Administración de Proyectos

Ing. MBA Carlos Vidal Miyamoto

7, 14 y 21 de septiembre 2022
 Presentación
● Quienes estamos en la sala?
○ Nombre
○ Departamento / posición de la Compañía
○ Experiencia laboral / en proyectos
○ Tipo de Proyectos que manejamos
● Expectativas
1. ¿Qué circunstancias hacen relevante (para mí y para mi empresa) este seminario?
2. ¿Qué resultado(s) quiero obtener al final del seminario? ¿Por qué son estos resultados
importantes para mí (para mi empresa)?
3. ¿Tengo algún otra información significativa (profesional o personal) para compartir?

2
OBJETIVOS Y PRESENTACIÓN

Al finalizar el seminario el participante será capaz de:

● Conocer y aplicar la teoría de la Programación, Administración y Control de

Proyectos.
● Conocer cómo se realiza la planeación un proyecto, definiendo programas
de trabajo, asignación de recursos, costos y calendarios.
● Saber cómo administrar un proyecto y ajustar el programa de trabajo a
condiciones cambiantes.
● Elaborar reportes de control de un proyecto a diferentes niveles.
● Conocer una de las herramientas informáticas disponibles para la
Administración de Proyectos.
● Iniciarse en el uso de la herramienta informática más popular y más
accesible, el Microsoft Project, para aprovechar los conocimientos de
inmediato.

3
CONTENIDO

1. Conceptos Básicos de Administración de Proyectos

2. Conceptos Básicos de Planeación

3. Presupuestación de recursos

3. Control de Proyectos

4. Herramientas informáticas

4
 ¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un grupo de tareas que se ejecutan en un período de tiempo
determinado para lograr un conjunto de objetivos específicos.

Un proyecto no es un evento aislado, su realización tiene repercusiones en su

entorno, ya sea una empresa, una entidad o un país.

Plan Misión

Programa Objetivos generales

Proyecto Fines específicos

5
Características de un proyecto
● Evento único.

● Fecha de inicio y terminación determinada.

● Costo presupuestado.

● Recursos definidos.

● Tareas definidas.

● Objetivos tangibles.

6
CREACIÓN DE VALOR

7
CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS

1. Proyectos de construcción, Ingeniería Civil, Petroquímicos y de Minería

● Lugar del proyecto alejado de las oficinas.
● Problemas y riesgos de organización y comunicación.
● Financieramente muy grandes, pueden requerir de varios contratistas.
2. Proyectos de manufactura
● Dirigidos a producir un equipo, producto o un prototipo.
● Producto único o para líneas de producción.
● Desarrollados en un ambiente óptimo de una fábrica.
● Productos complejos pueden ser multinacionales y con riesgo.

8
● 3. Proyectos administrativos
✓ Todas las compañías los tienen que hacer en algún momento.
○ Ej. Cambios de oficina, nuevos sistemas de cómputo o reingenierías.
✓ Producen un resultado no tangible.
● 4. Proyectos de investigación
✓ Pueden consumir mucho dinero, tiempo, y ser un gran éxito o un gran
fracaso. Tienen mucho riesgo.
✓ El objetivo final normalmente es difícil de definir.
✓ El presupuesto depende de los apoyos disponibles.

9
¿QUÉ ES ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS?

Administración de proyectos es el arte de dirigir y coordinar recursos humanos y

materiales a lo largo de la vida de un proyecto usando técnicas administrativas
para lograr obtener el costo, tiempo, calidad y cantidad predeterminada.
La administración de proyectos se distingue de la administración de empresas por
el objetivo específico de un proyecto.
El trabajo termina cuando se cumple el objetivo o se abandona el proyecto.

10
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS

● Verificar el cumplimiento de los objetivos y las especificaciones.

● Maximizar el uso de recursos y del tiempo.
● Facilitar la comunicación.
● Resolver conflictos.
● Coordinar la implementación del proyecto.
● Llevar un adecuado control.

11
CICLO DE UN PROYECTO

PLANEAR

CONTROLAR ORGANIZAR

DIRIGIR

12
PRINCIPALES FASES DE UN PROYECTO
Planeación:
○ Definir objetivos.
○ Definir los alcances del trabajo.
○ Definir las actividades.
○ Determinar el tiempo de cada actividad.
○ Establecer una organización y sus elementos.
○ Determinar los requerimientos y la disponibilidad de recursos.
○ Obtener el presupuesto requerido y flujo financiero.

13
● Control:
• Obtener los avances y costos reales.

• Comparar avances y costos reales con los programados.

• Evaluar rendimientos.

• Evaluar resultados.

• Tomar acciones correctivas.

14
DEFINIR OBJETIVOS

✓ Definir la tarea. El alcance de los trabajos.

✓ Quién resultará beneficiado o afectado.
✓ Determine los recursos necesarios (de forma enunciativa).
✓ Marco de tiempo.
✓ Criterio que marque el fin del proyecto.

15
Como lo explicó el Como lo entendió Como lo diseñó el Como lo especificó Como lo describió
cliente el Gerente de analista el comprador el consultor
Proyecto

Como se Lo que instaló Cómo se le facturó Cómo se construyó Lo que realmente

documentó el Operaciones al cliente el soporte requería el cliente
proyecto

16
 DEFINIR OBJETIVOS

Proyecto: ______________________________
Definir la tarea. El alcance de los trabajos.

Quién resultará beneficiado o afectado.

Determine los recursos necesarios (de forma

enunciativa).
Marco de tiempo.

Criterio que marque el fin del proyecto.

17
RESTRICCIONES AL EJECUTAR EL PROYECTO
Restricciones internas del proyecto
○ ¿Se necesitan máquinas o equipo especiales?
○ ¿Algunos requerimientos especiales de transporte?
○ ¿Existe una oficina para el proyecto?
Objetivos corporativos de la empresa
○ Objetivos financieros
■ Flujo de caja
■ Presupuesto
○ Comerciales
■ El proyecto tiene que aceptar utilidades subnormales.
■ El proyecto debe ser considerado por clientes potenciales como un
buen ejemplo del desempeño y de la habilidad de la empresa.
Restricciones externas
○ Reglamentación nacional e internacional
○ Tiempos de entrega para materiales y servicios
○ Limitaciones de logística - transportes

18
 CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Dólares de horas hombre

(nivel de esfuerzo)
Fase II Fase III
Planeación Ejecución

Fase IV
Fase I
Terminación
Conceptual

• Identificar la • Implantar el • Procurar materiales • Adiestrar al

necesidad programa personal funcional
• Establecer • Conducir estudios y • Construir y probar • Transferir los
factibilidad análisis montajes materiales
• Identificar • Diseñar sistemas • Diseñar los • Transferir
alternativas requerimientos de responsabilidad
apoyo
• Preparar • Construir y probar • Producir sistemas • Liberar recursos
propuestas prototipos
• Desarrollar • Analizar los • Verificar la • Volver a asignar a
presupuesto y resultados ejecución los miembros del
programa básico equipo encargado
del proyecto
• Identificar el • Obtener aprobación • Modificar según se
equipo encargado para la ejecución requiera
del proyecto

19
100% --

20
 PLANEACIÓN
El estudio y selección de alternativas
sobre pronósticos de operaciones futuras.

Dónde
Estamos

Cómo

Dónde
Queremos
Estar

21
 Nivel de
Planeación influencia
A B

PLAN Posibilidad de influir

en el programa 100%

Cost
o
A B Tiemp
o
Desviación
FACTIBILIDAD
Los planes sirven como base para
la ejecución y el control. DISEÑO

EJECUCIÓN

CIERRE

22
 DEFINICIÓN DEL OBJETIVO
El objetivo es el resultado al que se quiere llegar expresado
en términos cualitativos y cuantitativos.
Incluye resultado de desempeño.

El objetivo específico y los objetivos generales del proyecto

se pueden englobar en los siguientes tres aspectos:

✓Desempeño y calidad

✓Presupuesto

✓Tiempo

23
 RESTRICCIONES DE UN PROYECTO
Tres elementos fundamentales:
Costo Presupuesto
Tiempo Programa
Desempeño y Calidad Especificaciones

CALIDAD

Especificaciones

Presupuesto
Programa
COSTO
TIEMPO
Se debe buscar un balance entre los tres elementos, ya que son interdependientes.

24
 RESTRICCIONES

Proyecto: ______________________________

Factor Descripción
Especificaciones

Presupuesto

Programa de Tiempo

25
26
 EL PROCESO DE PLANEACIÓN
Determinar cómo se va a realizar la planeación – comience con los planes de la gerencia
Bautice su proyecto
Desarrolle la Declaración del alcance del proyecto
Defina al equipo de trabajo (los principales responsables)
Desarrolle la Estructura de División del Trabajo (EDT) y el glosario del EDT
Desarrolle la lista de actividades
Desarrolle el diagrama de Red
Estime los requerimientos de recursos
Estime el tiempo y el costo
Determine el Camino crítico
Desarrolle el programa
Desarrolle el presupuesto
Determine los estándares de calidad, del proceso y las métricas
Determine los roles y las responsabilidades
Determine los requerimientos de comunicación
Identifique los riesgos. Realice el análisis de riesgos cualitativo y cuantitativo, y los planes de respuesta
Iteraciones. Retroalimente para hacer cambios o actualizaciones al plan del proyecto.
Finalice los aspectos de “cómo ejecutar y controlar” de todos los planes de gestión
Desarrolle el plan final de gestión y las líneas de base para el desempeño
Obtenga la autorización formal del plan
Lleve a cabo una junta de arranque (Kick-off)

27
FLUJO DE LA PLANEACIÓN DE UN
PROYECTO
Objetivo
Especificacione
s

Paquetes de trabajo
Uso de
Recursos / Actividades
Rendimientos Duración de
actividades
Precedencias

Ruta Crítica Programa

Preliminar
Asignación de
Recursos
Restricciones de Perfiles
Recursos Preliminares
Nivelación

Evaluación
Tiempo-Costo
Programa y
Presupuesto
final
Línea de base

28
 ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL
TRABAJO
(EDT O WBS)
Definición:
○ Diagrama de Árbol
○ Diferentes Niveles
○ Proyectos, Sub proyectos, Sistemas, etc.
○ Unidades Asignables

WBS = Work Breakdown

Structure
29
 Estructura de la división del trabajo

Desarrollar
Proceso
Proyecto

Partes

Lista de
Experimentos Equipo Piloto
Materiales

Actividades
Experimento Experimento
A B

30
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado…

Por etapas o secuencia de actividades

Planeación Experimentación Pruebas Piloto

Por sistemas
Software Logística Equipo

Por productos

Motor Carcaza Tableros

31
Cada nivel debe estar consistentemente ordenado…

Por áreas o disciplinas

Calidad Producción Mantenimiento

Por situación geográfica

Sur Centro Norte

32
Se pueden agregar códigos para fácil identificación
y control

33
 EDT - CARACTERÍSTICAS
✓Debe contener lo que se va a entregar al cliente y lo que se
necesita para lograrlo

Proyecto

Etapa I Etapa II Administración

Dibujos Prototipos Compras

Planeación y
Listas
Control

Instructivos Calidad

34
¿CUÁL ES EL ORDEN ADECUADO DE LA EDT?

● ¡Depende!
○ Manera en que el proyecto será manejado (especialmente nivel 2)
○ De acuerdo a los productos a entregar
○ Forma en que será asignado
○ Consistente con la programación
○ Consistente con la estructura de costos

35
¿CUÁNTOS NIVELES?

● ¡Depende!
○ Sesión de generación: más niveles

○ Sesión crítica: recortar niveles

○ Tamaño del proyecto

○ Nivel de control a ejercer

○ Nivel de costos a controlar

○ En consistencia con los papeles de trabajo

36
 La EDT y el paquete de trabajo
Sistema computarizado de
refractarios

Fallas en Base de
Instalación
refractarios Datos

Planeación Programación Registro de datos

● Paquete de trabajo
● La unidad asignable ¿Qué? Programación
● Último nivel de la EDT ¿Quién?
● Lo que cabe en el plato ¿Cómo? (sub-actividades)
● Es como un mini proyecto ¿Presupuesto?
¿Cuándo?
¿Con quién?

37
EL PAQUETE DE TRABAJO

● Unidad de estimación de tiempo y costos

● Unidad de control para la coordinadora o el
● coordinador de proyectos.
● Puede ser ejecutado por varias personas, pero
● solamente debe haber un responsable.
● Tamaño:
○ De 6 a 10 Días - Hombre
○ Más de 4 horas y menos de 40 (IBM)
○ Del 5 al 10 % en costo (ALM)

38
LA EDT DE ARRIBA HACIA ABAJO
● La EDT se puede formar de arriba hacia abajo.
● Por ejemplo en un proyecto donde los productos a
entregar están claros.

Cámara de
Fotografía
solar

Mecánico Energía Cubierta

39
LA EDT DE ARRIBA HACIA ABAJO

● ¿Qué actividades debo hacer para desarrollar el dispositivo mecánico?

● ¿Qué debo hacer para desarrollar la fuente de energía solar?

● ¿Qué debo hacer para desarrollar una cubierta de cámara fotográfica?

40
LA EDT DE ABAJO HACIA ARRIBA
● La EDT también se integra de abajo hacia arriba cuando
se desarrolla en grupo y no se tiene mucha experiencia
en el tipo de proyectos que se están desarrollando.

Cámara de
Fotografía solar

Mecánico Energía Cubierta

41
LA EDT DE ABAJO HACIA ARRIBA

● ¿Qué actividades se deben desarrollar?

● ¿Qué resultados?
● ¿Cómo ordenarlas?

42
VENTAJAS DE CADA ENFOQUE

Arriba hacia abajo Abajo hacia arriba

● Ahorra tiempo ● Creatividad
● Evita discusiones ● Participación
● Favorece la ● Más completo
experiencia ● Innovación

43
VENTAJAS DE LA EDT

● Permite la creatividad en la generación de actividades.

● Es la base para la programación, presupuestación, costos, asignación de

responsables, análisis de riesgo y documentación adecuada del proyecto.

● Permite presentar el proyecto a nivel ejecutivo o a nivel de detalle.

● Si se estandariza es una poderosa herramienta de productividad.

● Permite el trabajo en equipo.

44
ESTABLECIMIENTO DE LA EDT
PROYECTO: __________________

45
USO DE MAPAS MENTALES

46
ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
✓ Determinar quién debe ser responsable de terminar cada sub-unidad, de
modo que todos puedan participar en la planificación, tanto de los
calendarios de trabajo como de los presupuestos.
✓ El número de personas comprendidas en un proyecto varia según su tamaño
y alcance. No todos los proyectos tienen diferentes personas para cada una
de las sub-unidades.
✓ Para el mejor uso de sus recursos al decidir quién es el responsable de cada
parte de su proyecto, amplíe su punto de vista par incluir a los
subcontratistas y departamentos de servicios, así como a los miembros del
proyecto.

47
 TRES TIPOS DE RESPONSABILIDAD
● Primaria: (se le piden cuentas al responsable)
● Secundaria: (tienen obligación de cooperar)
● Remota: basta con que no estorben
Algo básico:
Solo puede haber un responsable primario por cada objetivo en cada nivel

AXIOMA:

Cuando la responsabilidad es de todos,

nadie se hace responsable

48
 MATRIZ DE TAREAS
Que hace?
Es una herramienta para:
● Asignar roles a individuos o departamentos relacionados cuando están trabajando en una tarea en grupo,
o
● Identificar problemas organizacionales asociados con procesos actuales tales como:
○ Próximos pasos o la asignación de responsabilidades para ejecutar tareas que no son claras
○ El trabajo esta atrasado y las tareas están avanzando sin haber sido completadas las anteriores
○ Hay ambigüedad acerca de qué individuo o qué departamento es responsable para la tarea
○ Pareciera que existen tareas traslapadas
○ La comunicación o la coordinación no es adecuada
○ La ejecución y la toma de decisiones no es conducida al adecuado nivel

49
 ¿QUÉ ROLES APLICAN EN LA
MATRIZ DE TAREAS?
Responsible: Persona quien realiza un paso del proceso particular o guía al personal quien lo hace
(acciones)
(R)

Accountable: Persona responsable asignado por la dirección superior para la implementación de la tarea
(responsable de la toma de decisiones)
(A)

Consulted: Persona a quien se consulta antes de que una decisión final sea realizada y/o implementada

(C)

Informed: Persona o personas a quienes se notifican una vez que la decisión final ha sido tomada o
implementada
(I)

50
Pasos para crear una matriz de tareas
Paso Ilustración
Individuos / Departamentos
Gerente Gerente Gerente Gerente en
Operador Jefe
A B C Jefe …
Registro de quejas
Proceso bajo
Paso 1: Reportar quejas en unidades
relacionadas estudio:

Acciones
Construir una matriz de Tareas Manejar reclamaciones
Manejo de quejas de
Reportar a gerente como asunto de
alta prioridad clientes recibidas en
Manejo como asunto de alta prioridad el Call Center
… (Centro Telefónico)

Individuos / Departamentos
Gerente Gerente Gerente Gerente en
Operador Jefe
A B C Jefe …
Registro de quejas R/A A
Paso 2: Reportar quejas en unidades
R/A I
Acciones relacionadas
Asignar “R”, “A”, “C” e “I” a las Manejar reclamaciones ? ? ? ?
acciones Reportar a gerente como asunto de
alta prioridad R C C C C
Manejo como asunto de alta prioridad ?
…

Individuos / Departamentos
Gerente Gerente Gerente Gerente en
Operador Jefe …
A B C Jefe Análisis:
Registro de quejas R/A A Análisis Horizontal 1) y 3) no tienen
Reportar quejas en unidades R/A “A” ni “R”
Paso 3: relacionadas I

Análisis Vertical
Acciones

Manejar reclamaciones ? ? ? ? 2) puede no haber

Analizar y Evaluar Reportar a gerente como asunto de
R C C C C avance debido a
alta prioridad
muchas C’s
Manejo como asunto de alta prioridad ?
…

51
 TIPS
Errores comunes: Tips para el éxito
● Tratar de aplicar la matriz a todo (la ● Considerar los roles y responsabilidades
exactitud 100% no es siempre requerida) desde una nueva perspectiva
● Llenar la Matriz sin el consenso de las ● Asignar la responsabilidad “A” y
funciones involucradas (realizar una doble responsabilidad “R” hacia personas en el
revisión de que el proceso puede ser rango mas bajo posible
completado con el nuevo rol de
asignaciones) ● Asignar solo una persona responsable “A”
por cada acción
● La persona responsable “A” debe tener
autoridad aprobada
● Mantener mínimo el número de personas
para ser consultadas “C” o informadas “I”

52
PLANEACIÓN, AUTORIZACIÓN Y CONTROL DE GASTOS DIVERSOS.
Área Áreas que requiere Plan
Finanzas Área de Negocio
Operativa realizar gastos Financ

EJEMPLO: Matriz de Tareas

Acciones Dir Gte Director Gerente Jefe Dir Gte Coord

Kick off del proyecto A R C C

Definición de Objetivos y guía para gastos diversos

R I I I A I
totales y por área

Definición de estrategia por cada área C A R C

Costeo de la estrategia C A R C C

Revisar que la estrategia cumple con objetivo de

C R A I
gastos

Plan de producción incluye objetivos de gastos I C R A I

Elabora RAB que autoriza ejecución del gasto I R C A C

Realizar Plan detallado y presupuesto anual I C R A I

Ejerce presupuesto y monitorea I R C I A I

Revisa que se cumpla presupuesto I R C I A R

Corrección de cada área con incumplimiento I R C I A I

Evaluación de cumplimiento de Costo Meta I I C C A R I

5353
 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Puesto o
persona
Actividad

R = Responsable A = Accountable C = Consultado I = Informado

54
PROGRAMACIÓN
• Después de la división del proyecto en actividades:
• Se determina la lógica del desarrollo del proyecto, las fechas de
ejecución de la actividad, los hitos y las restricciones.
• El programa parte de la definición de los hitos.
• Existen varios métodos de programación, los más utilizados son:
• El diagrama de Barras.
• Diagrama de Ruta Crítica.
• Diagrama de Precedencias.
• PERT.
• Linear.

55
DIAGRAMA DE GANTT

56
GRÁFICA DE BARRAS
Ventajas
● Fácil de construir
● Fácil de entender
● Útil como una herramienta de planeación para ayudar
al jefe del proyecto
● Práctica para reportes ejecutivos

Desventajas
● No muestra la dependencia entre las actividades
● No distingue la importancia entre actividades

57
Diagrama de barras Aplicación : elaboración
(Gantt) de curvas “S”
● Una vez que se tiene completado el WBS, se debe
de programar la ejecución de las actividades en el
tiempo. Actividades
● Para obtener el programa, hay que calcular la
duración de cada actividad, así como las flechas
en las que se van a realizar.
● Es una representación gráfica de trabajo contra
tiempo

Tiempo
Actividades A
B Cantidad
Acumulada
C
Trabajo
D Programado
Tiempo

Tiempo

58
Ejercicio de Gantt
Actividad Antecesor Duración
START 0
A START 2
B START 3
C A 2
D B 3
E B 2
G C,D 3
H C,D 2
I C,D,E 7
J C,D,E 5
K G,I 6
FIN H,J,K 0

59
 Dibuja tu Gantt
Actividad Antecesor Duración 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

START 0
A START 2
B START 3
C A 2
D B 3
E B 2
F C,D 0
G C,D 3
H C,D 2
I C,D,E 7
J C,D,E 5
K G,I 6
FIN H,J,K 0

60
 Diagrama de precedencias
ó diagramas de red

Representación gráfica que muestra la interdependencia entre

actividades

Tipos:

✓ De flechas (donde la flecha es la actividad)

✓ De nodo (en las que el nodo representa la actividad y se conecta

por flechas que no tienen duración)

61
 DIAGRAMAS DE RED
● Flecha: Actividad: (secuencia de avance)
● Nodo: Evento: (punto en el tiempo)

X
i j

1 A
C
B 3 4

62
 DIAGRAMAS DE RED (REGLAS)

1. Cada actividad está representada por una y sólo una flecha en la

red.
2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos
eventos terminal y de inicio.
3. Asegurar precedencia correcta:
○ ¿Qué actividades deben terminarse inmediatamente antes de que esta
actividad pueda comenzar?
○ ¿Qué actividades deben seguir a esta actividad?
○ ¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad?

63
 DIAGRAMAS DE RED (SIMULTÁNEAS)

2 2

1 2 A C C A

Actividades simultáneas 1 3 1 3
B B

Cuando hay actividades simultáneas se

deben introducir actividades ficticias
(dummy) para mantener la identidad y A A
lógica de cada una de ellas 1 3 1 2

C B B C

2 3

64
 Diagramas de Red
Actividad ficticia (DUMMY)
A
C

A y B deben preceder a C,
pero E sólo está precedido B
E

por B
Incorrecto!!

A C

D Correcto!!
B E

65
Ejercicios de Redes 1
●Las actividades son: A, B, C, D y E.
●A y B deben comenzarse simultáneamente.
●C debe comenzar tan pronto como B sea terminado.
●D puede arrancar al terminar A.
●E no puede comenzar hasta que A y C sean finalizados
●El fin llega al terminar ambos D y E

66
Ejercicios de Redes 2

●Las actividades son: A, B, C, D, E y F.

●A y B deben comenzarse simultáneamente.
●C y D comienzan al terminar A
●E puede comenzar cuando B y C se completen.
●F puede comenzar después que D y E terminen.

67
Ejercicios de Redes 3
●Las actividades son: A, B, C, y D.
●Sólo una parte de la actividad A debe hacerse antes que B pueda comenzar.
●A debe completarse antes que B pueda terminarse
●C puede iniciar cuando termina A
●D debe comenzar sólo cuando termina B

68
 Nombre Predecesor
Ejercicio de A COMIENZO
B COMIENZO
Red
C A
D B
E B
G C,D
H C,D
I C,D,E
J C,D,E
K G,I
FINAL H,J,K

69
Red del ejemplo
RED EJEMPLO

J
E I
B K
F
A D G
H
C

Dibuja la Red en este espacio …

70
RUTA CRÍTICA

● Cadena de actividades críticas.

● Actividad crítica: aquella cuya demora causará una demora en todo el

proyecto.

● Actividad no-crítica: aquella que muestra una holgura entre el tiempo

disponible para efectuarse y su duración real.

71
DETERMINACIÓN DE LA RUTA CRÍTICA

● Primera fase: cálculos hacia delante.

○ Del nodo “Inicio” hacia delante.
○ Tiempos de inicio más próximo.
● Segunda fase: cálculos hacia atrás.
○ Del nodo “Terminación” hacia atrás.
○ Tiempo de terminación más tardío.

72
FÓRMULAS

● TIP = Tiempo de Inicio más próximo.

● TTT = Tiempo de terminación más tardío.

● Ruta crítica:
○ TIPi = TTTj
○ TIPi - TIPj = TTTi-TTTj = Dij

73
 EJEMPLO 1
14
6 6
5
6 6
0
0 2 3 34 4 19
J5 11
0 3 E2 I7 19 19
8
B3 K6
0 2 F0 5 6
13
A2 D3 G3 13 13
4 9
2
H2
C2
1 3 6
6 10
6 17
4 6

74
EJEMPLO 2
RED 2

6
6
0 3 44 19
55
0 3 22 77 19
3 66
00 22 55 13 66
44 33 33 13
4
22
4
22
11 33
6
6

75
HOLGURAS

● Tiempo de oportunidad para actividades fuera de la

ruta crítica.
● Una actividad crítica tiene holgura cero.
● IT = Tiempo de inicio más tardío
○ ITij = TTTj - Dij
● TT = Tiempo de terminación más próximo
○ TTij = TIPi + Dij

76
HOLGURAS

● Holgura Total
○ Diferencia entre el máximo tiempo disponible
para efectuar una actividad, y su duración.
○ HTij = TTTj -TIPi - Dij = TTTj -TTij = ITij -TIPi
● Holgura Libre
○ Exceso de tiempo disponible sobre su duración.
○ HLij = TIPj -TIPi - Dij

77
CÁLCULO DE HOLGURAS 1
Más próximo Más tardío Holguras
Actividad Duración Inicio Terminación Inicio Terminación Total Libre
(i,j) Dij TIP TT IT TTT HT HL
(0,1) 2 0 2 2 4 2 0
(0,2) 3 0 3 0 3 0 0
(1,3) 2 2 4 4 6 2 2
(2,3) 3 3 6 3 6 0 0
(2,4) 2 3 5 4 6 1 1
(3,4) 0 6 6 6 6 0 0
(3,5) 3 6 9 10 13 4 4
(3,6) 2 6 8 17 19 11 11
(4,5) 7 6 13 6 13 0 0
(4,6) 5 6 11 14 19 8 8
(5,6) 6 13 19 13 19 0 0

78
USO DE LAS HOLGURAS
● Mover una actividad no-crítica entre sus límites de la
holgura total permite nivelar uso de recursos.
● Se debe buscar un uso más estable de la fuerza de
trabajo y otros recursos.
● Los límites de movimiento de actividades es entre el
Tiempo de Inicio más Próximo (TIP) y el Tiempo de
Terminación más Tardío (TTT)

79
DIAGRAMA DE TIEMPO

● Producto Final de la programación.

● Dará origen al calendario que utilizará el personal del
proyecto.
● Tomar en cuenta limitaciones de recursos.
● Utilización de las holguras, para nivelación o
superación de limitaciones.

80
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE TIEMPO

● Diagramar el programa de actividades críticas (líneas llenas)

● Diagramar las actividades no críticas, indicando límites (TIP y TTT)
y duraciones (líneas punteadas)
● Las actividades no críticas se pueden realizar dentro de sus límites,
siempre y cuando no se alteren las relaciones de precedencia.

81
Ejemplo de diagrama de tiempo
Nombre 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

A 1 1
B 1 1 1
C 1 1
D 1 1 1
E 1 1
F
G 1 1 1
H 1 1
I 1 1 1 1 1 1 1
J 1 1 1 1 1
K 1 1 1 1 1 1
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
El reto diario de un administrador de proyectos es ejecutar las actividades cumpliendo
con la calidad esperada y utilizar el menor número posible de recursos, costo y
tiempo.
Por recursos se entiende:
○ Mano de obra
○ Maquinaria y equipo
○ Materiales
○ Recurso Financiero
En el Análisis de recursos debemos de considerar:
○ Rendimiento de recursos
○ Asignación por actividad
○ Disponibilidad de recursos
○ Total de recursos por proyecto (Perfiles)
○ Nivelación de recursos: con o sin límites
○ Recursos en multiproyectos
○ Presupuesto y Costeo

83
REGLAS GENERALES
● Para mover actividades no-críticas:
○ Si la holgura libre es igual a la holgura total, la actividad se
puede programar en cualquier momento dentro de sus límites.
○ Si la holgura libre es menor que la holgura total, el inicio de la
actividad no se puede demorar más allá de su holgura libre, sin
afectar actividades inmediatamente sucesivas.

84
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Actividad Rec. 1 Rec. 2 Rec. 3 IP TP
A 3/día 2/día 1/día 0 2
B 4 1 5 1 2
C 1 2 4 1 3

A
B
Rec. C
1
Tiempo (días)
8
Perfil 3
1

11 12

Acumulad 3
o
1 2 3 t

85
Disponibilidad de recursos Perfiles de recursos con
límites
◆ La información para el perfil de recursos se Recurso 1
Rec. 1 (#)
obtiene de la acumulación de los
requerimientos de cada actividad del diagrama
de precedencias, para un mismo período.
◆ Para realizar un primer perfil de recursos se Perfil
consideran los tiempos de inicio próximo. Sobre asignado

◆ Se debe de definir una disponibilidad por

recursos para el proyecto.
◆ En la mayoría de los proyectos existen límites Límite = 8
de recursos, se debe buscar que sean los
menos posibles.
◆ Las restricciones de recursos reducen la
duración de las holguras.
◆ La ruta es un programa con restricciones de
recursos, puede no ser la misma del mismo
programa sin restricciones de recursos.

Tiempo (días)

86
 Métodos de nivelación de
Nivelación de
recursos
recursos
● Se realiza para disminuir las variaciones de ● Método de Inspección
utilización de recurso, entre un período y otro.
● Los recursos limitados afectan las holguras totales A C
I
J
del programa de un proyecto. D K
E
F
Primero se debe decidir: B
● Si el tiempo de realización del proyecto es fijo, G
H
entonces:
● Debe haber recursos limitados. 0 5 10 15 20

● Se hace una nivelación de recursos para Si: C y G comparten el mismo recurso (ej. Grúa).
disminuir costos, buscando reprogramar las E y F comparten el mismo recurso (ej. Tractor)
actividades dentro de los límites de la holgura total. Por lo tanto C y E, E y F no deben realizarse al mismo
tiempo..
● Si existen restricciones de recursos, entonces:
● El tiempo debe ser flexible.
A C
I
J
● Se realiza un programa respetando las D
EoF
K

restricciones de recursos y buscando cumplir esto B FoE

en el menor tiempo posible. G
H
0 5 10 15 20

87
CONTROL DEL PROYECTO

Los pasos del control son:

1.- Establecer el estándar.
2.- Supervisar la ejecución.
3.- Tomar una acción correctiva.

88
 INFLUENCIA Y CONTROL

100%

Nivel de Costo
Influenci de
a Cambio

0%
Inicio Proyecto Terminación

89
DIAGRAMAS DE CONTROL DEL PRESUPUESTO
Son de dos tipos:
● Es una lista de las subunidades de un proyecto comparando los costos
actuales con el presupuesto; son semejantes a los diagramas de control del
proyecto.
● Es un gráfico de los costos presupuestados en comparación con los actuales.
Pueden usarse tanto los gráficos de barras como los lineales.

90
DIAGRAMA DE CONTROL DE
PRESUPUESTO
$18,000
16,500 Línea Sólida - Presupuesto
Línea de puntos - Real
15,000
13,500
12,000
10,500
9,000
7,500
6,000
4,500
3,000
1,500
0
Julio 1 Julio 15 Julio 31 Ago. 15 Ago. 31 Sept. 15 Sept. 30
Tiempo

91
UN CONTROL EFICIENTE REQUIERE:
● Informes periódicos y oportunos de las actividades críticas y de las que
tienen coeficiente de holgura inferior a uno.
● Informes inmediatos de cualquier retraso en las actividades críticas y de las
que tienen coeficiente de holgura inferior a uno.
● Informes inmediatos de cualquier retraso que consuma holgura libre de las
actividades no críticas.
● Informes inmediatos de las actividades no críticas que están próximas a
consumir holgura total.

92
TÉCNICAS DE CONTROL

Por excepción

Preventivo

En acción

93
CONTROL POR EXCEPCIÓN

“Falta de noticias son buenas noticias”

No news – good news
Si las actividades críticas no se retrasan o si las
actividades no críticas no consumen holgura, no
es necesaria ninguna acción.

94
CONTROL PREVENTIVO

No es necesario que una actividad termine retrasada

para iniciar una acción correctiva; basta con que se
estime probable su retraso para que se determinen
las consecuencias posibles y se tomen las medida
necesarias con anticipación.

95
 CONTROL EN ACCIÓN

● Si se detecta retraso en alguna actividad, se pueden

establecer sus efectos posibles y determinar qué es lo
más conveniente y económico:
○ Aceptar ese retraso, o incrementar el costo
acelerando alguna o algunas actividades, pero
tan sólo aquellas que estén en la misma rama
que la retrasada o que dependan de ésta.

96
PLANIFICACIÓN DE LA MEDIDA DEL COSTO

● Existen varias razones para hacer una planificación cuidadosa del costo de
un proyecto.
● Si sobre-estima los costos quizá pierda el trabajo antes de poder comenzarlo
porque no está en posición competitiva. Pero si los sub-estima, quizá termine
ganando menos (o perdiendo) que lo que había pretendido con su cotización.
● Un buen plan comprende la identificación de las fuentes de suministros y
materiales y esta investigación cuidadosa asegura que los costos son
realistas.
● El objetivo principal de un buen presupuesto consiste en supervisar los
gastos de un proyecto mientras se encuentra en progreso y evitar los gastos
excesivos.

97
Diagrama de identificación de los puntos de control

ELEMENTO ¿ QUÉ PUEDE PASAR ¿ CÓMO Y CUANDO ¿ QUÉ HARÍA

DE CONTROL DE MALO ? LO SABRE ? SI SUCEDE ?

CALIDAD El trabajo de los artesanos Al inspeccionar personalmente Hacer que se vuelva a hacer
esta debajo de lo deseado cada etapa del proyecto el trabajo mal hecho

COSTO El costo de cualquier Al hacerse los contratos Primero, buscar otros

subunidad podría excederse de compra proveedores y luego
considerar materiales
alternativos

PUNTUALIDAD El tiempo para completar cualquier Al supervisar de cerca el desarrollo Buscar maneras para mejorar
subunidad podría excederse del actual contra el calendario del la eficiencia y tratar de ganar
planificado trabajos tiempo en pasos posteriores,
autorizando el trabajo en
tiempo extraordinario si el
presupuesto lo permite

98
Diagramas de control del proyecto
● El diagrama de control del proyecto es otra herramienta muy útil que utiliza el
presupuesto y los planes de los calendarios de trabajo en un informe rápido
sobre el estado del proyecto.

● Compara lo actual con lo planificado.

● Calcula las variaciones en cada una de las subunidades terminadas y lleva la

variación acumulativa para todo el proyecto.

99
Diagramas de control del proyecto
Para preparara un diagrama de control del proyecto:
○ Consulte la estructura de la división del trabajo.
○ Enumere todas las subunidades del proyecto.
○ Use el calendario de trabajo para hacer una lista del tiempo planificado para
completar cada subunidad .
○ Utilice el presupuesto para listar el costo esperado de cada una.
○ Según se completa cada subunidad, registre el tiempo y costos actuales.
○ Calcule las variaciones y calcule un total acumulativo.

Esta técnica puede ponerse fácilmente en un formato de hoja de cálculo

100
Diagramas de hechos importantes
(Milestones - Hitos)
● Presenta un amplio cuadro del calendario de trabajos y fechas de control de
un proyecto, listando los eventos claves que pueden identificarse claramente
por otros o que requieren su aprobación antes que el proyecto pueda seguir
adelante.
● Debido a la falta de detalles, el diagrama de hechos importantes no es muy
útil durante la fase de planificación, que cuando se necesita mayor
información.
● El diagrama es particularmente útil durante la fase de la puesta en práctica
porque proporciona un resumen conciso del desarrollo del proyecto.

101
Ejemplo de un diagrama de hechos importantes

Hecho Terminación Terminación

Importante Planificada Actual

1. Terminación de los cimientos Agosto. 5 Agosto. 2

2. Terminación del encuadre Agosto. 10 Agosto.7

3.Terminación del exterior Agosto.25

4.Terminación del alambrado Agosto.20

5.Instalación de la calefacción Agosto.25

y aire acondicionado

6.Terminación del interior Septiembre.22

102
Qué es earned value ?

● Earned Value (Valor Devengado) es una medición objetiva de cuánto trabajo

se ha realizado en un proyecto.
● Earned Value, Medición del desempeño, Administración por Objetivos, y
Sistemas de Control del programa de Costos son sinónimos.
● Earned Value mejora el control del plan de gastos “normalmente” utilizado
(presupuesto vs. real) al requerir que se cuantifique el trabajo en proceso.

103
ENFOQUE DEL “EARNED VALUE”
Definiciones
CPTP Presupuesto de costo del trabajo programado.
(BCWS) (Budget cost of work scheduled)
CPTR Presupuesto de costo de trabajo realizado.
(BCWP) (Budget cost of work performed)
CRTR Costo actual del trabajo realizado.
(ACWP) (Actual cost of work performed)
PAT Presupuesto al Término
(BAC) (Budget at Completion)
CEAT Costo Estimado al Término
(EAC) (Estimated at Completion)

104
 ÍNDICES PRINCIPALES DEL EV
● Eficiencia de costos (EC)
EC = BCWP / ACWP ( CPTR / CRTR )
EC > 1 Costos abajo del presupuesto
EC = 1 Costos en presupuesto
EC < 1 Costos exceden el presupuesto

● Eficiencia en programación (EP)

EP = BCWP / BCWS ( CPTR / CRTP )
EP > 1 El proyecto está adelantado
EP = 1 El proyecto va en tiempo
EP < 1 El proyecto está retrasado

● Estimación del costo al final de proyecto

ACWP (CRTR) (a la fecha) Costo Final
BCWP (CPTR) (a la fecha) *
Presupuesto del Proyecto = Estimado

105
Ejercicio Valor Devengado (Earned Value)
Plan: (Presupuesto)
Construir una pared de 20 filas de ladrillo.
Escala de tiempo=2 semanas( 10 días)
Estimado (presupuesto)= $1,000

AVANCE
Después de 5 días (50% de la estimación original): en este momento los costos
fueron de $ 600 ( en parte debido al hecho de que los ladrillos costaron más)

Se revisa el avance del trabajo, y se ve que se encuentran terminada 8 filas (40% de

lo que debía ser completado), en otras palabras $ 400 del presupuestado.

1.- ¿Qué conclusiones pueden hacerse al respecto del avance con relación a:
1.1. Tiempo
1.2. Erogaciones
2. ¿Cuál es el costo final que puede preverse en caso de que las cosas sigan como
están?
3. ¿Cuál sería la duración total del proyecto en caso de que continúe así la
tendencia?

106
 Solución al Ejercicio Valor Devengado (Earned Value)
1. De acuerdo con los datos obtenidos, tenemos que:
1.1 Tiempo
CPTR (BCWP) =
CPTP (BCWS)
En este caso al ser menor de uno, se esta detectando un _______ del __%

1.2 Erogaciones
CPTR (BCWP) =
CRTR (ACWP)
Estos resultados indican un ______ desembolso del __% que los estimados originalmente.

2. El costo final del proyecto se estima de la siguiente manera:

CRTR (ACWP) X Presupuesto (CPTP; BCWS)

X = $
CPTR (BCWP)

3. La duración del proyecto se obtiene con una regla de tres para calcular la tendencia:

$ _____ ---- ____ días Transcurridos = _____

días
$ _____ ---- ____ días proyectados

107
Ejercicio: Desarrolle sus reportes de desempeño
Avance
Actividad Mes 1 2 3 4
1 Programa
Real
2 Programa
Real
3 Programa
Real

Actividad Mes 1 2 3 4
1 Programa 20% 40% 40%
Real 17% 35%
2 Programa 40% 40% 20%
Real 42%
3 Programa 20% 50% 30%
Real 18%

Actividad Mes 1 2 3 4 $TOTAL

1 Programa CPTP(BCWS) 10,000 2,000 4,000 4,000 - 6,000
CPTR(BCWP) 1,700 3,500 5,200
Real CRTR(ACWP) 1,950 3,900 5,850
2 Programa CPTP(BCWS) 15,000 - 6,000 6,000 3,000 6,000
CPTR(BCWP) - 6,300 6,300
Real CRTR(ACWP) 6,050 6,050
3 Programa CPTP(BCWS) 25,000 - 5,000 12,500 7,500 5,000
CPTR(BCWP) 4,500 4,500
Real CRTR(ACWP) 5,250 5,250
$TOTALES Programa CPTP(BCWS) 50,000 2,000 15,000 22,500 10,500 17,000
CPTR(BCWP) 1,700 14,300 - - 16,000
Real CRTR(ACWP) 1,950 15,200 - - 17,150

Eficiencia en Costos CPTR / CRTR 87.2% 94.1%

Eficiencia en Programación CPTR / CRTP 97.5% 101.3%

Variación Total - 50 200

Variación por Tiempo - 300 - 700
Variación por Sobrecosto - 250 - 900

108
 Ejercicio: Desarrolle sus reportes de
desempeño
Avance
Acumulados
Estimados
Actividad Mes 1 2 3 4 CRTR/CPTR
1 Programa CPTP(BCWS) 10,000 2,000 6,000 11,250
CPTR(BCWP) 1,700 5,200
Real CRTR(ACWP) 1,950 5,850
2 Programa CPTP(BCWS) 15,000 - 6,000 14,405
CPTR(BCWP) - 6,300
Real CRTR(ACWP) - 6,050
3 Programa CPTP(BCWS) 25,000 - 5,000 29,167
CPTR(BCWP) - 4,500
Real CRTR(ACWP) - 5,250
$TOTALES Programa CPTP(BCWS) 50,000 2,000 17,000 53,594
CPTR(BCWP) 1,700 16,000
Real CRTR(ACWP) 1,950 17,150

Eficiencia en Costos CPTR / CRTR 87.2% 93.3%

Eficiencia en Programación CPTR / CRTP 97.5% 100.9%

Variación Total - 50 150

Variación por Tiempo - 300 - 1,000
Variación por Sobrecosto - 250 - 1,150

109
Reportes de Desempeño
Mes 1
Variación Al término del proyecto
Actividad CPTP CPTR CRTR Tiempo (VT) Costo (VC) PAT CEAT Variación
1
2
3
Total - - - - - - - -

Mes 2
Variación Al término del proyecto
Actividad CPTP CPTR CRTR Tiempo (VT) Costo (VC) PAT CEAT Variación
1
2
3
Total - - - - - - - -

Acumulado al mes 2
Variación Al término del proyecto
Actividad CPTP CPTR CRTR Tiempo (VT) Costo (VC) PAT CEAT Variación
1
2
3
Total - - - - - - - -

Por Mes
Variación Al término del proyecto
Mes CPTP CPTR CRTR Tiempo (VT) Costo (VC) PAT CEAT Variación
1
2
3
4
Total - - - - - - - -

110
Cierre del proyecto

¿Qué Hicimos Bien?

¿Qué Hicimos Mal?
¿Qué aprendimos?

111
 CÓMO LLEVAR EL PROYECTO A
FELIZ TERMINO
● Es necesario reasignar los miembros de grupo de trabajo.
● Se debe disponer del equipo, material y suministros sobrantes y dejar las
instalaciones.

Paso Final del Proyecto

Hacer una revisión para evaluarlo

112
 Cómo llevar el proyecto a feliz termino

● El proyecto puede estar terminado o no al entregarse los resultados al

cliente.
● Con frecuencia existen requisitos de documentación:
○ manuales de operaciones,
○ terminación de los planos y
○ un informe final .
● Puede haber personal adiestrado para trabajar con las nuevas instalaciones
o productos.
● Es habitual tener una auditoría final.

113
Lista de comprobación de la conclusión del proyecto
1- Probar el resultado para ver si trabaja
2- Escribir un manual de operaciones
3- Completar los planos finales
4- Entregar el resultado del proyecto al cliente
5- Adiestrar al personal del cliente para trabajar con el resultado del proyecto.
6- Reasignar el personal del proyecto.
7- Disponer del equipo, materiales y suministros sobrante.
8- Dejar las instalaciones.
9- Resumir los mayores problemas enfrentados y sus conclusiones.
10- Documentar los adelantos tecnológicos realizados
11- Resumir las recomendaciones para investigaciones y desarrollos futuros.
12- Resumir las lecciones aprendidas al tratar al tratar con las interrelaciones.
13- Escribir informes sobre la evaluación de la ejecución de todo el personal del proyecto.
14- Dar feed back sobre la ejecución de todo el personal del proyecto
15- Completar la auditoria final.
16- Escribir el informe final
17- Llevar a cabo la revisión del proyecto con la alta gerencia
18- Declarar el proyecto terminado

114
HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS

115
Uso de computadora para la administración
de proyectos
● “Cargar” los datos del proyecto es prácticamente igual que
calcularlo a mano.
● Requiere del planeador:
Lógica
Duraciones
Recursos
Costos
● Al alimentar los datos programados y los datos reales, se
pueden visualizar las diferencias.
● Es posible hacer simulaciones (What if . . .)
● Se pueden obtener una gama inmensa de Reportes.
● La computadora no reemplaza al ser Humano, sino que lo
complementa.

116
ESTRUCTURA DE MS PROJECT
4 Tablas Proyecto Nivel de resumen
Proyecto Documento de
Recursos Tipo básico y
Tareas resumen
Asignaciones Informativo.

Dependencia Tareas Recursos Calendario

Determinación Tareas, Personas y Tiempo
de la Resúmenes, equipos para trabajado y
dependencia y sucesos realizar las no trabajado
que definen el tareas. para proyectos
entre las tareas Proyecto. y recursos.

Asignaciones
Relación
Relación entre
las tareas y
Uno a uno los recursos
Uno a muchos (quien trabaja
Muchos a uno en que).

117
 Aspectos básicos en MS Project

1. Crear un archivo 10. Planeamiento de costos de los recursos

2. Definir el calendario del proyecto y tareas
3. Agregar tareas al proyecto 11. Cambio de las asignaciones de recursos
4. Configuración de recursos - nivelación
5. Rutas y tareas críticas 12. Como establecer la acumulación de
6. División de tareas costos
7. Seguimiento del proyecto 13. Planeamiento de costos fijos de tareas
8. Actualización del progreso de las 14. Revisión de los costos planeados
tareas 15. Actualización manual de los costos del
9. Actualización del progreso mediante proyecto
el trabajo de recursos 16. Informes sobre el proyecto

118
Línea Base y de Progreso

119
Gantt con interrelación

120
Reportes Valor Acumulado
(Earned Value)

121
https://www.top10.com/project-management/comparison

122
https://thedigitalprojectmanager.com/es/las-mejores-herramientas-de-software-de-
gestion-de-proyectos/

123
124
125
126
https://www.oracle.com/mx/industries/construction-engineering/primavera-cloud-project-management/
https://www.oracle.com/mx/a/ocom/docs/oracle-primavera-cloud-ds.pdf

127
https://www.projectmanager.com/software/planning

128
https://www.projectmanager.com/software/mobile

129
https://www.microsoft.com/es-mx/microsoft-365/project/project-management-software

130
Método del Earned Value

ANEXO
131
 Ventajas del Earned Value
● Al utilizar el proceso del Earned Value, los miembros de la gerencia pueden
comparar rápidamente cuánto trabajo se ha realizado contra la cantidad de
trabajo que aún falta.
● El enfoque del Earned Value requiere que el Gerente del Proyecto planee,
presupueste y programe el trabajo autorizado en un plan con fases en el
tiempo.
● El Plan con fases en el tiempo es el “valor planeado” incremental culminando
en una Línea de Base de medición del desempeño.
● Conforme el trabajo se va completando, éste es devengado (“earned”)
utilizando el mismo periodo presupuestal seleccionado.
● El valor devengado comparado con el Valor Planeado provee el trabajo
completado comparado con el plan. La variación al plan es anotado como
una desviación al programa, o al costo.

132
 Porqué usar Earned Value ?
● El sistema de contabilidad establecido normalmente provee información del
costo real acumulado del proyecto. El costo real es comparado con el valor
devengado para indicar desviaciones positivas o negativas.
● El Valor Planeado, el Valor Devengado, y el Costo Real proveen una
medición objetiva del desempeño, permitiendo el análisis de la tendencia y la
evaluación del costo estimado al terminar, dentro de muchos niveles del
proyecto.
● La Administración de Proyecto debe ser aplicada a cada proyecto donde los
dueños del producto final quieran asegurarse que los recursos utilizados fueron
usados de forma eficiente.
● En proyectos grandes la aplicación de buenas herramientas de Administración
de Proyectos ayudará a la selección del curso correcto a seguir cuando los
gerentes necesiten tomar decisiones financieras o de asignación de tiempo.

133
Gráfica del Valor Devengado
ACWP
$ CRTR Sobre
costo Variación
BCWS en
CPTP Variación Costo
en
BCWP Tiempo
CPTR

Tiempo
Hoy

134
Reporte de Tendencias

Este diagrama
muestra el Valor
Devengado en el cual
tanto el CPTR como
el CRTR son
extrapolados para
demostrar la
tendencia actual.

135
 Variaciones
● Tipos de Variaciones:
○ Variaciones en Costo
○ Variaciones en Tiempo (de programación)
○ Variaciones al Término
● Se revisan y reportan a nivel de actividad para:
○ Identificar y aislar los problemas causantes de las variaciones ya sean favorables
o desfavorables en costo y tiempo.
○ Evaluar el impacto de las variaciones de tiempo/costo y recomendar las cambios
apropiados y ajustes al trabajo
○ Evaluar el desempeño de las organizaciones funcionales utilizando los Índices de
Eficiencia del costo, de eficiencia en programación y la eficiencia en costo al final
del proyecto.
○ Proyectar las tendencias de las variaciones favorables y desfavorables
○ Proveer una Estimado al Término válido, en términos de elementos del impacto de
los costos y de las fechas de terminación

136
 Variaciones

● Las variaciones siempre existirán a menos que hubiera una ejecución

perfecta del plan.
● Las variaciones no siempre son una mala predicción, o causa de
preocupación, o un indicador de mala administración.
● Las variaciones significativas son aquellas variaciones que pasan de
ciertos límites, requieren atención de la gerencia, y una acción correctiva
● Las variaciones significativas pueden significar que el plan original era
inapropiado, o los resultados reales (CRTR) estaban incorrectos
● Las variaciones significativas informan a la gerencia que algo necesita ser
examinado, analizado e implantar una acción correctiva apropiada.

137
 Variaciones
● Variación en Tiempo (VT)
○ VT = CPTR - CPTP
○ SV = BCWP - BCWS
● Variación en Costo (VC)
○ VC = CPTR - CRTR
○ CV = BCWP - ACWP
● Variación al completar (VAT)
○ VAT = PAT - CEAT
○ VAC = BAC - EAC

138
 Reportes
● De excepción
○ Reportes de excepción son diseñados para identificar un evento
que está fuera de los limites predeterminados
● Mensuales
○ Los reportes mensuales son utilizados por el gerente de
proyecto para reportar a la gerencia de la empresa lo que está
sucediendo con el proyecto en términos financieros.
Variación Al término del proyecto
Presup. Est.
Actividad CPTP CPTR CRTR Tiempo (VT) Costo (VC) Variación
(PAT) (CEAT)
1
2
Etc.

139
140
Mes 1
Variación Al término del proyecto
Actividad CPTP CPTR CRTR Tiempo (VT) Costo (VC) PAT CEAT Variación
1 2,000 1,700 1,950 - 300 - 250 10,000 11,471 - 1,471
2 - - - - - 15,000 15,000 -
3 - - - - - 25,000 25,000 -
Total 2,000 1,700 1,950 - 300 - 250 50,000 51,471 - 1,471

Mes 2

Actividad
1
CPTP
4,000
CPTR
3,500
CRTR
3,900 -
Variación
Tiempo (VT) Costo (VC)
500 - 400
Al término del proyecto
PAT
10,000
CEAT
11,143 -
Variación
1,143
Reportes de
2 6,000 6,300 6,050 300 250 15,000 14,405 595

Total
3 5,000
15,000
4,500
14,300
5,250 -
15,200 -
500 -
700 -
750
900
25,000
50,000
29,167 -
54,714 -
4,167
4,714
Desempeño
Acumulado al mes 2
Variación Al término del proyecto
Actividad CPTP CPTR CRTR Tiempo (VT) Costo (VC) PAT CEAT Variación
1 6,000 5,200 5,850 - 800 - 650 10,000 11,250 - 1,250
2 6,000 6,300 6,050 300 250 15,000 14,405 595
3 5,000 4,500 5,250 - 500 - 750 25,000 29,167 - 4,167
Total 17,000 16,000 17,150 - 1,000 - 1,150 50,000 54,821 - 4,821

Por Mes
Variación Al término del proyecto
Mes CPTP CPTR CRTR Tiempo (VT) Costo (VC) PAT CEAT Variación
1 2,000 1,700 1,950 - 300 - 250 50,000 51,471 - 1,471
2 15,000 14,300 15,200 - 700 - 900 50,000 54,714 - 4,714
3
4
Total 17,000 16,000 17,150 - 1,000 - 1,150 50,000 54,821 - 4,821

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