GESTIÓN POR PROCESOS

Las empresas son cada vez más complejas, la revolución industrial hizo que hombres y
máquinas se coordinaran con un objetivo claro LA PRODUCTIVIDAD. Las
organizaciones estrellas eran las fábricas, se establecían cadenas de mando mediante
las cuales se transmitían las órdenes, a las personas de los niveles jerárquicos inferiores
se les denominaba mano de obra por que no precisaban gran cualificación, debían
adaptarse a los ritmos de fabricación y las relaciones humanas se resumían al control y
supervisión de las tareas operativas.
Actualmente, existen organizaciones complejas en cualquier sector y todas con
necesidades organizativas, ahora no se precisa solo la productividad si no también se
debe hablar en términos de conocimiento e innovación, no obstante la mayoría de las
empresas han heredado los antiguos esquemas de organización, basados en la
jerarquía y la especialización.

Figura 13: Jerarquía y especialización

Los principios en los que se basan este tipo de organización son los siguientes:

PRIMERO: Las órdenes se transmiten de arriba hacia abajo es decir, los que están
arriba tienen como funciones el tomar decisiones que transmiten a los que están más
abajo mientras controlan que las órdenes se cumplan.
SEGUNDO: las personas se agrupan según el tipo de tarea que realizan y el tipo de
conocimientos que dichas tareas requieren.
Estos modelos presentan las siguientes ventajas:

 Establece fácilmente los objetivos prioritarios de la organización

 Permite potenciar el conocimiento especializado

 Es sencilla de representar

 Fácil de interiorizar como modelo organizativo

No obstante existen exigencias del entorno que no se pueden ignorar y es el entorno

que persigue un cambio de paradigma. Las organizaciones más exitosas el mundo se
gestionan en base a otros principios que han demostrado ser eficientes y eficaces en
diferentes situaciones, aunque de acuerdo a las diferentes culturas existen diferencias
en la práctica administrativa existen fundamentos que permanecen comunes. En este
punto es preciso revisar los 8 principios de excelencia empresarial:

1
 1. Orientación los resultados
2. Orientación hacia los clientes
3. Liderazgo y constancia en los objetivos
4. Gestión por procesos
5. Desarrollo e implicación de las personas
6. Aprendizaje innovación y mejora continua
7. Desarrollo de alianzas
8. Responsabilidad social

Es importante revisar si estos principios pueden operativizarse a través de los modelos

tradicionales, por lo tanto revisaremos algunos de estos principios.

En relación a la orientación a los resultados. También es fácil de engranar en el

modelo funcional clásico (o eso es lo que parece), al existir una jerarquías las
personas de los niveles inferiores realizan tareas siguiendo las directrices de las
personas que están en los niveles superiores, se trabaja para la consecución de los
objetivos que llegan de arriba. Pero debido al flujo ascendente que acabamos de ver lo
normal es que los objetivos sean departamentales, se corre el riesgo de que los
objetivos de los diferentes departamentos no sean complementarios y no sean
coherentes desde el punto de vista global de la empresa. Un objetivo de incremento de
ventas en el departamento comercial implica una gran carga de trabajo a producción y
un objetivo de producción afectará mucho al departamento de expediciones.

En relación a la orientación hacia los clientes. Está claro que el cliente es un

stakeholder importantísimo para la organización, las empresas no sobreviven sin
clientes, ¿Pero dónde están el cliente en el modelo funcional?. Siguiendo su enfoque
jerárquico especialista es muy difícil situar el cliente, en todo caso debería estar al
principio y al final de las operaciones transversales que hemos mencionado.
Entre otras consideraciones el modelo funcional no promueve la autonomía, hace que
las actividades se orienten verticalmente, reduce la capacidad de toma de decisiones
de los niveles más bajos, tampoco parece promover una mejora orientada al cliente ya
que separa drásticamente en departamentos la secuencia de actividades que van
añadiendo valor al producto o servicio para nuestro cliente. En todo caso el cliente
debería estar al principio y al final de operaciones transversales como en la siguiente
imagen:

En relación al aprendizaje y la innovación En la actualidad cualquier organización

debe innovar y mejorar continuamente basándose en el aprendizaje y esto solo pueden
hacerlo personas capaces, implicadas y autónomas para la toma de decisiones. No hay
mejora, ni innovación sin ideas y no hay ideas sin personas autónomas y motivadas. El
modelo funcional (tradicional) no promueve la autonomía, hace que las actividades se
orienten verticalmente, reduce la capacidad de toma de decisiones de los niveles más
bajos. Tampoco parece promover una mejora orientada al cliente ya que separa
2
drásticamente en departamentos la secuencia de actividades que van añadiendo valor
al producto o servicio para nuestro cliente.

Por lo tanto debemos aprender a gestionar las organizaciones por procesos y no por
funciones el enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y
fundamental para la obtención de resultados. En efecto, un resultado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un proceso.
Por lo tanto es necesario conocer qué se entiende por proceso. Según la norma ISO
9000:2005 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Con esta
definición, se puede deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cómo los
resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera más eficiente si se
consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que dichas
actividades deben permitir una transformación de unas entradas en salidas y que en
dicha transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el
conjunto de actividades.

El hecho de considerar las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos,

permite a una organización centrar su atención sobre “áreas de resultados” (ya que los
procesos deben obtener resultados) que son importantes conocer y analizar para el
control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención
de los resultados deseados.
Tener claro un proceso una serie de actuaciones tales como:

- Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.

- Identificar la interrelación con otros procesos.
- Definir las responsabilidades respecto al proceso.
- Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
- Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del
proceso.

Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vínculos
dentro del sistema de procesos (incluyendo su combinación e interacción) se pueden
conocer los resultados que obtienen cada uno de los procesos y cómo los mismos
contribuyen al logro de los objetivos generales de la organización. A raíz del análisis de
los resultados de los procesos (y sus tendencias), se permite, además, centrar y priorizar
las oportunidades de mejora.

Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones

a emprender por parte de una organización para dotar de un enfoque basado en
procesos a su sistema de gestión, se pueden agregar en cuatro grandes pasos:

1. La identificación y secuencia de los procesos.

2. La descripción de cada uno de los procesos.

3
 3. El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición
realizado.

A continuación, se desarrolla cada uno de estos pasos, de manera que a través de los
mismos se pretende facilitar el entendimiento del enfoque basado en procesos y de
cómo hacerlo efectivo en cualquier organización.

LA IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIA DE LOS PROCESOS. EL MAPA

DE PROCESOS

El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organización, es

precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que deben configurar el
sistema, es decir, qué procesos deben aparecer en la estructura de procesos del
sistema. Hay que plantearse, por tanto, cuáles de los procesos son los suficientemente
significativos como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qué
nivel de detalle. La identificación y selección de los procesos a formar parte de la
estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca
de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se
orientan hacia la consecución de los resultados.
Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son:

- Influencia en la satisfacción del cliente.

- Los efectos en la calidad del producto/servicio.
- Influencia en la misión y estrategia.
- Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
- Los riesgos económicos y de insatisfacción.
- Utilización intensiva de recursos.

Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan

llevar a cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo
aplicar técnicas de “Brainstorming”, dinámicas de equipos de trabajo, etc. En cualquiera
de los casos, es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de
la organización para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de
la organización, así como para garantizar la alineación con la misión definida. Una vez
efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de definir
y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las
interrelaciones existentes entre los mismos. La manera más representativa de reflejar
los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente a través de un mapa
de procesos, que viene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos que
conforman el sistema de gestión dela organización.

 El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de

procesos que conforman el sistema de gestión

Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretación del

mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que
pueden encajar los procesos identificados.El tipo de agrupación puede ser establecido
por la propia organización no existiendo una regla específica al respecto.

 La agrupación de los procesos permite establecer analogías entre los

mismos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa
en su conjunto
4
A continuación se ofrecen un posible tipo de agrupación:

En este modelo existen:

- Procesos operativos, de realización, de negocio o centrales

Son los procesos relacionados con la realización del producto o la prestación del
servicio, son los procesos que añaden valor directamente al producto o servicio.
- Procesos estratégicos o de gestión
Son los procesos que están vinculados con la alta dirección son aquellos que permite
definir el rumbo de la organización.
- Procesos de apoyo o soporte
Son los procesos que dan soporte a los procesos operativos en temas relativos a
recursos y mediciones.

Otro modelo de agrupación es el siguiente:

Donde:

• Procesos de planificación como aquellos procesos que están vinculados

al ámbito de las responsabilidades de la dirección y se encuentran en
consonancia con el capítulo 5 de la norma de referencia.
• Procesos de gestión de recursos como aquellos procesos que permiten
determi-
nar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos,
infraestruc-
tura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el capítulo
6 de la norma de referencia.
• Procesos de realización del producto como aquellos procesos que
permiten llevar a cabo la producción y/o la prestación del servicio, y se
encuentran en consonancia con el capítulo 7 de la norma de referencia.
• Procesos de medición, análisis y mejora como aquellos procesos que
permiten

5
 hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer
acciones de
mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma de
referencia.

Considerando la agrupación elegida por la organización el mapa de procesos debe

incluir de manera particular los procesos identificados y seleccionados, planteándose la
incorporación de dichos procesos en las agrupaciones definidas. Para establecer
adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar
acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quien y donde van, qué entradas
necesita el proceso y de donde vienen. Así los procesos identificados deben presentarse
en las agrupaciones definidas por la organización su relación general en el mapa de
procesos. Las agrupaciones se pueden entender como macro procesos que incluyen
dentro de sí otros procesos. A su vez uno de estos procesos se pueda desplegar en
otros procesos (subprocesos o procesos de segundo nivel).

En función del tamaño y la complejidad de la organización la cantidad de procesos y los

niveles serán diferentes. Se pueden emplear estructuras de “cascada” en soportes
diferentes pero vinculados apropiadamente. No obstante, hay que tener cuidado cuando
se utiliza este tipo de “representación en cascada”, ya que se puede caer en un exceso
de documentación, que además puede dificultar la interpretación de los mapas.

Hay que tener presente que los mapas de procesos son un instrumento para la gestión
y no un fin en sí mismo. El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá, como
ya se ha comentado anteriormente, del tamaño de la propia organización y de la
complejidad de sus actividades. Es importante alcanzar un adecuado punto de equilibrio
entre la facilidad de interpretación del mapa o los mapas de proceso y el contenido de
información. Por un lado, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener
mucha información, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de
procesos (es decir, contener un exceso de información con poco valor y/o un excesivo
detalle, que dificultan la interpretación).

A continuación, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se

han empleado las agrupaciones anteriormente indicadas.
6
Un mapa con cuatro agrupaciones podría ser como el siguiente:

En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podría conducir a la

consideración de procesos muy “atomizados” que representan resultados de escaso
interés por sí solos, y que sería de mayor utilidad y más fácil manejo si se consideraran
de manera más agregada.

7
  El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la
estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea
“gestionable”.

En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podría conducir
a la pérdida de información relevante para la gestión de la organización. Por ello, es
necesario alcanzar una solución de equilibrio. Hay que tener en cuenta que cada
proceso implicará el manejo de una serie de indicadores y los indicadores ofrecen
información. Es conveniente que esta información sea la adecuada y relevante, y que
los indicadores seleccionados sean, a su vez, manejables. El establecimiento y
determinación de la estructura de procesos de una organización es una “tarea” que
implica la realización de muchos ajustes. Es habitual y normal que una organización
establezca un primer mapa de procesos y, al cabo del tiempo, se percate de la
necesidad de modificar dicha estructura por diferentes motivos:

- Necesidad de agregar procesos para establecer indicadores más relevantes.

- Conveniencia de desagrupar procesos para obtener información de resultados
de interés a mayor nivel de detalle.
- Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos.
- Etc.
Enfocar a procesos la gestión de una organización requiere de un importante dinamismo
que implica la posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificaciones y
actualizaciones a lo largo del tiempo, aunque lo deseable es buscar una estabilidad en
la estructura, una vez implantado este enfoque. Por último, es necesario recordar que
la representación e información relativa a los procesos (incluyendo sus interrelaciones)
no acaba con el mapa de procesos, si no que a través de la descripción individual de los
mismos, se puede aportar información relativa a estas interrelaciones.
 Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la información contenida en
el mapa de proceso y su facilidad de interpretación y representatividad

DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS.

El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la

estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa
no permitesaber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas
en salidas. La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y
métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a
cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo. Esto implica que la descripción
de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas
características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

8
Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representación
gráfica, el esquema para llevar a cabo esta descripción puede ser el que se refleja a
continuación:

Diagrama de proceso
La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un
diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e
interrelacionadas entre sí. Estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades
en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia
de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los
límites del mismo. Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos
diagramas es la vinculación de las actividades con los responsables de su ejecución,
ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se relacionan los diferentes actores que
intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema “quién-qué”, donde en la
columna del “quién” aparecen los responsables y en la columna del “qué” aparecen las
propias actividades en sí.

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En este diagrama se puede observar cómo es posible llevar a cabo una descripción de
las actividades de manera gráfica y vincular cada actividad con el responsable de
llevarla a cabo. Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede
recurrir a la utilización de una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común,
y que facilitan la interpretación de los mismos. Existen normas para este tipo de
representación simbólica, si bien se centran en procesos específicos tales como
procesos industriales, de instalaciones o automatización industrial (como la norma ISO
10628:2001 o la norma UNE 1096-3:1991), no existiendo una norma específica para la
representación simbólica de diagramas de proceso.

Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensión de las
actividades que lo comprenden no se pueda representar gráficamente el conjunto de las
10
mismas en un diagrama. Esta dificultad se puede solventar a través de llamadas a pie
de diagrama, o bien a través de otros diagramas de proceso complementarios (que
salen a partir del proceso mayor) o bien a través de otros documentos como
procedimientos específico o instrucciones de trabajo, según convenga.

Aunque la elaboración de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo,

la representación de las actividades a través de este esquema facilita el entendimiento
de la secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de la “cadena
de valor”, así como de las interfases entre los diferentes actores que intervienen en la
ejecución del mismo. Cuando la ausencia de una documentación o la falta de
descripción en detalle de una o varias actividades impliquen que un proceso no se
ejecute de manera eficaz, la organización debería plantear o replantear el grado de
descripción documental respecto al proceso en cuestión.

 El nivel de detalle en la descripción de las actividades de un proceso será

el necesario para asegurar que éste se planifica, controla y ejecuta
eficazmente

Por otra parte, no hay que olvidar que es deseable que la documentación de las
actividades de los procesos sea ágil y manejable, de fácil consulta e interpretación por
las personas afectadas. La utilización de diagramas de proceso ofrece una posibilidad
a las organizaciones de describir sus actividades con las ventajas anteriormente
mencionadas, siendo además todo ello compatible con la descripción clásica, es decir,
con una descripción con mayor “carga burocrática”.

FICHA DE PROCESO
Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que
pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las
actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

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La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser
decidida por la propia organización, si bien parece obvio que, al menos, debería ser la
necesaria para permitir la gestión del mismo, y en todo caso lo importante de la ficha es
el tipo de información incluida más que la forma. En el ejemplo se aprecia que, además
de la identificación del propio proceso y de otra información relevante para el control
documental, aparecen términos tales como la misión del proceso, el alcance del mismo,
las interrelaciones a través de las entradas y salidas, los indicadores y variables de
control, etc. asociados a conceptos que se han considerado esenciales para poder
gestionar el mismo.

A continuación se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para

la gestión de un proceso y que una organización puede optar por incluirlo en la ficha de
proceso correspondiente.

Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón
de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los
indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del
proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es
necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y
movilizar a los actores que intervienen.
Límites del proceso: Los límites del proceso están marcados por las entradas y las
salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes
reciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos,
y es necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso
y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas y
salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.
Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de
proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad
(fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.
Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y
seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto.
Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así
como planificar los valores deseados para los mismos.
Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene
capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los
actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o
comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Permiten
conocer a priori dónde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo.
Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito
del proceso con fines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o
inspecciones en el propio proceso.
Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos
documentos o registros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten
evidenciar la conformidad del proceso y de los productos con los requisitos.
Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar
en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de
trabajo necesario para ejecutar el proceso.

De la información anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar

y recoger en la ficha de proceso la misión u objeto del mismo como una característica
fundamental. La misión u objeto de un proceso se refiere al propósito, a su razón de ser,
y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito de dicho
12
proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia
general de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de
procesos. Para establecer la misión de un proceso es también importante realizar un
análisis del alcance del mismo y las interrelaciones con los otros procesos existentes (a
través de las entradas y salidas).
El alcance de un proceso establece la extensión de las actividades que componen el
proceso, pudiéndose caracterizar, al menos, por la primera actividad y la última. La
finalidad es determinar de manera explícita qué actividades caen en el ámbito del
proceso, considerando que la ejecución de las mismas es lo que debería permitir la
consecución de la misión. Sin embargo, no es necesario hacer una descripción
exhaustiva del alcance del proceso en la ficha, en la medida que estas actividades ya
queden recogidas en detalle a través del diagrama de proceso, según el esquema de
descripción considerado.

 A la hora de incluir el alcance y los límites de un proceso en una ficha de

proceso (o en el soporte que la organización considere oportuno), es
importante garantizar la coherencia con las actividades consideradas en
el diagrama de proceso (o en el documento donde se hayan descrito).

Esta delimitación del proceso queda reforzada con la identificación de sus entradas y
proveedores, y de sus salidas y clientes. Tanto las entradas como las salidas pueden
ser de diferente naturaleza: materias primas, materiales procesados, productos
terminados, información, servicio técnico, operación de mantenimiento, personas, … A
su vez, los proveedores y clientes pueden ser tanto internos (es decir, otros procesos)
como externos a la organización.

El grado de descripción de las entradas y salidas dependerá de la necesidad de

determinación de los requisitos asociados a las mismas. Así, las entradas deberán
cumplir con una serie de requisitos para que puedan considerarse aptas para ser
procesadas (ejemplo: plancha metálica de acero de 1 x 0,5 metros cuadrados, y de
espesor de 5 ± 0,2mm), mientras que las salidas deberán cumplir con los requisitos que
le correspondan para satisfacer a los clientes a los que va destinado (ejemplo: plancha
metálica de acero embutida con dimensiones y tolerancias según plano del producto,
describiéndose los requisitos a cumplir a través de las especificaciones del plano). Esta
circunstancia va a condicionar el nivel de detalle necesario para la descripción de las
entradas y salidas, las cuales podrán recogerse en la propia ficha de proceso y/o
mediante el uso de otro soporte adicional.

En relación con lo anterior, las inspecciones que se llevan a cabo en el ámbito de un

proceso se establecen con el fin de comprobar el cumplimiento de estos requisitos,
generalmente en las salidas del proceso; si bien también se pueden establecer sobre
las entradas o en fases intermedias del mismo. Por otro lado, los tipos de resultados
que interesan conocer de un proceso están condicionados por la misión, que deberá
formularse contemplando la necesidad de que dicho proceso cumpla los requisitos
aplicables (principalmente por parte de los productos). Los resultados reales que
obtenga el proceso permitirán conocer el grado en que se cumplen dichos requisitos y,
por tanto, si el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión.

Estos resultados se podrán medir a través de indicadores, los cuales se deberán

determinar y formular de manera que permitan el aporte de información relativa a cómo
el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. De esta forma se
refuerza el hecho de que las actividades del proceso se orientan hacia la consecución
de resultados y que estos resultados reflejan la consecución de la misión del proceso.
Como ejemplo, si en un proceso de “transporte” la misión establece la “entrega a tiempo”
13
como un aspecto importante, las salidas del proceso podrían tener asociado un requisito
de entrega en “menos de 24 horas”, lo que podría medirse a través de algún indicador
como el “porcentaje de pedidos entregados en menos de 24 horas”. En la medida que
este indicador refleje valores “adecuados”, se puede determinar si el proceso se orienta
o no a cumplir su misión.

La responsabilidad de que un proceso consiga su misión recaerá sobre el propietario

del proceso. Para ello, el propietario deberá liderar el proceso, actuando o asegurando
que se actúa, cuando sea necesario, sobre aquellas variables de control que le permitan
conducir al proceso hacia su misión. Estas variables de control se entienden, por tanto,
como los grados de libertad del procesoque influyen de manera previsible en el valor de
los indicadores. Las variables de control estarán constituidas, principalmente, por
aquellos parámetros sobre los que el propietario del proceso tiene capacidad de
actuación.

En ocasiones, es posible que en un proceso influyan también otros parámetros que no

estén bajo el control del propietario y que pueden afectar al comportamiento del proceso
y, por tanto, a los indicadores. Por ejemplo, en un proceso de “fusión” (de material sólido
a través de un horno) el consumo de combustible puede ser una variable de control
típica sobre la que puede actuar el propietario del proceso y, sin embargo, el aumento
del tamaño del hogar del horno, que también puede influir en la capacidad del proceso,
podría no ser un parámetro bajo el control del propietario. En estas circunstancias, se
debe realizar un análisis respecto a las responsabilidades asignadas a fin de, si procede,
gestionar la intervención de las funciones que sí tengan capacidad de actuación en
dichos parámetros.

No obstante, y a modo de resumen, una organización debe tender a configurar sus

procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misión y, en
consecuencia, los resultados deseados a través de valores de referencia sobre los
indicadores establecidos (es decir, los objetivos). Para ello, deberá asignar como
propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control
que previsiblemente le conduzcan a la consecución de los objetivos definidos. Con estas
consideraciones, se debe formalizar la ficha de proceso correspondiente. En sucesivos
apartados de esta guía se abordará con más detalle el seguimiento y medición de los
procesos como base para el control de los mismos.

PROCESO Y PROCEDIMIENTO

Una vez establecido el esquema de descripción de los procesos y antes de seguir

avanzando, es importante hacer una reflexión sobre las diferencias entre procesos y
procedimientos. Los procedimientos documentados han servido y sirven para establecer
documentalmente la manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades,
centrándose en la forma en la que se debe trabajar o que se deben de hacer las cosas
para llevar a cabo una determinada tarea.

Por el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acentúa la finalidad

de las actividades que componen dicho proceso. El proceso debe permitir el que se
efectúe un cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada. Para llevar a
cabo esta transformación, será necesario ejecutar una serie de actividades, las cuales
pueden ser de “procedimiento” o ser de tipo mecánico, químico, o de otra índole.

Los procesos se centran, por tanto, en obtener resultados como consecuencia de la

transformación que producen las actividades que lo componen. Por ello, los procesos
14
tienen objetivos relacionados con los resultados que obtienen, y para ello se debe
ejercer un control para que las entradas sean las adecuadas, las actividades se realicen
de manera conforme y los recursos se empleen en el momento apropiado y de forma
correcta. Resumiendo estas cuestiones, la diferencia fundamental radica en que un
procedimiento permite que se realice una actividad o un conjunto de actividades (y si
además es un procedimiento documentado existiría un soporte documental), mientras
que un proceso permite que se consiga un resultado. Es obvio, no obstante, que las
actividades que componen un proceso se pueden explicar a través de un procedimiento
documentado, si bien ahí se acaba el parecido.

PROCEDIMIENTOS PROCESOS
Los procedimientos definen la secuencia Los procesos transforman las entradas
de pasos para ejecutar una tarea en
Los procedimientos existen, son estáticos salidas mediante la utilización de
Los procedimientos están impulsados por recursos
la finalización de la tarea Los procesos se comportan, son
Los procedimientos se implementan dinámicos
Los procedimientos se centran en el Los procesos están impulsados por la
cumplimiento de las normas consecución de un resultado
Los procedimientos recogen actividades Los procesos se operan y gestionan
que pueden realizar personas de Los procesos se centran en la
diferentes departamentos con diferentes satisfacción de
objetivos. los clientes y otras partes interesadas
Los procesos contienen actividades que
pueden realizar personas de diferentes
departamentos con unos objetivos
comunes.

En adelante, no se deberá olvidar que la descripción de las actividades tiene sentido en

la medida que apoya la consecución de resultados para los procesos.

EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la

importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin de
conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren los
objetivos previstos. No se puede considerar que un sistema de gestión tiene un enfoque
basado en procesos si, aún disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos
“diagramas y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer
sus resultados.

El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está
obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben
orientar las mejoras. En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco
de un proceso (o de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la
capacidad, la eficacia, la eficiencia y la ética del mismo, todo ello alineado con su misión
u objeto, como no podría ser de otra manera. Dado que la finalidad de los indicadores
es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto
introducir estos conceptos:

15
  Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar
un producto que cumple los requisitos para ese producto.
 Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.
 Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
 Ética: Los resultados en las personas.

La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos

determinados requisitos (ej: el proceso de Logística tiene una capacidad del 90% de
cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del
proceso está referida a con qué extensión los resultados que obtiene el proceso son
adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de
Logística no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en
menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%). De
esto se deduce que la eficacia es un concepto relativo, y surge de comparar los
resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener.

Una organización debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente para
permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello
se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realización de un
seguimiento y medición adecuado. Es más, una organización debería preocuparse
también por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilización de recursos, es
decir, además de la eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos.
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por tanto,
recoger los recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre utilizadas,
tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logística podría tener un indicador tal como:
coste de transporte por kilómetro). La información aportada por estos indicadores
permite contrastar los resultados obtenidos con el coste de su obtención. Cuanto menos
coste consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, más eficiente será.
Finalmente un factor sumamente importante es la ética, las personas son el recurso más
importante de las organizaciones y la esta debe desarrollar este recurso para lograr se
sustentable en el tiempo.

INDICADORES DEL PROCESO

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada

y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno
o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad, la eficacia, la
eficiencia y la ética de los mismos.

 “Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión

numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del
análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros
de actuación (variables de control) asociados.

En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo

largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el
proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el
comportamiento del proceso), según convenga.
La dinámica de esta gestión de los procesos consiste, por una parte, en determinar y
desarrollar objetivos, según una estrategia de mejora continua previamente definida, y
por otra, efectuar los ajustes necesarios para alcanzar esos objetivos. Las

16
características que identifican a los objetivos de un sistema de gestión son las
siguientes:

- Ser medibles, es decir se puede conocer el grado de consecución de un

objetivo (por ejemplo: beneficios después de impuestos > 4 millones);
- Ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad:
- Estar coordinados;
- Ser desafiantes y comprometedores;
- Involucrar al personal;
- Poder desarrollarse en planes de actuación.

Los indicadores tienen por objeto proporcionar información sobre los parámetros
ligados a las actividades o los procesos implantados. Las características que definen
a los indicadores de un sistema de gestión son las siguientes:

a. Simbolizan una actividad importante o crítica. Son ejemplos de

indicadores: % mensual de reclamos, Productividad mensual,
Facturación mensual, % Absentismo, % Cuota de mercado, % de
aparición de la empresa en los medios de comunicación frente a la
competencia, etc.;
b. Tienen una relación lo más directa posible sobre el concepto valorado
con objeto de ser fieles y representativos del criterio a medir;
c. Los resultados de los indicadores son cuantificables, y sus valores se
expresan normalmente a través de un dato numérico o de un valor de
clasificación;
d. El beneficio que se obtiene del uso de los indicadores supera la
inversión de capturar y tratar los datos necesarios para su desarrollo;
e. Son comparables en el tiempo, y por tanto pueden representar la
evolución del concepto valorado. De hecho, la utilidad de los
indicadores se puede valorar por su capacidad para marcar
tendencias;
f. Ser fiables, es decir proporcionan confianza a los usuarios sobre la
validez de las sucesivas medidas;
g. Ser fáciles de establecer, mantener y utilizar;
h. Ser compatibles con los otros indicadores del sistema implantados y
por tanto permitir la comparación y el análisis.

Para permitir analizar una situación y tomar las acciones correctivas o preventivas
necesarias, la dirección debe conocer la información en tiempo real. La evolución en
el tiempo y las desviaciones con respecto a los objetivos serán los aspectos que más
particularmente interesen a la dirección y a los responsables de las áreas afectadas.
Por ello, los cuadros de mando tienen por objetivo reagrupar y sintetizar los

17
indicadores para presentarlos de manera que puedan ser utilizados por la dirección
de la organización y por los responsables.
Los indicadores y los cuadros de mando son pues herramientas indispensables para
dirigir una organización, un equipo o un proceso y alcanzar los objetivos previstos.
Además, pueden utilizarse para dirigir un sistema de gestión de la calidad.

Visión-Misión

Planificación Estratégica

Objetivos (Nivel 1)

Planes de Actuación

INDICADORES

Objetivos (Nivel 2)

Planes de Actuación

En general, las organizaciones establecen objetivos derivados de su visión y

estrategias. Así mismo, con objeto de coordinar todas las actividades de la
organización hacia la consecución de los objetivos generales (objetivos de nivel 1), se
debe llevar adelante un "despliegue" de objetivos a los niveles de gestión interiores
(objetivos de nivel 2, nivel 3, etc.). De esta forma se puede conseguir que los "planes
de actuación" o “planes operativos” se desarrollen de forma coordinada.

En este contexto es muy interesante diseñar los indicadores en función de los objetivos
establecidos por una aproximación descendente, de tal forma que al igual que existen
objetivos de nivel 1, 2. 3. etc., existan indicadores de nivel 1,2,3, etc.

Así mismo, con objeto de conocer las necesidades de indicadores a desarrollar,

conviene también identificar a los clientes o usuarios de los indicadores y de los
cuadros de mando (el responsable de la organización, de un equipo, de un proceso,
un operario, etc.) y determinar, de acuerdo con éstos, los elementos que mejor puedan
contribuir a poner de manifiesto una situación respecto a los objetivos establecidos.

Especificando los conceptos que pueden considerarse a la hora de desarrollar los

indicadores, basándose en las necesidades identificadas según los criterios del
capítulo anterior. Un indicador no debe dar lugar a interpretaciones diferentes, por ello
para conseguir este objetivo, cada usuario deberá aplicar los criterios aquí indicados
en función de sus necesidades. Los conceptos son los siguientes:

Selección de indicadores. Este apartado responde a la pregunta "¿Qué indicadores

interesa poner en marcha?". Existen muchos indicadores posibles que se pueden
desarrollar, y probablemente todos ellos interesantes para la organización. No
obstante, los recursos de toda Organización son limitados y por ello sólo se deben
desarrollar aquellos indicadores que son "rentables" para la Organización, es decir,
aquellos para los cuales la importancia de la información que simbolizan justifique el
esfuerzo necesario para su obtención. Para priorizar los indicadores a desarrollar se
pueden utilizar los siguientes criterios relativos a las áreas a valorar:

- Grado de cumplimiento de los objetivos asignados y de las acciones

derivadas;

18
 - Evolución de los factores críticos de éxito de la organización o área evaluada
(satisfacción de clientes y partes interesadas, resultados económicos,
productividad, clima laboral...);
- Evolución de las áreas, procesos o parámetros conflictivos o con problemas
reales o potenciales.

Así mismo pueden considerarse los siguientes criterios:

- La información sobre el coste y de los recursos necesarios para establecer el
sistema de indicadores: forma de obtener la información, tratamiento,
documentación, etc.;
- La fiabilidad del proceso de captación de la información y su explotación, así
como la capacidad en plazo y nivel de motivación del personal involucrado
para desarrollar la actividad.

Denominación del indicador. Este apartado responde a la pregunta "'¿Sobre qué se

quiere llevar la medida?". La denominación corresponde a la definición del concepto a
valorar. Por ejemplo: rapidez de gestión, número de nuevos clientes, nivel de
satisfacción de los cursos impartidos, índice de accidentalidad, productividad mensual,
etc. A la hora de desarrollar los indicadores, hay que considerar que aporten valor y
que no sean redundantes (formulando el mismo concepto de diferentes formas).

Forma de cálculo, especificación del indicador y fuentes de información. Este

apartado responde a la pregunta ¿cómo se calcula?. La forma de cálculo es el sistema
que se emplea para computar la información y llegar al resultado, liste apartado no sólo
puede recoger las definiciones de los términos y las observaciones necesarias, sino
también la periodicidad con la que se calcula el indicador: mensual, trimestral, anual,
etc. El indicador puede ser, por ejemplo:
- un recuento:
- un grado de medida o una estimación sobre una escala de valor
- un porcentaje:
- un ratio:
- una nota estimada en función de una tabla de datos, etc.

Además de establecer una denominación, el indicador debe ser especificado de forma

que no pueda generar malas interpretaciones. En este sentido se debe definir con
detalle el concepto que se quiere valorar. Por ejemplo: el indicador "rapidez de gestión
comercial", puede quedar especificado como "plazo medio mensual entre la solicitud
de oferta y su envío". Muchas veces se emplean términos que pueden ser entendidos
de varias formas ya que no están definidos o no lo están con claridad, o se hace un
uso particular de un término común.

Con objeto de alcanzar un indicador fiable y comparable en el tiempo, es muy

importante definir todos aquellos conceptos que puedan ser interpretados de diferente
forma. De esta manera y con relación al ejemplo anterior pueden suscitarse las
siguientes dudas: ¿las solicitudes de oferta se refieren a su totalidad, o sólo a la línea
de productos más importante de la empresa?, ¿las solicitudes de oferta se refieren
también a las recogidas por teléfono?, ¿el "envío" se refiere al momento en el que el
departamento comercial termina la oferta o a la fecha real de envío?, etc. En ocasiones
ayuda mucho a interpretar el indicador, el hecho de añadirle un apartado de
"definiciones".

Así mismo, la especificación del indicador debe hacer a éste representativo del
concepto que se desea conocer. Por ejemplo, si queremos conocer el absentismo

19
 anual, y la especificación la formalizamos como "número de horas de absentismo
anual”, puede resultar que si el personal de la organización aumenta o disminuye ese
año, se modifique el resultado de la medida, pero no debido al absentismo real, sino al
incremento o decremento de plantilla. Por ello, en este caso un indicador más
adecuado sería el porcentaje de absentismo sobre horas totales trabajadas.
Así mismo, en aquellos casos en los que pueda existir diferencia de criterios con
relación a las fuentes de la información, conviene especificar cuáles son las fuentes
empleadas para obtener los datos utilizados en el cálculo del indicador.

Forma de representación. Muchas veces es conveniente representar la evolución del

objetivo en un gráfico que muestre de forma expresa al personal involucrado los
resultados alcanzados. De esta forma se puede conseguir un mayor grado de
implicación en la actividad y una mayor rapidez a la hora de modificar una evolución
negativa. La información se puede representar de diferentes formas tales como:
- diagramas: histogramas, sectores, radial, curvas, etc.;
- tabla cifrada;
- colores;
- símbolos, dibujos, etc.

Para seleccionar si una gráfica debe mostrar la mejora de forma ascendente o

descendente es recomendable seguir el lema "los problemas disminuyen, las mejoras
aumentan". Es decir, todo indicador positivo (por ejemplo, rendimiento, beneficios, etc.)
representa la mejora mediante una gráfico (curva, barra, etc.) ascendente, mientras
que todo indicador negativo (plazo de entrega, % defectos, etc.) muestra su mejora en
gráficas que descienden.

Definición de responsabilidades. Conviene definir las responsabilidades para:

- La forma de obtener (o "captación'") de la información. Seleccionar a los
responsables de la captación de la información, de entre las personas
implicadas en los procesos medidos, permite integrar fácilmente las tareas de
esta captación en sus actividades habituales;
- El análisis y la explotación de los indicadores o cuadro de mando;
- La comunicación de los resultados a los responsables y personas autorizadas.

Definición de umbrales y de objetivos. Con objeto de facilitar el uso de los

indicadores ligados a la gestión y al control, es muy común a representación de los
objetivos a alcanzar, o los umbrales a considerar junto a los indicadores relacionados.
En este sentido los objetivos a conseguir pueden llevar a definir umbrales para ciertos
indicadores como, por ejemplo, los siguientes:
- mínimo y / o máximo a respetar sin modificar el proceso;
- valor a conseguir;
- consecución sucesiva de valores en el tiempo.

En relación al cuadro de mando es importante tener en cuenta que la finalidad de un

cuadro de mando es la de evidenciar la necesidad de tomar acciones para alcanzar los
objetivos previstos y mejorar los procesos. En su elaboración es aconsejable estudiar
la forma del cuadro de mando y la selección de los indicadores de manera que se
facilite su lectura y la toma de decisiones.

Como herramienta de gestión, un cuadro de mando debe poner en evidencia aquellos

parámetros de la organización que no se ajustan a los límites establecidos por ésta y
advertir sobre aquellos otros que se mueven en niveles de tolerancia de riesgo. Debe
también ser útil para asignar responsabilidades y facilitar la comunicación entre los

20
distintos niveles directivos permitiendo mejorar los resultados. Por ello, las
informaciones presentadas en un cuadro de mando deben estar validadas por los
usuarios de los indicadores y de los cuadros de mando. Por todo ello, se deben
considerar los siguientes aspectos:

- Presentar sólo aquella información que resulte imprescindible, de una forma

sencilla, resumida y peficaz, para la toma de decisiones. Se recomienda
representar un número reducido de indicadores. Un cuadro de mando con un
número de indicadores elevado (por ejemplo 15), puede dificultar la visión de
conjunto, y por tanto la toma de decisiones:
- Destacar lo relevante para una organización, poniendo en evidencia aquellos
parámetros que no evolucionan como estaba previsto, ya que se trata de una
herramienta de gestión:
- Simplificar su representación mediante la utilización de gráficos, tablas,
curvas, cuadros de datos, etc. El juego de colores puede utilizarse para
evidenciar cambios de estado, tendencias y situación respecto a un umbral:
- Uniformidad en su elaboración para facilitar las tareas de contrastar
resultados entre los distintos departamentos y áreas.

La implantación del sistema de indicadores y cuadros de mando, requiere no sólo la

correcta especificación de los indicadores, sino también involucrar a las personas
afectadas en su implantación. Este segundo aspecto puede ser el más difícil y por ello,
deben considerarse adecuadamente los criterios necesarios de formación,
comunicación, información y motivación. Por otro lado el análisis de la información
debe tener en cuenta el conjunto de indicadores representados en el cuadro de mando,
ya que la interpretación del resultado de un indicador puede cambiar según los
resultados de los demás indicadores. Por ejemplo: en un proceso de hospitalización
de pacientes, la información dada por el indicador "'duración de la hospitalización"
resulta más clara con la información dada por el indicador “índice de re-ingresos”.

Así mismo, un indicador es una información objetiva, y por tanto no debe estar afectada
por influencias o justificaciones que cambien el resultado, ya que las valoraciones
deben hacerse posteriormente a su obtención, es decir en la fase de análisis. Es
importante llevar a cabo un examen periódico del sistema de indicadores y cuadros de
mando para asegurarse de que siguen siendo pertinentes y cumplen con los objetivos
definidos. Para ello es recomendable cuestionar la utilidad y el coste de obtención de
los indicadores y la elaboración de los cuadros de mando. Este examen puede
realizarse, por ejemplo aprovechando una revisión de los objetivos de la organización,
mediante una encuesta a los usuarios, o analizando su alineamiento con los nuevos
objetivos.

Según los resultados de las evaluaciones periódicas, se deben mantener, modificar o

suprimir los indicadores existentes, o crearse nuevos indicadores. La formalización de
estos exámenes permite disponer de un sistema de indicadores y cuadro de mando
actualizado y fomenta la mejora continua de la organización. Se recomienda llevar a
cabo estas acciones según el ciclo de vida completo o parcial de los indicadores y
cuadros de mando. Las acciones de mejora del sistema de indicadores y cuadros de
mando puede llevarse a cabo de la misma manera que otras acciones de mejora
emprendidas en el sistema de gestión de la organización.

Ejemplo: Proceso PR-631 “Mantenimiento de la Infraestructura”

Paso 1: A modo de ejemplo, la misión de un proceso de esta índole podría ser
“asegurar que la infraestructura se mantiene para que los procesos productivos tengan
21
la capacidad necesaria que permita la producción y la conformidad del producto
realizado”. El proceso perseguiría, por tanto, que la infraestructura de producción (es
decir, los equipos de trabajo e instalaciones productivas) tengan un funcionamiento
correcto, lo que se traduce en que no se produzcan averías y que no se originen
productos defectuosos por un mal funcionamientode los equipos o desajustes en los
mismos.
Paso 2: Con el propósito indicado, a la organización le interesa conocer en qué medida
se producen averías o desajustes (pudiéndose entender por avería o desajuste como
cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la capacidad de algún o
algunos procesos para producir productos conformes). Los tipos de resultados que
orientan de qué manera el proceso se dirige hacia su propósito podrían estar referidos
a cantidad de averías, perdida de capacidad productiva y/o a unidades defectuosas
por desajustes en equipos, entre otros aspectos.
Paso 3: Una vez que están claros los tipos de resultados a medir, se determinan y
formulan los indicadores a emplear. En este ejemplo podrían ser:

INDICADOR CÁLCULO

I631.1 Porcentaje de averías al mes en I631.1 (Averías producidas al mes/Total de

equipos productivos)• 100
equipos productivos.

I631.2 (N.º de productos defectuosos por def.

I631.2 Producción defectuosa por
mant./Total productos producidos)• 100
deficiencias en el mantenimiento.

I631.3 (Tiempo no disponible de equipos por

I631.3 Falta de disponibilidad de equipos mant./ Total tiempo real de producción ) • 100

para producción.

Paso 4: Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qué

resultados se desean alcanzar, para esto se utiliza como base los resultados de la
planificación. De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador si no se compara
con “alguna referencia” que indique lo bueno o lo malo del resultado:

INDICADOR Resultado esperado (objetivo)

I631.1 Porcentaje de averías al mes en equipos productivos. 2%

I631.2 Producción defectuosa por deficiencias en el 0.5%

mantenimiento.
1%
I631.3 Falta de disponibilidad de equipos para producción.

Planificar la obtención de un resultado deseado (objetivo) implica obviamente

determinar el plazo de tiempo en el que se desea obtener dicho resultado, así como la
manera de llevar a cabo el seguimiento y medición del indicador. Para establecer un
22
objetivo es necesario saber cómo ha evolucionado el indicador hasta el momento e,
incluso, buscar comparaciones externas.

Paso 5: La formalización de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y al

resultado planificado. Cada organización deberá adoptar el soporte que estime más
conveniente. La ISO 66175 presenta entre otros, el siguiente ejemplo:

Como ya señalamos un proceso puede implicar uno o más indicadores que aporten
información acerca de los resultados que se están consiguiendo. Para la gestión de
algunos procesos puede ser también importante considerar la información proveniente
de otros indicadores que, aun cuando no reflejen la consecución de la misión, son
necesarios para la toma de decisiones. Estos indicadores suelen estar vinculados de
alguna forma con las entradas al proceso, las cuales provienen bien de otros procesos
de la organización o bien desde el exterior de la misma. Obviamente, en el ámbito de
un proceso, este tipo de indicadores no se pueden controlar, sino que vienen dados
desde el exterior, y además condicionan las decisiones sobre las variables de control.
Un ejemplo de este tipo de indicadores podría ser la temperatura exterior con que
llegan los materiales a un proceso de fusión en horno continuo.

CONTROL DE PROCESOS
23
El seguimiento y medición de los procesos, como ya se ha expuesto, debe servir como
mínimo para evaluar la capacidad, la eficacia, la eficiencia y la ética de los procesos, y
tener datos a través de mediciones objetivas que soporte la toma de decisiones. Esto
implica que para ejercer un control sobre los procesos, la información recabada por los
indicadores debe permitir el análisis del proceso y la toma de decisiones que repercutan
en una mejora del comportamiento del proceso. Obviamente, estas decisiones deberán
ser adoptadas por el responsable de la gestión del proceso o del conjunto de procesos
(propietario), y se adoptará sobre aquellos parámetros del proceso (o del conjunto de
procesos) para los que tiene capacidad de actuación. Estos parámetros son los que en
la ficha de proceso se han denominado como “variables de control”.

El esquema para el control del proceso es, por tanto, muy simple. A través de
indicadores se analizan los resultados del proceso (para conocer si alcanzan los
resultados esperados) y se toman decisiones sobre las variables de control (se adoptan
acciones). De la implantación de estas decisiones se espera, a su vez, un cambio de
comportamiento del proceso y, por tanto, de los indicadores. Esto es lo que se conoce
como bucle de control.
Sólo es posible que funcione el bucle de control si se es consciente de que la actuación
sobre las variables de control consiguen alterar los resultados del proceso y, por tanto,
los indicadores, es decir, si existe una relación “causa-efecto” entre las variables de
control y los indicadores. La manera en que se ejerce este control va a depender de la
tipología de procesos que se esté gestionando. Por este motivo, y con el fin de ilustrar
la manera de llevar a cabo el control de los procesos, se van a considerar a continuación
dos tipologías de procesos muy diferentes a modo de ejemplo: procesos con
repetibilidad (y en concreto del tipo productivo) y procesos sin repetibilidad (procesos de
planificación).

Control de procesos con repetibilidad

Algunos procesos, como es frecuente encontrar en producción, se suelen caracterizar
porque las actividades que los componen se ejecutan de manera muy repetitiva y en
espacios cortos de tiempo, lo que permite, a su vez, agrupar las salidas en ciclos de
producción uniforme en las que se obtiene un elevado número de productos. En este
tipo de procesos (en los que se tienen muchos datos), es posible plantear la utilización
de herramientas estadísticas para la obtención de indicadores relevantes del
comportamiento de los procesos. En tal caso, se puede recurrir a estimadores
estadísticos para encontrar indicadores representativos de los resultados de los
mismos. Para ello, lo primero que es necesario saber es si los datos que se obtienen
del proceso son susceptibles de tratarse estadísticamente o no, lo que significa poder
encontrar un modelo estadístico que explique el comportamiento de los resultados y así
poder establecer indicadores a través de estimadores estadísticos.

La manera en que es posible identificar estas condiciones es mediante la recopilación y

análisis de los datos respecto a una magnitud que interesa conocer (por ejemplo, para
un proceso de fabricación de ejes interesa conocer el diámetro de los ejes producidos).
Para este análisis se pueden utilizar, además, herramientas de representación
específicas (tablas, histogramas,…).

Ante un conjunto de datos obtenidos de una serie de mediciones (siguiendo el ejemplo

anterior podrían referirse a las medidas de diámetros realizados para una determinada
serie de fabricación de ejes), lo que más preocupa a una organización es conocer en
qué grado o extensión estos datos reflejan el cumplimiento de los requisitos del cliente.

24
Así, si se considera que los clientes demandan como requisito que los ejes tengan un
diámetro de X ± t mm (donde X es el valor central y t es la tolerancia admitida por el
cliente), estos datos deberían informar acerca de si los ejes producidos están dentro o
no de ese intervalo (entre X-t y X+t). Entran en juego entonces conceptos como la
variabilidad relacionada con la capacidad de los procesos.

Control de procesos sin repetibilidad (planificación)

Cuando estamos ante procesos donde las salidas se obtienen de manera espaciada en
el tiempo, de manera que son poco numerosas y las condiciones de obtención de las
salidas no son uniformes (ejecución de proyectos, obras, auditorías, procesos de
planificación, seguimiento de clientes, ...), no es posible llevar a cabo un análisis
estadístico del proceso.

De la misma forma que se ha planteado anteriormente con los procesos productivos con
repetibilidad, lo primero que es necesario determinar en este otro tipo de procesos es
también la capacidad que tienen para obtener los resultados deseados, dado que las
salidas de estos procesos no se pueden considerar repetitivas. En estos procesos no
es posible realizar un análisis previo del funcionamiento del mismo mediante la puesta
en marcha del propio proceso, debido a que el tiempo de ejecución no lo permitiría o
bien porque los datos obtenidos no serían representativos. ¿Qué se puede hacer en
esta situación? Para determinar si un proceso de esta índole es capaz de obtener una
nueva salida que sea conforme a las especificaciones que le aplican, se puede recurrir
a realizar en primer lugar comparaciones (tanto históricas como con otras
organizaciones) respecto a la ejecución de este proceso en otras ocasiones. Estas
comparaciones tienen como finalidad analizar otros productos realizados y/o servicios
prestados, de forma que se pueda conocer la analogía con el producto o servicio a
realizar y cómo se ha desarrollado el proceso para su obtención.

Así, por ejemplo, si en el ámbito de un proceso de realización de proyectos se desea

ejecutar un nuevo proyecto, la organización deberá conocer la capacidad para poder
realizarlo cumpliendo los requisitos, pudiendo para ello basarse en la información de
proyectos ejecutados anteriormente. Se podrán encontrar proyectos muy similares o no
tantos, o se podrá establecer la analogía entre partes del proyecto (hitos, etapas o fases
de proyecto).

Siguiendo con el ejemplo anterior, si en el nuevo proyecto a ejecutar existe una fase de
formación y se desea conocer el tiempo y las características necesarias para su
ejecución, la organización se podría basar en los datos de otros cursos dados con
anterioridad (tiempo para el diseño, impartición, capacidad de los docentes, …). Esto
permitiría planificar el proyecto y validar el proceso para ejecutarlo.

La determinación de la capacidad en un proceso no repetitivo implica, por tanto, el

análisis de dicho proceso cada vez que se vaya a ejecutar para un nuevo producto o
servicio, basándose en planificaciones anteriores y validando el proceso a través de sus
características.

El seguimiento y medición del proceso en ejecución se llevará a cabo por cada producto
o servicio a realizar, basándose en características tales como la planificación realizada
o las características que permiten validar el proceso (competencia de las personas,
equipos, …). Mediante este seguimiento se podrá estar en condiciones de tomar
acciones para procurar que, al final, la salida sea conforme.
Entre los indicadores que habitualmente se establecen en estos procesos destacan los
relativos al cumplimiento de las disposiciones planificadas, a través de los hitos
marcados en dicha planificación. el seguimiento y medición del proceso durante la
25
ejecución del producto o servicio (ejemplos: proyecto, obra civil, construcción de un
buque, etc.) se centrará en comparar lo ejecutado con lo planificado (a través de los
hitos) y analizar los desfases.

De este planteamiento se pueden obtener indicadores tales como:

- Porcentaje de obra o proyecto realizado
- Porcentaje de hitos o etapas demorados respecto a lo planificado
- Desfase de tiempo total acumulado
- Tiempo restante para finalizar el proyecto
- etc.

Igualmente, se puede llevar a cabo un seguimiento durante la ejecución del proceso

de cómo se cumplen las características del mismo, para lo que se pueden llevar a
cabo inspecciones sistemáticas en periodos definidos. Esto se puede formalizar en
indicadores relativos a características tales como:
- Cumplimientos de las sistemáticas establecidas.
- Cumplimientos de las características de ejecución del proceso.
- Cumplimientos de la utilización de los recursos adecuados:
• Personas con una competencia determinada
• Infraestructura con unas características determinadas, etc.
Para completar el seguimiento y medición indicado, se puede además recabar
información relativa al proceso una vez que se han ejecutado los productos o servicios,
a través de indicadores que permitan agregar la información anterior (ejemplos:
porcentaje de proyectos entregados fuera de plazo, reclamaciones del cliente,
valoración de la satisfacción del cliente, etc.).

LA MEJORA DE LOS PROCESOS

Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser
analizados con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos. De
este análisis de datos se debe obtener la información relevante para conocer:
• Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.
• Dónde existen oportunidades de mejora.

Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá establecer las

correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean
conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el proceso
alcance los resultados planificados. También puede ocurrir que, aún cuando un proceso
esté alcanzando los resultados planificados, la organización identifique una oportunidad
de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global
de la organización. En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso
se traduce por un aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos
establecidos, es decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo (esto es
aplicable igualmente a un conjunto de procesos).

En cualquiera de estos casos, es necesario seguir una serie de pasos que permitan
llevar a cabo la mejora buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el clásico ciclo de
mejora continua de Deming, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Este ciclo considera
cuatro grandes pasos para establecer la mejora continua en los procesos.

P. Planificar: La etapa de planificación implica establecer qué se quiere alcanzar

(objetivos) y cómo se pretende alcanzar (planificación de las acciones). Esta etapa se
puede descomponer, a su vez, en las siguientes subetapas:
26
 – Identificación y análisis de la situación.
– Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).
– Identificación, selección y programación de las acciones.

D. Hacer: En esta etapa se lleva a cabo la implantación de las acciones planificadas

según la etapa anterior.
C. Verificar: En esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la efectividad
de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).
A. Actuar: En función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa se
realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras alcanzadas en
una “forma estabilizada” de ejecutar el proceso (actualización).

LA MEJORA CONTINUA Y LA ESTABILIZACIÓN DE LOS PROCESOS

Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA), se adoptan una

serie de acciones que permiten ejecutar el proceso de forma que la capacidad del mismo
(y por tanto su eficacia) aumente.
A través de la verificación de las acciones adoptadas (etapa C del ciclo PDCA), se puede
conocer si las mismas han servido para mejorar el proceso o no. En el caso de que las
acciones sean eficaces, la última fase del ciclo de mejora debe materializarse en una
nueva “forma estabilizada” de ejecutar el proceso, actualizándolo mediante la
incorporación de dichas acciones al propio proceso.

La actualización de un proceso como consecuencia de una mejora conlleva a una nueva

forma de ejecutarlo. A esta forma con la que se ejecuta el proceso se le puede
denominar como el “estándar” del proceso. Con el proceso actualizado, su ejecución
debe seguir un ciclo SDCA que permita la ejecución, el control y, en general, la gestión
del proceso.

LA RELACIÓN CON LOS OBJETIVOS

En los anteriores apartados se han establecido las bases para que una organización
pueda entender el significado del enfoque basado en procesos y trasladar estos
conceptos a su propio sistema de gestión. La gestión basada en procesos no es un fin
en sí mismo, si no un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y
eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema
que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la
consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos
de interés en la organización.

Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema
debe contribuir a la consecución de los objetivos de la organización, lo que implica la
existencia de unas relaciones “causa-efecto” entre los resultados de los procesos
individuales y los resultados globales del sistema. En general, para la consecución de
los objetivos globales establecidos, una organización debe ser consciente de estas
relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del
sistema. El esquema general para llevar a cabo este despliegue sería el siguiente:

a. Determinar los objetivos globales de la organización

b. Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
c. Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
27
 d. Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos

A continuación se introducen de manera breve cada uno de estos pasos generales:

a) Determinar los objetivos globales de la organización. Para establecer e

identificar los objetivos globales, la organización deberá basarse en los resultados de
la planificación estratégica.

b) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos. Con la tipología de

objetivos que la organización quiere establecer y alcanzar, se debe reflexionar sobre
qué procesos del sistema pueden influir en la consecución de los objetivos, a través de
sus resultados individuales. Esto implica que, a partir de la estructura de procesos
establecida, la organización deberá identificar cuáles de ellos son los procesos clave
para permitir la consecución de los objetivos globales planteados en un determinado
periodo. La consideración de un proceso como “proceso clave” viene condicionado por
su influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen
un impacto importante en esos resultados (y por tanto en la satisfacción de las partes
interesadas y, como consecuencia, en la competitividad de la organización) Un proceso
que actualmente no se considera clave puede, sin embargo, serlo en el futuro, y
viceversa. Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser fundamental
para obtener buenos resultados globales.

c) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE. Una vez establecidos los
procesos clave, es necesario identificar, determinar y establecer qué resultados se
desean obtener en dicho proceso de manera individual. El establecimiento de objetivos
en los procesos individuales deben surgir como consecuencia de encontrar posibles
relaciones causa-efecto (ejemplo: Para aumentar la satisfacción del cliente, el “proceso
de logística” debe mejorar los tiempos de entrega y el “proceso de fabricación” debe
mejorar su capacidad de producir conforme a especificaciones). En este nivel, será
necesario identificar igualmente los indicadores sobre los que se van a establecer los
objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medición. El establecimiento
de objetivos en procesos y sus indicadores asociados surgen de manera simultánea (el
objetivo se formula como un valor asociado a un indicador, por ejemplo, obtener menos
de un 2% del índice de reclamaciones o alcanzar un Cp=1,5 en el proceso de moldeado)
y, por lo general, estos indicadores se suelen encontrar ya identificados desde que se
formalizan los procesos.

d) Establecer las metas y las acciones para la consecución de los objetivos. Para
la consecución de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qué va a hacer
la organización para tratar de conseguirlos, es decir, planificar las metas y acciones
necesarias para ello. Esta planificación es necesaria para conocer los recursos o medios
que se prevén utilizar para la consecución de los objetivos, así como los plazos de
tiempo y los responsables para la implantación de las metas o acciones. Esto permite
conocer a priori el “coste” de consecución de los objetivos.

Una vez abordados estos pasos generales, la organización deberá realizar un

seguimiento y medición de los objetivos a través de los indicadores asociados, con la
finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la consecución de los mismos, o,
por el contrario, realizar los ajustes oportunos. En este punto, es importante hacer una
reflexión general: ¿Qué pasa con aquellos procesos que no se han determinado como
procesos clave? ¿Deben estar sometidos a un seguimiento y medición? Estos procesos
posiblemente también influyan en el logro de los objetivos generales en la medida que
un “mal funcionamiento” de los mismos podría afectar a los resultados. Por tanto, para
estos procesos debería considerarse la manera de abordar el seguimiento y medición,
28
definiendo los resultados adecuados que deberían obtener (o seguir obteniendo), siendo
lo más probable que la exhaustividad necesaria en el seguimiento sea menor que para
los procesos considerados “clave”.

Se puede afirmar que los objetivos de mejora se van a centrar principalmente en los
procesos clave, mientras que en el resto de procesos se determinarán los resultados
que se consideren adecuados, los cuales se pueden entender también como objetivos,
aún cuando no representen una mejora. Por tanto, todos los procesos deben estar
sometidos a un seguimiento y medición para comprobar la consecución de los
resultados que se han planificado obtener, si bien la organización debería plantear la
intensificación de este seguimiento a aquellos procesos clave de los que va a depender
en gran medida la consecución de los objetivos generales de la organización (a través
de periodos de seguimiento más cortos, exhaustividad en el análisis de resultados, …).
Los indicadores y los objetivos asociados a los procesos clave son los que deberían
contemplarse para su incorporación a un posible “cuadro de mando”.

CASOS DE ESTUDIO

FABRICACIÓN

Industria de Turbo Propulsores, S.A. (ITP) fue creada en 1989, con la finalidad de
asegurar la presencia del sector aeronáutico español en el reducido club de países que
cuentan con una industria puntera de motores de aviación. Nuestras actividades son la
investigación, diseño, desarrollo, pr oducción y mantenimiento e motores de turbinas de
gas, con aplicaciones aeronáuticas, marinas y otros usos industriales, como generación
29
de energía o utilización en oleoductos y gasoductos. El crecimiento de ITP se puede
considerar espectacular, ya que en apenas 10 años de vida Ha pasado de la “nada” a
ser una organización que ha dado lugar a un grupo empresarial cuya composición en
más de seis comunidades autónomas.

Por lo que respecta a la estructura del mercado, nuestros clientes más importantes en
Diseño
y Desarrollo y Producción son los líderes mundiales del sector, grandes empresas
capaces de diseñar y fabricar motores completos con los que en muchos programas
establecemos alianzas de índole diversa. General Electric, Rolls-Royce, Pratt &
Whitney, Honeywell y Snecma son los máximos representantes de esta categoría. A
estos habría que añadir los fabricantes de turbinas industriales o marinas.

Nuestros competidores potenciales en estos negocios son el resto de empresas que,

como ITP, no tienen tamaño para diseñar y fabricar motores completos, pero que son
muy competitivas en el segmento de mercado en el que están situados: MTU, Fiat Avio
y Volvo, principalmente. En el negocio de Mantenimiento los clientes se pueden agrupar
principalmente en civiles (líneas aéreas), e institucionales. La competencia viene
representada por los denominados “centros de mantenimiento”, empresas muy
numerosas, especializadas y competitivas y los “grupos de mantenimiento”,
agrupaciones de empresas dedicadas al mantenimiento y reparación de motores, con
objeto de utilizar sinergias, alcanzar volumen de negocio y tener presencia geográfica
globalizada cercana a los clientes. Como respuesta estratégica a esta tendencia del
mercado hemos constituido recientemente un “grupo de mantenimiento” integrado,
además de por ITP (Ajalvir), por ITR en México y AMTEC en Miami. Como grandes
grupos de empresas se encuentran General Electric Engine Services, P&W Eagle
Services y RR AES, y otros grupos como Lufthansa Technik, MTU, Snecma, Volvo. En
1995 el Equipo Directivo apostó por el Modelo EFQM como referente para gestionar la
organización. El avance experimentado se ha visto reconocido con los galardones Q-
Plata (1998) y Q-Oro (2001) otorgados por el Gobierno Vasco y gestionados por
EUSKALIT y el Rolls-Royce Quality Award entregado por nuestro principal cliente Rolls-
Royce.

MAPA DE PROCESOS

30
El Mapa de Procesos actual es el resultado de la evolución que ha experimentado la
gestión de procesos en ITP, como consecuencia de las sucesivas revisiones
efectuadas.

Situar al cliente al comienzo y final de nuestras actividades, es fiel reflejo de nuestra

filosofía de búsqueda de la satisfacción del cliente, que se despliega a través de toda
la Organización.
En el Mapa de Procesos se distinguen cuatro procesos clave: Planificación
Estratégica, Diseño
y Desarrollo de Nuevos Productos, Producción y Mantenimiento. El proceso de
Planificación
Estratégica interacciona con el resto de los procesos de ITP a la vez que constituye una
de las entradas a los mismos. El resto de los procesos clave coinciden con las tres áreas
de negocio de ITP. En el mapa vigente actualmente se incluye la interrelación de estos
tres procesos con el ciclo de vida del producto, desde el diseño conceptual hasta su
retirada del servicio. Asimismo, las líneas horizontales que “atraviesan” estos procesos
productivos aclaran las diferentes casuísticas que se pueden dar en los contratos que
firmamos con nuestros clientes: sólo Diseño, Diseño & Producción & Mantenimiento,
etc. Asimismo, se han definido ocho procesos de apoyo como soporte a los procesos
clave: Gestión de Personas, Gestión Financiera, Gestión de Proveedores, Gestión de la
Tecnología. Gestión de Clientes y Programas, Gestión de Alianzas, Gestión de la Mejora
y Sistemas de Información.

GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN
31
La experiencia adquirida en la gestión de estos procesos nos ha llevado a definir dos
sistemáticas diferentes para la documentación de los mismos. La definición de los
procesos productivos presenta gran complejidad afectando al 91% de la plantilla y
absorbiendo la mayoría del presupuesto. Estos procesos son proclives a la implantación
de nuevas sistemáticas que modifican y optimizan la forma de trabajar (Minifábricas,
Unidades de Generación de Valor) y conllevan la gestión de actividades muy diversas
en las que interactúan, además de con el resto de procesos de ITP, con clientes,
proveedores, organismos oficiales, etc. En este caso se ha considerado como más
operativo que sea el propietario del proceso el que decida, teniendo en cuenta unas
directrices generales, la manera concreta de gestionar “su” proceso. Para ilustrar esta
forma de proceder se ha escogido el proceso de Diseño y Desarrollo de Nuevos
Productos:

Por otra parte, como consecuencia de las lecciones aprendidas en el desarrollo de

procesos efectuado entre 1998 y 1999, hemos establecido una metodología para definir
el proceso de Planificación Estratégica y los procesos de apoyo. Como ejemplo, se
incluye seguidamente un resumen de la aplicación del citado esquema al proceso de
Gestión de las Personas.

1. OBJETO (Propósito o finalidad del proceso)

La misión del proceso de Gestión de las Personas es definir, desarrollar y realizar el
Seguimiento de la Política de RR.HH. para procurar la mayor adecuación profesional y
personal de la plantilla de la Empresa a las necesidades operativas, con criterios de
equidad y motivación, así como gestionar los Servicios Generales optimizando su
utilización y controlando adecuadamente su gasto.
2. ALCANCE (Áreas o ámbitos de aplicación)
Abarca a la Dirección de Recursos Humanos.
3. PROPIETARIO (Máximo responsable del proceso)
El propietario de este proceso es el Director de Recursos Humanos.
4. RELACIONES CON OTROS PROCESOS

32
 • Contribuir junto con los demás procesos a la definición de las estrategias,
políticas y objetivos de la Empresa en sus diferentes vertientes
(Planificación Estratégica).
• Planificar a medio y largo plazo las plantillas de la Empresa, así como
realizar la Presupuestación de los gastos de personal,
responsabilizándose de su ejecución y seguimiento de posibles
desviaciones (Gestión Financiera).
• Definir y desarrollar, con la contribución del resto de procesos, el Plan
anual de Formación de la Empresa dentro de la Política de Formación
establecida para los diferentes niveles y áreas (todos los procesos).
• Definir, con el input de los propietarios del resto de procesos, la Política
Retributiva y Beneficios Sociales de la Empresa para la mejora de la
eficacia industrial.
• Aplicarla dentro de los parámetros establecidos y llevar a cabo su
comunicación en colaboración con los propietarios de procesos afectados
(todos los procesos).
• ...
5. DESCRIPCIÓN (Descripción del ciclo PDCA del proceso)
El proceso de Gestión de las Personas sigue el ciclo PDCA descrito en la siguiente
figura:

GESTIÓN DE LAS PERSONAS

La siguiente figura sintetiza las entradas y salidas del proceso:

PROCESO PROVEEDOR ENTRADA CONTENIDOS SALIDA CLIENTES

Contratación
Documentación soporte:
Plan Anual de necesidades
Ficha de entrevista de
Planificación Estratégica de personas
Selección selección, Ficha de Procesos de ITP
Procesos ITP Ficha de cobertura de
solicitud de empleo,
puesto de trabajo
Informe de evaluación,
etc.

33
 Valores de ITP, Objetivos anuales
competencias Plan de formación y
corporativas, Evaluación del desarrollo personal
Planificación Estratégica
Sistema de clasificación, desempeño y despliegue excluido Procesos de ITP
Procesos ITP
promoción del personal de de objetivos Promociones personal de
convenio convenio
Objetivos anuales de ITP Remuneración variable

Procesos ITP
Evaluación del Informe anual de
Necesidades de formación Formación Procesos de ITP
desempeño y formación
despliegue de objetivos

Reconocimiento:
• Categorías
Política de Recursos profesionales
Planificación estratégica Humanos • Sistema retributivo Reconocimiento otorgado Personas de ITP
Valores de ITP • Premios anuales
• Entrevistas personales
• Beneficios sociales

Plan Estratégico
Planes de acción
Planificación Estratégica Legislación Prevención
Prevención evaluación de riesgos, Personas de ITP
Entorno Riesgos Laborales
fichas PQ, etc.
OSHAS 18001

6. EVALUACIÓN, REVISIÓN Y ACCIONES DE MEJORA

La evaluación y revisión del proceso de Gestión de las Personas se realiza

básicamente
a través de los siguientes mecanismos:
• La revisión de la Planificación Estratégica (...)
• Autoevaluación EFQM anual, donde se identificarán los puntos fuertes y
débiles del proceso
• Encuestas de satisfacción de personas y de clima de rasgos culturales
• Indicadores, algunos de los cuales se formulan de la siguiente manera:
- Movilidad interna: nº de personas que cambian de Dirección (área de
actividad)/ Plantilla media
- Rotación externa: nº de personas que abandonan ITP/ Plantilla media
- Formación: Valoración de la relación entre el contenido del curso y los
objetivos, la calidad del profesor, el grado de aplicación del curso para
el puesto de trabajo, el grado de utilidad del curso para el desarrollo
profesional, etc.
• Evaluación por el propietario y su equipo del funcionamiento del proceso

Si como consecuencia de las citadas revisiones se considera oportuno, se adoptarán

las acciones necesarias para mejorar la gestión del proceso. (...)
El despliegue de objetivos es otro elemento de mejora del proceso, en línea con lo
establecido
en el proceso de Gestión de la Mejora (Plan E2).
Asimismo, la relación con otras organizaciones permitirá el intercambio de mejores
prácticas y el aprendizaje de técnicas que, una vez analizadas internamente, podrán
ser introducidas en la gestión habitual del proceso.

BECHMARKING EN GESTIÓN DE PERSONAS

Tema Referencia Periodicidad Documentación

Benchmarking
Formación Planes de Formación Anual Informe Anual CEBEK/HOBETUZ
Relaciones laborales Convenios Colectivos Permanente Convenios de empresas SENER, Gamesa,

34
DISTRIBUCIÓN
EPIDOR, S.A. con sede central en Lliçà de Vall y con 14 centros en la península, es una
empresa comercial, especializada en la distribución de productos industriales para los
mercados de España y Portugal. En la actualidad contamos con un equipo de más de
150 colaboradores.

EPIDOR, S.A. tiene sus orígenes en la década de los años 50 en la empresa familiar
Especialidades Para Industrias Guillermo Dorr. En 1965, la familia Cammany Dorr,
decide adoptar el nombre y marca EPIDOR para la nueva sociedad y orientar sus
actividades en la introducción en el mercado industrial español de las juntas de
estanqueidad SIMRIT de la prestigiosa firma alemana Carl Freudenberg.

La voluntad de crecimiento originó que en 1980 se iniciara una ampliación de la cartera

de productos con sucesivas incorporaciones en cojinetes de contacto plano, elementos
para la transmisión de potencia, amortiguación de vibraciones, accesorios para
neumática, herramientas y fijaciones. Actualmente contamos con más de 46.000
referencias en stock, con las que servimos a cerca de 15.000 clientes activos. El
mercado industrial al que nos dirigimos ha quedado segmentado y agrupado por el
destino que los clientes dan a nuestros productos.

- Primeros equipos (OEM). Empresas constructoras de todo tipo de maquinaria y

com-
ponentes que utilizan nuestros productos como partes integrantes de sus
fabricados.
- Mantenimiento (MRO). Empresas que precisan maquinaria en sus procesos
productivos, en las que nuestros productos están presentes como elementos de
recambio y montaje en su mantenimiento.
- Talleres de reparación de equipos móviles (TREM). Incorporan y utilizan los
productos de Epidor en sus reparaciones de automóviles, maquinaria de obras
públicas, vehículos industriales y otros equipos móviles..
- Suministros Industriales (SI). Empresas comerciales que actúan como canal
revendedor de nuestros productos.

En 1997, con la apertura de nuestra delegación en Porto y posteriormente en Lisboa, se

inició nuestra orientación internacional. La Certificación ISO 9002 en 1996, fue la
consolidación de la calidad de nuestros procedimientos de trabajo. En el año 2000, se
redacta una versión actualizada de la filosofía de empresa, con la publicación de
nuestras VISION, ESTRATEGIA Y VALORES CORPORATIVOS. Queda definida
nuestra VISIÓN como: “Empresa especialista, líder en la distribución de productos de
calidad para la industria”. Así mismo se incorpora nuestra metodología de trabajo el
modelo de gestión “CMI” Cuadro de Mando Integral, y asumimos la orientación de
excelencia preconizada por la EFQM. Una consecuencia directa de todo ello es el inicio
del proyecto GAM (Grupos de Acción de Mejora). En el año 2002 EPIDOR recibe el
Premi a la Qualitat de la Generalitat de Catalunya.

MAPA DE PROCESOS

Durante el año 2000 la implantación en EPIDOR del CMI y el enunciado de nuestra

VISION y ESTRATEGIA, aconsejó la revisión de los procesos de la empresa. Nuestro
mapa de procesos toma como punto de referencia el cliente y la prestación del servicio
que ofrecemos para conseguir su satisfacción de acuerdo a nuestro concepto de
“excelencia”: Entendemos por excelencia que el servicio o resultado que el cliente
35
percibe debe ser igual o superior al esperado. Toda la estructura operativa de EPIDOR
queda definida en el mapa de procesos que permite relacionar entre sí todas las
actividades. Nuestra filosofía de empresa y la definición que en ella hacemos de VISIÓN
y ESTRATEGIA determinan 5 ventajas competitivas. Con la implantación de CMI se
establecieron 17 objetivos generales y 25 indicadores estratégicos. Para cada uno de
ellos fijamos una meta anual, de seguimiento mensual. Los objetivos generales están
orientados a nuestra Visión y Estrategia y están focalizados a los procesos descritos en
nuestro mapa de procesos.
Como se puede ver en el gráfico adjunto, los procesos quedan agrupados en tres
niveles: Estratégicos, Clave y de Soporte.

Los procesos clave permiten asegurar una correcta gestión del servicio ofrecido al
cliente. Se encuentran alineados con la dirección que establecen los procesos
estratégicos y cuentan con el apoyo de los procesos de soporte que proporcionan los
recursos necesarios para el correcto desarrollo de las actividades. Nueve de los
objetivos del CMI, junto con sus correspondientes indicadores, quedan encuadrados
dentro de los cuatro procesos clave de negocio: Visitas, Consultas, Pedidos y
Reclamaciones. El resto de objetivos del CMI se orientan hacia el conjunto restante de
procesos, con lo que los departamentos que dan cobertura a todo el mapa, pueden
orientar sus actividades de forma clara y productiva.

El plan operativo anual que se propone y aprueba antes de cada inicio de ejercicio,
recoge las iniciativas de todos los departamentos atendiendo a los citados 17 objetivos
generales. Ello garantiza una coherencia entre las diferentes propuestas que se
desplegarándurante el año con la VISIÓN y ESTRATEGIA; en definitiva con el
planteamiento estratégico de EPIDOR. Para asegurar la eficacia de la realización y el
control de estos procesos se especifica en la siguiente tabla, el propietario de cada uno,
los indicadores del CMI con los que se obtiene la información y su periodicidad.
Proceso Indicador

36
GESTIÓN Y DOCUMENTACIÓN
La gestión de los procesos en nuestra organización parte del mapa presentado que
constituye el nivel 0. A partir de este nivel, se definen los procesos operativos de nivel 1
y en los casos en que se considera necesario especificar en detalle las actividades se
desarrolla el nivel 2 o de subprocesos. Cada proceso descrito posee un propietario
responsable de su gestión, hecho que permite combinar en nuestra organización la
clásica estructura departamental con una dirección por procesos.

Para el correcto seguimiento de cada proceso, son necesarios una serie de indicadores.
Estos indicadores se corresponden en el nivel 0 y nivel 1 con los 25 indicadores
estratégicos del CMI y a nivel 2 de subprocesos, con otros indicadores orden operativo,
más orientados a la medición de la evolución de las actividades. Nuestro modelo de
gestión basado en el EFQM, exige una permanente revisión y propuesta de mejoras de
los procesos. Para ello desarrollamos en su momento nuestra metodología GAM “Grupo
de Acción de Mejoras”. Los GAM agrupan un conjunto de personas de diversos
departamentos de nuestra organización, que trabajando en equipo, tienen el objetivo de
analizarlos y proponer iniciativas de innovación y mejora.

EJEMPLO PROCESO DE CONSULTAS

1. OBJETO
El objeto de este proceso es atender de la forma más inmediata y eficiente posible, todas
las consultas que recibimos de nuestros clientes. El principio fundamental de este
proceso es dar la respuesta al cliente cumpliendo con nuestro compromiso de
excelencia.
2. ALCANCE
El presente proceso es de aplicación para todas las consultas que el equipo de ventas
recibe del cliente, independientemente del canal por el que nos lleguen. Se contempla
su ámbito desde la recepción de la consulta hasta su cierre. Se incluyen además en
este proceso, aquellas reclamaciones que se puedan clasificar como administrativas.
3. DEFINICIONES
Entendemos por reclamación administrativa aquellas que no sean debidas o hagan
referencia a artículos defectuosos, por incidencias de almacén en la preparación de
material o por deterioro o pérdida de la mercancía por parte del transportista.
4. RESPONSABILIDADES
El propietario de este proceso es la persona responsable del Call Center. Es
responsabilidad del equipo de vendedores interiores y de tienda de Epidor, la atención
de todas las consultas formuladas por los clientes.
Cuando una consulta no es de respuesta inmediata por parte del departamento de
ventas y requiere la intervención de otros departamentos, cada jefe de departamento es
responsable de resolverla de forma clara y eficiente para poder dar la respuesta al
equipo de ventas.
5. DESARROLLO

5.1 Diagrama de flujo:

El primer nivel del proceso de consultas se especifica a continuación:

37
El proceso (Nivel 1) se inicia con la recepción de la consulta que siempre será
gestionada por el equipo de ventas.

En primera instancia, se deberá analizar si se trata de una consulta o una reclamación

administrativa. En este caso, se seguirá con el proceso de consultas. De tratarse de una
reclamación de otro tipo, se abrirá el proceso de reclamaciones.
Una vez analizada toda la información, si el equipo de ventas puede dar respuesta de
forma inmediata, se responde al cliente y se registra la consulta en el sistema
informático.

38
En caso de no poder tratar la consulta con esta inmediatez, se inicia el 2º nivel del
proceso.
Dependiendo de la naturaleza de la consulta, se dirige la misma al departamento que
pueda dar respuesta al tema en cuestión, y que la gestionará en función del subproceso
correspondiente. Cuando la consulta entra en el departamento puede ser que
internamente
tenga una respuesta inmediata o bien puede darse que requiera la realización de algún
trabajo de mayor envergadura. En este último caso esta consulta se verá afectada por
un tiempo y coste adicional de resolución. Una vez resuelta la consulta, se trasladará la
respuesta
al equipo de ventas que a su vez la cerrará con el cliente. Puede darse la circunstancia
que
la consulta dé origen a una oferta especial en cuyo caso se procederá de acuerdo al
procedimiento establecido. Finalmente se registrará todo ello en el sistema informático.

5.2. Subprocesos (Nivel 2):

Se definen 7 posibles subprocesos para el tratamiento de una consulta interna, depen-
diendo de la actividad que deba realizarse y del departamento que la deba gestionar.
Se cuenta con el subproceso de Gestión de consultas internas del departamento de
ventas.

SERVICIOS

HOTEL ALCORA, situado en el término municipal de San Juan de Aznalfarache

(Sevilla), pertenece en la actualidad a OHL. Hotel de cuatro estrellas y 401 habitaciones,
fue inaugurado en 1991, con motivo de la Exposición Universal Expo’92. Aparte de las
actividades propias de un hotel de su categoría, Hotel Alcora se dedica muy
especialmente a las de restauración, reuniones y acogida de grandes eventos. La misión
de Hotel Alcora es: “Consolidarse y mantenerse como empresa líder en el sector, a
través de la mejora continua de sus procesos, la innovación, y el respeto por el medio
ambiente, a fin de incrementar la eficiencia económica y la satisfacción de clientes,
empleados y proveedores, potenciando el desarrollo socioeconómico de la zona”.

Tras el ejercicio del 92 y ante la posterior depresión económica y el excedente de camas

hoteleras en Sevilla, Hotel Alcora tuvo que planificar una estrategia de supervivencia.
En 1993, en plena crisis económica del sector, Hotel Alcora tras estudiar las
características de los establecimientos de la zona y tras una valoración del auge del
turismo de congresos, vio la necesidad de dotar al Hotel de un elemento diferenciador
de la competencia, ya que no existía en el Sur de España un establecimiento capaz de
convertirse por sí mismo en Hotel y Sede de Congresos con una capacidad para 1.400
personas simultáneamente. Como consecuencia de esto decidió apostar por la
construcción de un Centro de Convenciones único en la zona. De esta forma, Hotel
Alcora cubriría el hueco existente en dicho segmento de su categoría, al aumentar la
capacidad de reuniones hasta las 2.500 personas que posee en la actualidad.

Desde la inauguración del Centro de Convenciones (agosto 1994) el Hotel Alcora,

llevando una progresiva línea de especialización en la acogida de Congresos,
Convenciones y clientes de empresas, ha conseguido afianzarse en este segmento de
mercado, constituyendo un 65% del total de su clientela. Se complementa nuestra
segmentación con clientes de ocio y vacacionales tanto individuales como de grupos y
circuitos que suponen un recurso alternativo en períodos puntuales.

El patente cambio producido en la tipología de los clientes a partir de la apertura del

Centro de Convenciones, hace posible que desde la puesta en marcha de su Centro de
39
Convenciones, Hotel Alcora haya acogido aproximadamente 5.500 eventos tanto
nacionales como internacionales, de la más diversa magnitud y características. En la
actualidad, Hotel Alcora compite en el territorio nacional con los hoteles de sus
características principalmente en Madrid y Barcelona, gozando de reconocido prestigio
internacional.
La plantilla media de Hotel Alcora consta de 175 empleados. Hotel Alcora, consciente
de que su contingente humano es el más valioso activo de que dispone una empresa
de servicios, ha seguido desde su apertura una política de contrataciones estables al
objeto de dar coherencia a la línea de prestación de servicios de calidad que con la
rotación constante sería imposible. Esta política ha posibilitado la creación y
consolidación de equipos
mediante la formación y la participación, que hoy día son referentes de servicio
personalizado y especializado para el resto de las empresas del sector. La gestión
hotelera se lleva a cabo de forma independiente. Esta fórmula de explotación directa es
la mejor para grandes hoteles especializados en congresos y convenciones, ya que este
tipo de clientes necesita ser atendido por personal estable y experimentado, dotado de
una gran sensibilidad, versatilidad y capacidad de respuesta ante la multitud de
pequeños detalles que configuran el éxito de sus eventos. Hay que tener en cuenta en
esta modalidad el esfuerzo que supone acometer en solitario todas las acciones
Comerciales, para lo que Hotel Alcora cuenta con un equipo comercial compuesto por
16 personas.

Tras haber desarrollado Hotel Alcora todo un modelo de gestión propio y exportable a
cualquier establecimiento del sector, en 1997 creó una empresa de gestión y servicios
turísticos que hoy se denomina Alcora Hoteles y que en la actualidad gestiona seis
establecimientos. El paso hacia hotel especializado en Congresos y Convenciones,
requería un cambio en la gestión y una coordinación entre departamentos, capaz de dar
respuesta inmediata a los clientes más exigentes. La Dirección, decidió llevar a cabo
este cambio en el marco de la Norma ISO 9002, comenzando el desarrollo del sistema
en 1995, experiencia pionera en España ya que entonces no había ningún hotel
certificado. Con la obtención del Certificado de Registro de Empresa de AENOR en
marzo de 1997, Hotel Alcora comenzó el proceso de mejora continua en el que hasta la
actualidad se encuentra inmerso, experimentando un progresivo cambio cultural hacia
la Calidad Total en el marco del Modelo EFQM. El pasado mes de septiembre ha
obtenido la certificación de su Sistema de Gestión Medioambiental según la norma ISO
14001, convirtiéndose en el único hotel certificado por calidad y medioambiente de
Sevilla, y uno de los primeros de España.

Hotel Alcora fue premiado como Mejor Hotel de Convenciones 1995-1996 Premios a la
Iniciativa Hotelera, elegido por profesionales del sector. En 1997 fue galardonado con
una mención especial de los Premios Nacionales Turismo de Andalucía, a la mejor labor
realizada en orden a la mejora de la Calidad, adecuación y proyección de la oferta
turística. En 1999 fue finalista en los Premios de la Asociación de Empresas del Aljarafe.
En 2000, Hotel Alcora quedó finalista en el I Premio Andaluz a la Excelencia, obteniendo
en 2002 la Mención Especial a las Mejores Prácticas en Gestión de los Recursos en el
III Premio Andaluz a la Excelencia.

Hotel Alcora ha fundamentado su estrategia en el conocimiento de las expectativas y el

seguimiento de la satisfacción de sus clientes resaltando su carácter innovador y la
incorporación de las nuevas tecnologías en las acciones publicitarias y comerciales
realizadas por Hotel Alcora. Como exponente de esto es la instalación de líneas ADSL
en todas las habitaciones y dependencias del hotel, mediante accesos inalámbricos,
que posibilitan no sólo el acceso a Internet, sino multitud de otros servicios de banda
ancha como creación de redes internas, videoconferencia, etc.
40
MAPA DE PROCESOS

El cliente figura al principio y al final del Mapa de Procesos, ya que la razón de ser de
nuestras actividades es la satisfacción de nuestros clientes, que inspira las acciones
emprendidas en nuestro ciclo de Mejora Continua. En el Mapa de Procesos se
distinguen cuatro procesos estratégicos: Planificación Estratégica y Financiera,
Promoción y Marketing, Sistemas de Gestión y Gestión de Recursos Humanos.

Mediante el proceso de Planificación Estratégica se fijan los objetivos estratégicos a

medio y largo plazo, en función y como consecuencia de los cuales se establece la
política de precios y los mercados y segmentos objetivos. El proceso de Promoción y
Marketing es el que acerca nuestro producto a dichos mercados, programando y
ejecutando las acciones comerciales procedentes en cada caso e incidiendo
directamente en los procesos operativos, que hemos definido como: Ventas,
entendiendo por ventas la atención directa del cliente y sus solicitudes, y los tres
grandes procesos que agrupan todos los servicios que Hotel Alcora ofrece: Alojamiento,
Restauración y acogida de Eventos. También se incluyen en el bloque estratégico los
procesos de Sistemas de Gestión y Gestión de recursos humanos. Mediante el primero
se acomete la sistematización y modificación de objetivos estratégicos y operativos de
Calidad y Medioambiente, considerando los Planes de Mejora de igual relevancia que
los criterios económicos a la hora de abordar la planificación global del sistema/a largo
plazo. La actividad de este proceso se fundamenta en el flujo de información producida
por la retroalimentación de todo el sistema, que surge del seguimiento de indicadores y
el cumplimiento de objetivos. La ubicación del proceso de Gestión de recursos humanos
como bloque estratégico es prueba de la importancia que otorgamos a nuestro personal
en Hotel Alcora, ya que su eficacia y eficiencia
están directamente ligados a la satisfacción de nuestros clientes.
41
Asimismo se definen cinco procesos de apoyo: Compras y Aprovisionamiento,
Mantenimiento,
Limpieza, Administración y Servicio Informático. Siendo todos imprescindibles, cabe
destacar el papel de Compras y Aprovisionamientos por la importancia de la selección
de proveedores y artículos, negociación de precios, política de pagos y optimización de
stocks.

GESTIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN

Incluimos a modo de ejemplo para ilustrar el desarrollo de las actividades, el diagrama y la ficha
del subproceso de banquetes, perteneciente al proceso de restauración, por ser el que ha
experimentado desde 1997 una mayor transformación en función del seguimiento de indicadores,
constituyendo el principal objetivo de mejora de nuestro sistema. Existe a su vez el desarrollo
mediante diagrama y ficha del subproceso de prestación de servicios directos de restauración
(los que se solicitan, ejecutan y facturan en los propios puntos de venta) que completan el resto
de la oferta de restauración de Hotel Alcora.

42
CODIGO EMISIÓN FECHA
PROCESO: Servicio de Banquetes
PROPIETARIO: Director de Alimentación y Bebidas
MISIÓN: Proporcionar al cliente todos los servicios de restauración solicitados, de la forma más satisfactoria y al menor
coste.
ALCANCE: Todas las actividades comprendidas desde la contratación del banquete hasta la liquidación de la factura

PROVEEDORES ENTRADAS
Cliente externo ➜ Contrato
Coordinación de salones, banquetes y eventos ➜ Orden de servicio
Elaboración de cartas y menús ➜ Recetario y Cartas
Valoración de necesidades y emisión de pedidos ➜ Pedidos
Proveedores Externos ➜ Materias Primas

SALIDAS CLIENTES
Servicio prestado ➜ Cliente externo
Factura ➜ Recepción
Contabilidad (Ingresos y Gastos) ➜ Administración
Información de satisfacción de clientes ➜ Bloque estratégico

DOCUMENTACIÓN Procedimientos Generales e Instrucciones Operativas

REGISTROS Registros derivados del proceso de Restauración de aplicación. (Banquetes), evidencia de los resultados
alcanzados y fuente de información para la retroalimentación (mejora continua)

VARIABLES DE CONTROL DEL PROCESO

Formación del personal, Política de precios, Selección de proveedores, Benchmarking, Costes (fijos y variables)

TRANSFORMACIÓN DEL PROCESO DE RESTAURACIÓN

a. Cambios en la concepción del servicio de Restauración (“Planificar”)

Como resultado del seguimiento de satisfacción de clientes se percibió como una
oportunidad

43
clara de mejora el corregir ciertos aspectos de los servicios de restauración. Al llevar a
cabo entrevistas personales con los organizadores de eventos para conocer cuales eran
las preferencias y expectativas de nuestros clientes en cuanto a menús de trabajo, estos
manifestaron que deseaban una comida más ligera, más cuidada, donde se pudiera
apreciar la calidad de la materia prima y más acorde con las modernas tendencias en la
restauración.

b. Aplicación de la nueva filosofía (“Hacer”)

Tras un training específico de los responsables de cocina, se modificaron las cartas y
se sometió a toda la plantilla de cocineros a un profundo cambio de mentalidad y
sistemática. Se incorporaron nuevas técnicas dándole prioridad a los productos frescos
e incluso incluyendo productos novedosos que implicaron la aceptación de nuevos
proveedores. Esta transformación del proceso de restauración, supuso una clara
evolución a su vez de los subprocesos de elaboración y servicio que se vieron
modificados en la sistemática, lo que supuso un cambio en la asignación de recursos
así como en la especialización de los recursos humanos. Al mismo tiempo se hizo
patente la necesidad de extender nuestro compromiso de mejora a nuestros
proveedores implicándolos en el proceso de restauración, puesto que Constituyen una
base fundamental en el resultado final de este servicio. La siguiente tabla muestra la
transformación del proceso de Restauración:

ANTES AHORA
OFERTA GASTRONÓMICA Basada en la tradicional hostelería Orientada hacia las nuevas
antigua, a base de salseados. tendencias de cocina de autor,
basada en la conservación del
sabor
MATERIAS PRIMAS Más congelados. Más frescos.
PROVEEDORES Tradicionales. Incorporación de proveedores
de
productos especiales.

ELABORACIÓN Cocción. Plancha /horno/ vapor.

RACIONES Excesivamente grandes. Más pequeñas.
GUARNICIONES Prácticamente las mismas para Frescas y tan importantes
como la
todos los platos, poco cuidadas. pieza principal.
PRESENTACIONES Siguen un esquema básico de Cada plato lleva su
presentación y
distribución para la pieza principal, decoración específica.
verdura y fécula.
SERVICIO El camarero sirve al plato desde Los platos salen de cocina
una fuente, siguiendo el esquema totalmente terminados.
de distribución.
RECURSOS HUMANOS Más personal especializado en Más personal especializado en
servicio. elaboración.

c. Revisión del proceso: fase de Comprobación (“Verificar”)

A través del seguimiento de los indicadores definidos para este proceso, se produjo un
progresivo cumplimiento de los umbrales fijados por los objetivos operativos y
estratégicos que se habían establecido. Se identificaron responsabilidades para los
propietarios del proceso, entre las que se encuentran el establecimiento y revisión de
indicadores más representativos, que permitan alcanzar más eficaz y eficientemente los
objetivos planificados. Quedaron puestas de manifiesto algunas oportunidades de
mejora, derivadas de informes del personal de restauración, evaluaciones, estudio del
origen de incidencias detectadas y otras fuentes.

d. Introducción de mejoras. (“Actuar”)

Esta fase es la razón de ser de las anteriores. La obtención de datos carece de sentido
si
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no se completa el ciclo de mejora realizando las actuaciones que el propio proceso
demanda
para su correcto funcionamiento. Los puntos para la mejora (PPM) constituyen la
entrada del proceso de mejora continua que, con el correcto tratamiento, son
transformados en resultados coincidentes con los objetivos establecidos por el bloque
estratégico. Los resultados de este seguimiento nos permitieron identificar los aspectos
en que debíamos incidir para perfeccionar nuestro proceso, dándonos la pauta a seguir
para tomar decisiones que mejoraran los resultados que no llegaban a alcanzar los
objetivos operativos marcados. Actualmente, dichas transformaciones se siguen
llevando a cabo, como el seguimiento estadístico de los platos menos solicitados para
estudiar su posible eliminación de las cartas, y otras acciones correctivas y preventivas
que completan diariamente la retroalimentación del sistema.

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