DIRECCION ESTRATEGICA

CONCEPTO SCHOLES Y WHITTINGON

La dirección estratégica incluye la comprensión de la posición estratégica de una organización, las elecciones
estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia en acción

La posición estratégica busca reconocer los efectos que sore a estrategia tiene le entorno genera, las partes interesadas
y las propias capacidades y recursos de la organización De esta manera la organización debe medirle impacto de las
acciones de los diferentes actores y el perfil actual de la organización para afrontar las demandas futuras del mercado y
del entorno en general

La elección estratégica implica la comprensión de las bases de la estrategia futura

La puesta en marcha de la estrategia se ocupa de poner en práctica la estrategia que han sigo definidas por la
organización

DAVID “La dirección estratégica se define como el arte y ciencia de formular implantar y evaluar las decisiones a través
de las funciones que permiten a una empresa lograr sus objetivos

FORMULACION DE ESTRATEGIA

Visión y misión / identificación de oportunidades y amenazas /fortalezas y debilidades internas/objetivos a largo

plazo/creación de estrategias alternativas /elección de estrategias especificas

IMPLANTACION DE ESTRATEGIA

Objetivos anuales /diseño de políticas/desarrollo de una cultura//diseño de estructura organizativa/preparación de

presupuestos/diseño de sistema de información/diseño de sistemas de incentivos

EVALUACION DE LA ESTRATEGIA

Revisión de factores externos e ynternos7la medición del rendimiento/toma de acciones correctivas

DAVID Presenta un modelo integral de dirección estratégica que incorpora parte del proceso de dirección estratégica la
evaluación de la estrategia

THOMPSON Y STRICKLANG “ La tarea de crear implantar y ejecutar las estrategias de la compañía constituye el
corazón y el alma de la administracion de una empresa de negocios A partir de esto concluye que la administracion
estratégica se refiere al “proceso administrativo de crear una visión estratégica establecer los objetivos formular una
estrategia así como implantar y ejecutar dicha estrategia y después con el transcurso del tiempo iniciar cualquier ajuste
correctivo en la visión los objetivos y la estrategia o su ejecución que parezcan adecuados.
HARRISON Y F JOHN ponen énfasis en el destinatario del resultado del proceso de dirección estratégica

“La dirección estratégica es el procedimiento a través del cual las organizaciones analizan y aprenden de sus entornos
interno y externo dictan la dirección estratégica crean estrategias destinadas a la consecución de objetivos establecidos y
ejecutan dichas estrategias todo ello destinado a satisfacer las exigencias de una parte clave de la organización los
stakeholders

MODELO INTEGRAL DE DIRECCION ESTRATEGICA

1° ETAPA Sentar las bases para la elaboración de la estrategia e la compañía Para esto hay que darle de un marco
ideológico que oriente a la toma de decisiones futuras, la formulación de principios la misión y visión Luego la
organización debe establecer los resultados que espera de las actividades que ella vs a desarrollar

2 ETAPA es la realización de un diagnóstico de situación, identificar os aspectos de la organización que deberá tener en
consideración para elaborar su estrategia
Luego, se define la estrategia corporativa y competitiva. Establece el negocio o negocios con los que desarrollará su
actividad a partir dl mercado /producto La estrategia competitiva define el vehículo establecido por la organización para
obtener una ventaja competitiva en el mercado

Una vez definida la estrategia la organización debe establecer las prioridades estratégicas Deben estar relacionadas con
la estrategia competitiva para direccionar su implementación, La prioridad estratégica determina la preferencia del a
organización por la realización de determinadas acciones

Algunas prioridades estratégicas pueden ser:

Desarrollo de habilidades

Diseño de un sistema de indicadores estratégicos

Construir un sistema de información

Promover la innovación y el desarrollo de nuevas soluciones

El siguiente paso consiste en la implementación de la estrategia, Debe establecer proyectos especificando el objetivo
producto esperado marco temporal recursos necesarios etc

Finalmente, la empresa deberá realizar una evaluación sobre el cumplimiento de los proyectos y todas las actividades
realizadas, la medición de los indicadores establecidos por la organización.

DIFERENCIA ENTRE DIRECCION Y LA PLANIFICACION ESTRATEGICA

David “DIRECCION ESTRATEGICA se emplea para referirse a la formulación plantación y evaluación de la estrategia
mientas que el termino PLANEACION ESTRATEGICA se refiere solo a la formulación de la estrategia

La dirección estratégica tiene un alcance más amplio incorporando dentro de su concepción la implantación y evaluación
y no tan solo la formulación

INTEGRACION DE LA INTUICION Y EL ANALISIS

La dirección estratégica es n enfoque sistemático lógico y objetivo para la toma de decisiones En cambio la intuición
utiliza juicios experiencias y sentimientos Por lo que podemos concluir que el pensamiento analítico y la intuición se
complementan

BENEFICIOS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

La tarea desarrollada por la gerencia de una organización tendiente a formular e implantar la estrategia tiene algunos
beneficios:

Permite la identificación el establecimiento de prioridades y la exploración de oportunidades

Ofrece un punto de vista objetivo de los problemas de dirección no solo la intuición

Representa una estructura para mejorar la coordinación y el control de las actividades

Reduce al mínimo los efectos de la condición es y los cambios adversos

Permite que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos establecidos

Facilita de distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar las oportunidades

Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de las decisiones equivocadas o relacionadas con estar

CREAR UNA ESTRUCTURA PARA LA COMUNICACION INTERNA DEL PERSONAL

Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo conjunto

Proporciona una base para esclarecer las responsabilidades individuales

Estimula el pensamiento previsor

Fomenta una actitud favorable hacia el cambio

Proporciona cierto grado de diciplina y formalidad a la dirección de la empresa

ERRORES EN LA DIRECCION ESTRATEGICA

Usar la planeación para obtener el control sobre las decisiones y los recursos

Realizar la planificación para acreditar o como requisito

No comunicar el plan a los empleados

No apoyar por parte de los gerentes en forma activa el proceso de formulación

No usar los planes como una forma de medir rendimiento

Delegar la planificación sin involucrar a los gerentes

No incluir a los empleados

CONSIDERAR QUE LA PLANIFICACION ES INNECESARIA O POCO IMPORTANTE

Ser tan formales que se pierda flexibilidad y creatividad

ESTRATEGIA

Origen de la estrategia

No existe una definición única del concepto de estrategia

STONER,FREEMAN Y GILBERT siguiendo la visión griega esta es” EL ARTE DE LA CIENCIA DE SER GENERAL “

TRES MODELOS DE ESTRATEGIA

La organización utiliza la estrategia para hacer frente a los cambios del entorno Dado que el cambio trae nuevos
aspectos que modifican a la organización la sustancia de la estrategia es no estructurada no programada no rutinaria y
no repetitiva

A partir de esto CHAFFE propuso un esquema con 3 modelos para evaluar el objetivo y la propuesta estratégica
A- MODELO DE A ESTRATEGIA LINEAL

Se centra en la planificación La estrategia consiste en decisiones integradas acciones o Planes para establecer y
alcanzar metas organizacionales variables

En este modelo los altos directivos pasan por un proceso de toma de decisiones racional

B -MODELO DE ESTRATEGIA ADAPTATIVA

Chaffe cita a de HOFER, Según este autor la estrategia está caracterizada por

“la preocupación por el acercamiento entre las oportunidades y los riesgos presentes en el ambiente externo y las
capacidades de la organización y los recursos para explotar estas oportunidades
La organización se encuentra continuamente evaluando las condiciones externas e internas que la afectan o que le
permiten desarrollarse, La evaluación conduce a que la organización realice ajustes

El modelo de adaptación difiere del modelo lineal en algunos aspectos En primer lugar el monitoreo del medio ambiente y
la producción de cambios son funciones simultaneas y continuas en el modelo de adaptación El lapso de tiempo para la
planificación que está implícito no está presente en el modelo lineal

En segundo logar el modelo de adaptación no se ocupa como en el modelo lineal de las decisiones sobre los objetivos
En cambio tiende a centrar la atención en los medios y en el objetivo está representado por el acercamiento de la
organización con su entorno

En tercer lugar, en el modelo de adaptación las decisiones estratégicas incluyen no solo los cambios en productos y
mercados sino también los cambios sutiles en el estilo la comercialización la calidad entre otros

Una cuarta diferencia se deriva de la falta de importancia relativa de la planificación anticipada en el modelo de
adaptación

Por último, en el modelo de adaptación en el medio ambiente es considerado como un sistema de apoyo a la vida
organizativa compleja que consiste en tendencias eventos competidores y partes interesadas El límite entre la
organización y el entorno es muy permeable

C- MODELO DE ESTRATEGIA INTERPRETATIVA

Pone foco en la cultura corporativa la gestión simbólica Se basa en un contrato social en lugar de una visión organicista o
biológica de la organización El contrato social retrata la organización como un conjunto de acuerdos de cooperación
suscriptos por individuos

Asume que la realidad es una construcción social la realidad se define a través de un proceso de intercambio socias en
el que las precepciones se afirman modifican o reemplazan de acuerdo a su aparente congruencia con las percepciones
de los demás

La estrategia podría definirse como la orientación de las metáforas o marcos de referencia que permiten a la
organización y a su entorno ser comprendidas por las partes interesadas de la organización Sobre esta base las partes
se sienten motivadas a creer y actuar de manera que se espera que produzcan resultados favorables para la
organización

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
COLLINS y RUKSTA

Las empresas que no poseen una declaración de la estrategia simple y clara probablemente caen en la triste categoría
de aquellas firmas que no han sido capaces de ejecutar su estrategia o peor aún aquellos que nunca tuvieron estrategia

La estrategia permite que a organización oriente sus esfuerzos hacia un propósito común aprovechando los recursos
estimulando l sinergia entre los departamentos reduciendo las actividades superfluas, mejorando la eficiencia

No existe una definición unánime

MINTZBERG ESTRATEGIA el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo

NMEL Y PRHALAD Imaginar una posición deseada de liderazgo y establecer el criterio que la organización usara para
su progreso
KOONTZ WEICH Y CANNICE La estrategia se refiere a la determinación del a misión los objetivos básicos a largo plazo
de una empresa seguidos de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzarlos
 CHANDLER La estrategia es la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas

MINTZBERG QUINN Y VOYER Serie de actos que ejecuta una empresa los cuales son seleccionados de acuerdo a una
situación concreta

ANDREWS La estrategia representa un patrón de objetivos propósitos o metas, así como las políticas y los planes
principales para alcanzar estas metas

ANSOFF Es un hilo conductos que corre entre las actividades de la empresa y los productos mercados

Johnson SCHOLES WHIRRINGTON Es a dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr
una ventaja en el entorno cambiante mediante la configuracion de los recursos y competencias con el din de satisfacer
las expectativas de las partes interesadas

HITT Y HOSKISSON Conjunto de compromisos y actos integrados y coordinados cuyo objetivo es explotar las
competencias centrales y conseguir una ventaja competitiva

THOMPSON Y STRICKLAND Consiste en los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que los administradores
utilizan para satisfacer a los clientes competir exitosamente y alcanzar los objetivos organizacionales

ELEMENTOS COMUNES

Del análisis de las definiciones se obtiene aspectos comunes:

La empresa está condicionada por el ambiente Espe puede influir en forma positiva o negativa según la estrategia actual
de la organización El diseño de la organización permite que esta también pueda enfrentar el ambiente futuro

Es necesario establecer objetivos Los objetivos estableen resultados esperados que orientan la toma de decisiones

Para establecer la posición de la organización hay que hacer un diagnóstico de situación De esta manera la organización
puede establecer su situación actual y sus desafíos futuros

Supone como aplicar los recursos La estrategia supone la toma de decisiones que contempla la asignación o
reasignación de recursos según las prioridades establecidas

Para Strickland y thompson la estrategia es la respuesta al como

Para Porter solo existe una meta confiable para orientar los esfuerzos estratégicos obtener una rentabilidad mayor al
promedio de su sector industrial
LAS 5 P DE MINTZBERG

5 P DE ESTRATEGIA

LA ESTRATEGIA COMO PLAN PROYECTADO Incluye a esta como una guía de acciona hacia el futuro un camino para
llegar La forma para alcanzar a un nuevo mercado seleccionado

Esto contempla la elaboración de la estrategia previa a su aplicación y se desarrolla con una proposición consciente y
determinada

LA ESTRATEGIA COMO PATRON EXAMINAR LA CONDUCTA PASADA La práctica de la estrategia constituye un

modelo de comportamiento que se tiene a generalizar en el tiempo.

LA ESTRATEGIA COMO POSICION Constituye ubicar a la organización en un medio ambiente Establece el ajuste entre
los aspectos internos y externo de la organización En relación al posicionamiento, la acción de construir defensa contra
las fuerzas competitivas o encontrar una posición donde las fuerzas sean más débiles
La determinación de una posición depende de la situación del entorno y la influencia de los demás actores que formen
parte de la industria

Los cambios en el sector ofrecen oportunidades para detectar y adueñarse de nuevas posiciones estrategias

LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Lleva a la organización a realizar una mirada hacia adentro

La estrategia es sinónimo de perspectiva mira hacia adentro y hacia p alto la visión de la empresa (Mintzberg)

LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION Constituye una maniobra realizada con la intención de burlar a un
oponente o competidos

ENFOQUE DE COLLINS Y RUKSTAD Una estrategia debe contener los siguientes elementos

OBJETIVO

PRIMERO Determina el propósito del a estrategia. En la formulación de los objetivos la organización debería plantearse
las sig preguntas, crecimiento, líder de mercado l objetivo debe ser especifico medible y sujeto a plazos

SEGUNDO TERMINO el ambito y actores y prod que engloba la estrategia el alcance de una empresa abarca tres
dimensiones cliente u oferta ubicación geográfica, e integración vertical

FINALMENTE debera indicar que propuesta ofrecera a sus clientes y aquellos elementos que lo diferencias de sus
competidos que permiten desarrollar una ventaja

VENTAJA COMPETITIVA CONSISTE EN DOS PARTES:

1 )es una declaración de la propuesta de valor para el cliente

2 ) parte de la declaración de ventaja captura las actividades únicas o la compleja combinación de actividades que
permiten que solo esa empresa entregue la propuesta de valor para el cliente

TRADE OFF (Porter) Es un trueque implica dejar de hacer algo deliberadamente a fin de ser único y exclusivo en otra
actividad son la base de la sustentabilidad

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

MINTZBERG dividió en tres grupos las diez escuelas que son determinantes para la formación del concepto de
estrategia

LAS 10 ESCUELAS SE DIVIDEN EN 3 GRUPOS

1 )LAS DE NATURALEZA PRESCRITIVA: La primea escuela de este grupo es la de DISEÑO y en la década de los
sesenta del siglo XX sentó las bases para las otras dos

La segunda es la de PLANEAMIENTO que hizo que la estrategia un proceso distinto sistemático y formal

En los 80 del SXX fue suplantada por la tercera escuela que le dio prioridad al contenido la escuela del
POSICIONAMIENTO

2 ) Está compuesto por seis escuelas que se abocaron a la descripción del procedimiento de elaboración de la estrategia

Se desarrollo la escuela del CONOCIMIENTO que busca en las herramientas de la psicología cognitiva el modo de
penetrar en la mente del estratega Las otras cuatro tendencias de esta categoría intento buscar las premisas de la
estrategia más allá del individuo

Adeptos a la teoría del ENTORNO creen que a estrategia está fundada en una reacción de la empresa al as presiones
externas
3 ) LA ESCUELA DE LA CONFIGURACION engloba a todas las demás e intenta integrar las diferentes partes GENESIS
CONTENIDO ESTRUCTURAS ORGANIZAIONALES en función de distintos índices, considerado en forma progresiva
para demostrar los ciclos vitales de las organizaciones

UTILIDAD DE LA ESTRATEGIA

Para las organizaciones definir una estrategia tiene múltiples utilidades

PROPONE UNA ORIENTACION constituye una guía para la toma de decisiones empresariales

CONCENTRA ESFUERZOS no permite que a organización desperdicie recursos en aquellos aspectos que no
contribuyen a cultivar su estrategia

DEFINE A LA ORGANIZACION Le da sentido e identidad a la organización

ES FUENTE DE COHERENCIA ante cada decisión que se toma en los diferentes niveles de la empresa se deberán
analizar las alternativas sugeridas para mantener un lineamiento con la estrategia establecida

NIVELES DE ESTRATEGIA

ESTRATEGIA CORPORATIVA establece la forma en que una empresa pretende establecer posiciones en diferentes
industrias y las acciones y enfoques empleados para mejorar su desempeño

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS O COMPETITIVA los enfoques medidas que realiza una empresa para producir un
desempeño exitoso superior a sus competidores Es la ventaja competitiva

ESTRATEGIA FUNCIONAL comprende el diseño y asignación de recursos a las diferentes áreas de la organización para
que con sus actividades contribuyan al desarrollo de la estrategia corporativa y competitiva y permita alcanzar los
objetivos

PRUEBAS DE ESTRATEGIA

THOMPSN Y STRICKLAND Las estrategias debería someterte a tres pruebas diferentes antes de ponerlas en practica

A PRUEBA DE AJUSTE debe contemplar lo siguiente ;coincidir con las condiciones competitivas y de la industrial ,debe
ser diseñada de acuerdo a las fortalezas debilidades las oportunidades y amenazas de la organización

B PRUEBA DEL DESEPEÑO Debe medirse en virtud de algunos indicadores cuantitativos

incremento en facturación o volumen de ventas ,mejora en la rentabilidad organizacional ,participación de mercado

C PRUEBA DE VENTAJA COMPETITIVA en qué medida la estrategia conduce a la organización a alcanzar una ventaja
competitiva, la organización debería poder analizar

que aspectos diferenciales tiene

que valor le agrega al producto

la diferencia es sostenible en el tiempo

DEFINICIONES ESTRATEGICAS (visión misión y valores)

VISION

Representa la aspiración de las organizaciones Es la imagen mental delo que la organización quiere llegar a ser en e
mediano y largo plazo
Trafa de describir la imagen ideal que la organización desea tener en el futuro, es una imagen que guía el éxito de la
organización, refleja un conjunto e aspiraciones El enunciado debe ser consistente con los valores y cultura, Suele
considerarse adecuado que la visión exprese la contribución que la entidad hace a la sociedad

BENEFICIOS

Inspira confianza en la organización

Transmite energía y compromiso

Genera motivación en las personas

EJ queremos ser líder en el mercado de la golosina

MISION

Es el objetivo supremo y permanente que define la contribución de la organización a la comunidad Representa el

propósito y negocio actual, es la razón de ser de la organización Es un instrumento de gestion que da en el marco de
pertenencia a lo que la organización realiza

CARACTERISTICAS

Identificar los productos de la compañía /Especificar las necesidades del comprador

Identificar grupos de clientes o mercados /Otorgar a la compañía una identidad propia

La misión y valores se encuentran estrechamente vinculados

La misión anuncia exactamente la dirección por la que se avanza y los valores describen el comportamiento que nos
llevara hasta allí 8welch)

VALORES

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y de las pautas acerca de cómo
las personas deben conducirse en esta Es la medida de la organización que está presente en todas las funciones y
acciones que realizan sus miembros Una fuerte cultura organizacional proporciona a los empleados un entendimiento
claro de la manera de hacer las cosas en la organización

La cultura organizacional constituye un sistema de significados compartidos entre los miembros que distingue a una
organización de ora y que guían en comportamiento

La cultura ofrece formas definidas de pensamiento sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras
actividades de los participantes en la organización
Los diversos elementos formadores de la cultura (valores ritos ceremonias etc) proveen a las personas una interpretación
de la realidad y sus significados son aceptados como algo natural siendo repasados automáticamente entre las
personas.

La formulación de los valores surge de las personas que formar parte de la organización Los valores comprenden la
anunciación de los principios de la organización Son las creencias caracterizadoras y las normas.

Ejemplo

Nuestro compromiso es con los clientes

La cultura organizacional constituye un sistema de significados compartidos entre los miembros que distinguen a una
organización de las otras y que guían en comportamiento
Ofrece formas definidas de pensamiento sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de
los participantes en la organización Tratándose de un marco de referencia la cultura no atiende soluciones puntuales
Los valores comprenden la anunciación de los principios de la organización son las creencias caracterizadoras y las
normas

Ejemplo

Nuestro compromiso es con los clientes

UTILIDAD Las organizaciones establecen valores que tienen la siguiente utilidad

Determinan los siguientes niveles de la estrategia /Definen la base de la cultura corporativa

No son una declaración de intenciones sino un compromiso /Las personas actúan en relación a los valores de la
organización

Los valores se transmiten a través de los héroes o modelos (natos o creados) /Los ritos y rituales difunden los valores
corporativos /Los valores ayudan a concretar la misión

OBJETIVOS

Expresan aquello que queremos lograr y por tanto determinaran posteriormente las estrategias o medios para
alcanzarlos El desarrollo de una organización cumple con este propósito al organizar los recursos para cumplir con los
objetivos

Los objetivos son las metas de desempeño de una empresa los resultados y logros que desean alcanzar Funcionan
como parámetros para la evaluación del progreso y el desempleo de a organización (thmpson y strickland)

Para su redacción debe responderse la siguiente pregunte

Que necesidades debo satisfacer ? Que problemas debo solucionar? Cual es la situación actual?

Que resultado pretendo alcanzar?

La construcción de un esquema de planificación en cascada exige ordenar los objetivos en función de su importancia
desde los objetivos de carácter estratégicos situados en los niveles superiores hasta los objetivos operativos que se
ubican en los inferiores

Ejemplo participación de mercado ,ej logar un 50 % de participación en el mercado

Los objetivos representan un compromiso con el logro de tareas de desempeño especificad dentro de un lapso de tiempo
específico

Cada objetivo con independencia del nivel en que se sigue en la jerarquía de la planificación detener asociado un
indicador o un conjunto de ellos

El diagnostico permite identificar los problemas que tiene la organización que retardan su crecimiento en el mercado
A Medición de los objetivos

Los indicadores representan la forma de medición de los objetivos Es la expresión cuantitativa y cualitativa de los
objetivos

Los objetivos deben ser operativizados asignándoles medidas concretas o indicadores que permitan a la organización:

Comprobar en qué momento se han alcanzado

Examinar periódicamente el progreso o grado de avance hacia a la concesión de los mismos

Las metas van a traducir los objetivos resultados del plan en términos medibles expresando el nivel de éxito esperado en
su realización
La rendición de objetivos comprende la identificación de la variable a medir la cuantificación el medio el tiempo y la
localización

Ejemplo VARIABLE A MEDIR VOLUMEN DE VENTA EN PESOS

CUANTIFICACION INCREMENTO DEL 20%

MEDIO PRODUCTOS DE HIGIENE PERSONAL

TIEMPO DURANTE EL AÑO 2021

LOCALIZACION CASA CENTRL

CRITERIO DE REDACCION DE OBJETIVOS

Contribución al propósito de la organización Debe apoyarse en los propósitos y misiones básicos de la organización

Mensúrale a través del tiempo deberán establecer en términos concretos lo que se espera que ocurra cuando debe
ocurrir

Factible deben ser posibles de lograr

Aceptable se da mayor factibilidad cuando las personas los aceptan

Accesible que sean posibles de lograr

Comprensible debe ser entendidos por las personas de a organización

Participación de la organización los mejores resultados son cuando las personas participan en la determinación de los
objetivos

C PAUTAS DE REDACCION DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos surgen de la reconversión de un problema

Se recomienda empezar con un verbo en infinitivo

Deben reflejar los efectos o resultados de la acción a desarrollar

Deben enunciarse en forma clara breve simple comprensible

MACROENTORNO

DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Elaborar un diagnóstico estratégico del negocio

ANSOFF Y MCDONNELL El diagnostico estratégico es un enfoque sistemático para determinar los cambios s que
deberán realizarse en la estrategia de una empresa y su capacidad interna para asegurar el éxito de la empresa en su
ambiente interno

En 1) lugar al ser un enfoque sistemático su objeto centrar es analizar la organización y su estrategia desde diferentes
perspectivas evaluando el impacto que los factores internos y externos puedan producir en la organización

En 2) lugar contribuye a adoptar la estrategia al entorno que rodea a la organización Debe hacer hincapié en los cambios
y en las tendencias del medioambiente
Finalmente, la organización a partir de la evaluación estratégica realizada debe producir cambios organizacionales
internos según sus recursos y capacidades para alienar su estrategia con sus actividades fundamentales
CARACTERISTICAS DE DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

VISION SISTEMICA

ADAPTACION EXTERNA

AJUSTE INTERNO

Dentro del análisis de entorno podemos diferenciar al macro y microentorno o análisis del sector

ENTORNO

ES EL CONJUNTO DE TODOS LOS ELEMENTOS EXTERNOS DE LA ORGANIZACION QUE SON RELEFANTES PAA
SU ACTUACION

Los elementos y factores del entorno impactan sobre todas las empresas y organizaciones, aunque cada empresa
percibirá cada impacto de forma distinta en función de sus propias características El entorno pueden presentarse
amenazas que la empresa tratará de evitar oportunidades que deberá aprovechar

CARACTERISTICAS DEL ANALISIS DEL ENTORNO

JOHNSON SCHOLES Y WHILLINGTON Puede ser difícil por varias razones, primera el entono incluye muchas
influencias distintas, la dificultad radica en comprender esa diversidad, segunda el problema de la complejidad que surge
porque michas de las cuestiones independiente del entorno empresarial estan relacionada

MINTZBERG Cuatro características del entorno organizacional

ESTABILIDAD el entorno puede ser estable dinámico dependerá de las características del sector y de las influencias
externas

COMPLEJIDAD el entrono puede ser imple o complejo

DIVERSIDAD DE MERCADOS el merado puede estar integrado o diversificado

HOSTILIDAD se ve influida por la competencia por las relaciones que mantienen las organizaciones con los sindicatos
gobierno y otros grupos externos así con por la disponibilidad e recursos de que disfruta

LA VELOCIDAD DEL CAMBIO el entorno no solo es dinámico porque existen cambios sino por la intensidad y rapidez e
imprevisión de estos Una de las características del entorno actual es el dinamismo

MITNTZBERG la organización tiene que utilizar un mecanismo de coordinación más flexible menos formalizado la
supervisión directa o adaptación mutua, en otras palabras, debe adoptar una estructura organiza

El macroentorno en el que operan las organizaciones estas comprendido por la situación económica social cultural
tecnológica política legal demográfica es todo cambio modificación que se produzca en estos factores afecta el
desempeño actual y futuro de la organización

VARIABLES PESTEL

POLITICA la intervención del estado a partir de políticas incide en la competividad y por ende en la rentabilidad de un
sector

ECONOMICA la política fiscal el gasto publico emisión monetaria son factores decisivos que modifican de una u otra
manera las policitas internas del los organismos de producción sea para evaluar sus costos como sus beneficios
ganancias Los empresarios debe ampliar la visión del mundo Lecturas de reportes económicos, diarios y periódicos,
participación en seminarios
VARIABLES ECONOMICAS

Tasa de inflación mide la evolución de precios de una economía

Tasa de crecimiento de pbi mide le valor total de los bienes y servicios finales producidos en una económica como los
ingresos ganados en dicha economía en un año dado

La tasa de crecimiento económico o tasa de variación es le cambio porcentual de la cantidad de bienes y servicios
producidos por una economía de un año al otro,

TRES SECTORES TRADICIONALES PRIMARIO agropecuario,

SECUNDARIO industrial

TERCEROS servicios

Tasa de interés pagado por la empresa y articulares Mide e costo del endeudamiento para la evaluación de proyectos

Tasa de desempleo si es alta los habitantes carecen de ingresos disponible para gastar

Nivel de consumo poder de compra de los clientes esta dado por los productos que pueda comprar con sus ingresos

Costo laboral está relacionado con el salario cargas patronales y las condiciones de trabajo

Tipo de cambio relación entre dos monedas, y según sea esa relación tendrá consecuencias para el desarrollo productivo
del pais

SOCIAL

Factores socioculturales creencias y valores de la sociedad también afectan el desempeño de las organizaciones

Cambios en los patrones de compra y venta El patrón del gasto determina la elección de los productos que hacen las
personas

Búsqueda de productos naturales búsqueda de salud belleza juventud es una moneda corriente en nuestra sociedad

Tasa de natalidad En países con baja natalidad las empresas deben direccionar su oferta hacia mercados más atractivos
donde haya mayor cantidad de demanda

Incorporación de la mujer en el mudo del trabajo este cambio social producido por la necesidad de generación de mayor
cantidad de ingresos y por autorrealización o valoración persona a producido que proliferen las guarderías para las
madres trabajadaoras la oferta de las instituciones de extensión horaria con comedor paar estudiantes etc

ALGUNAS TENDENCIAS DEL ENTORNO SOCIOCULTURAL

Búsqueda de calidad en vez de cantidad

Cambios en los estudios de ida hábitos y costumbres de compra

Cambios en las costumbres y vida familiar

Cambios en los papeles tradicionales de los sexos

TECNOLOGICA
Los cambios tecnológicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la mañana
También puede ser una oportunidad al generar un sinnúmero de nuevas posibilidades para un producto
La tecnología es la aplicación sistematiza de conocimiento s científicos para propósitos proactivos e incluye

Nuevas ideas /invenciones/equipos y maquinarias

Estas fuerzas influyen de manera diferente en una organización

Pueden cambiar las estructuras de costos / velocidad de producción ( ej cajeros automáticos)

Diseño de nevos productos (paneles solares, netflix)

Acceso a nuevos mercados (educación a distancia)

Formas de comunicación (redes sociales swap)

Los cambios tecnológicos se producen a diario son embargo a algunas empresas los afectan mas que a otras

La práctica del comercio electrónico por internet abre la frontera de la empresa para la del ámbito geográfico donde se
desarrolla

ECOLOGICA

El análisis de las normas y regulaciones que afectan al medio ambiente

LEGAL

Representan un factor del macroentorno que debe ser considerado por las empresas

Ej legislación sobre la competencia Blanqueo de capitales Ley sobre publicidad y propaganda

ASPECTOS A TENER EN CUENTA DEL MACROENTORNO

Las características demográficas de la población en particular de la población objetivo

La población total

El análisis de las tasas de crecimiento del PBI

El análisis del novel de distribución de los ingresos de la población

La tendencia del novel general de precios IPC

El análisis del sector externo de la economía

El análisis de la política gubernamental

Políticas institucionales del estado

Análisis de los sindicatos

ANALISIS PESTEL es una herramienta muy útil para dicho proceso ya que servirá para evaluar la incidencia de las
variables en las decisiones que la empresa ha tomado o tomara

Procedimiento

1 realiza un listado de los factores del ambiente pest

2 identifica los factores del entorno afectan a la organización tanto positivo o negativo

3 a partir del listado obtenido en el primer paso debemos determinar si afecta positiva o negativamente a la organización

4 seleccionar los más importantes e la actualidad

5 seleccionar los de mayor importancia pensando en el futuro

Una de las principales tareas del administrador de una organización es diseñar un análisis de escenarios

ANALISIS COMPETITIVO

Concepto de sector un sector o industria es un grupo de empresas que fabrica el mismo producto principal (johnson
scholes y wittington)

Comprende un analisis del sector en que las acciones que realzan las organizaciones tienen impacto y modifican su
composición

El sector constituye el ambiente más cercano a la empresa y nos referimos a el como entorno especifico

Los límites del sector pueden definirse en términos de sustitución desde las perspectivas

A DESDE LA DEMANDA todas las empresas que ofrecen productos que son sustitutos próximos entre si al miso
mercado

B DESDE LA OFERTA considerando la empresa que emplean procesos productivos recursos similares en la elaboración
de uno o varios productos

FACTORES QUE DEFINEN O CARACTERIZAN A UN SECTOR

Diez variables que son suceptivles de ser analizadas

1 TAMAÑO EL MERCADO EN PESOS

2 TAMAÑO DEL MERCADO EN CLIENTES

3 ALCANCE DE LA RIVALIDAD COMPETITIVA

4 TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO

5 ETAPA DEL CICLO DE LA VIDA

6 NUMERO DE EMPRESAS EN LA INDUSTRIA

7 GRADO DE INTEGRACION VERTICAL

8 FACILIDAD DE INGRESO SALIDA

9 CAPACIDAD OCIOSA

10 TASA DE ENTABILIDAD

FUERZAS COMPETITIVAS DE UN SECTOR

El listado de competencia de una industria depende de 5 fuerzas competitivas básicas

La clave para la formulación de estrategia es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas

Las 5 fuerzas competitivas exponente por que la rentabilidad del sector es como es solo entones puede una empresa
incorporar las condiciones del sector en su estrategia PORTER

La meta de una estrategia competitiva para la una organización en una industria esta en encontrar una posición donde la
organización se pueda defender de etas fuerzas e iguamente pueda utili<rlas a su favor

MADROENTORNO----- ANALISIS ESTRATEGICO----ANALISIS DE LA EMPRESA

--- MICROENTORNO O SECTOR

PORTER el desempleo de una empresa se relaciona con dos factores la estructura de la industria y el posicionamiento
de la empresa dentro de dicha industria

5 FUERZAS DE PORTER

1.AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

2.PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES constituyen una fuerza fundamental en el análisis estructural
del comportamiento de un sector, los proveedores pueden tener frente ala empresa un determinado poder de
negociación suficiente para amenazar el desarrollo de las mismas

Varíales 1) concentración de proveedores 2 )compras a los proveedores o total de compras

3 )diferenciación de insumos 4) costos e cambio 5) disponibilidad de insumos sustitutos

6 impacto e los insumos7) integración hacia adelante

3.RIVALIDAD CON LOS COMPETIDORES dentro del sector existen empresas que satisfacen las mismas necesidades
que nuestra organización por lo tanto representan una amenaza en el mercado

Para evaluar la rivalidad competitiva (cantidad de competidores existentes en el mercado//crecimiento de las

organizaciones//evaluación de los competidores//estructura de costos//diferenciación de producto//barreras de salida

Competidores potenciales

Barreras de ingreso al sector :economías de escala representa la reducción en los costos unitarios de un producto a
medida que aumenta el volumen, diferenciación del producto los atributos que lo hacen diferente único, identificación
de marca asociación que hace el comprador con marcas existentes en el mercado, costo de cambiar de proveedor
costoso que tiene que asumir el comprador al cambiar de un proveedor a otro, requisitos de capital necesidad de
invertir grandes recursos financieros en la infraestructura e producción, acceso a canales de distribución la aceptación
de comercializar el producto del nuevo competidor a través de los canales existente, curva de experiencia y aprendizaje
reducción de costos como efecto de la experiencia en los procesos de trabajo, acceso a insumos acceso favorable de las

materias primas por parte de las empresas políticas gubernamentales requisitos y restricciones que impone el gobierno
en sus leyes y normas para el ingres e nuevas empresas al mercado

Reacción inesperada la reaccion de las empresas existentes respecto a la entrada de un nuevo competidor

4 AMENAZA DE SUSTITUTOS

Son aquellos que satisfacen la misma necesidad pero que ofrecen productos de diferente contenido El efecto sustitución
sostiene que ante un aumento de precio e un producto y donde el sustituto no incrementa dependencias la persona tiene
a cambiar uno por otro

Debemos tener en cuenta 1 la disponibilidad de producto sustituto

2 la relación valor precio producto sustituto

3 los costos del cambio

5 PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Los clientes poderosos son capares de capturar más valor si obligan a que los precios bajen exigen mejor calidad o
mejores servicios y por lo general hacen que los participantes del sector se enfrenten

Variables 1) pocos clientes 2) acceso a la información 4) sensibilidad

FUERZAS IMPULSORAS DE UN SECTOR

El sector está impulsado por un conjunto de fuerzas y movimientos que realizan sus integrantes que como todo sistema
repercute e los otros participantes
Fuerzas impulsoras que propician un camio en el sector industrial

Internet y las nuevas oportunidades del comercio electrónica/ incremento de la globalizacion7cambios a largo plazo en la
tasa de crecimiento del sector/ cambios en quienes común

HERRAMIENTAS PARA EL ANALISI DEL ENTORNO

1 matriz de evolución del sector externo mide las posibilidades que tiene la estratega actual de la organización en
relación a la situación de contexto

2 matriz de perfil competitivo se utiliza para la comparación de las diferentes ofertas que se encuentran en el mercado

3 mapa de grupos estratégicos es un conjunto de empresas que hacen hincapié en dimensiones estratégicas similares y
emplean estrategias semejantes

4 matriz de atractivo de la industria y fortalezas competitivas la ubicación de cada negocio se traza usando mediciones
cuantitativas del atractivo de la industria en el lago plazo y la fortaleza o posición competitiva del negocio

5 análisis del ciclo del a vida se identifican seis etapas de evolución de una industria

A gestación /b industrias embrionarias/c crecimiento industrias/d recesión industrial/e madurez/ f industria en decadencia

ANALISIS DE EMPRESA

Para el análisis de los espacios internos de una organización puede tomarse como referencia, la estructura
organizacional y funcional procesos aspectos culturales etc

MACROENTORNO -----ANALISIS ESTRATEGICO----- ANALISIS DE LA EMPRES ----- MICROENTORNO O SECTOR

El análisis estratégico interno se refiere al análisis de la empresa teniendo en cuenta sus propias características recursos
y capacidades

INTEGRACION ESTRATEGICA Y CULTURA Conjunto de valores y creencias que constituyen un patrón de un

comportamiento

EVALUACION DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES representan sus activos competitivos y son grandes
determinantes de su competitividad y capacidad de tener éxito en el mercado

La empresa en un conjunto organizado y único de recursos y capacidades heterogéneas que se generan y desarrollan y
mejoran con el paso del tiempo

RECURSOS Son los activos controlados por una empresa que le permiten conseguir e implementar estrategias que
mejoren su estrategia

El principal objetivo de la organización es desarrollar crear o mantener un conjunto de recursos que le permitan el logro
de ventajas competitivas

TIPOS DE RECURSOS

TANGIBLES son los que se identifican con mayor facilidad, se pueden tocar (financieros o físicos)

INTENGIBLES aquellos bienes que normalmente tiene profundas raíces en la historia de la organización y se ha ido
acumulando con el tiempo

HUMANO comprende el nivel de formación habilidades y conocimiento que posee un trabajador

Hay que tener en cuenta, el número de trabajadores disponible, la cantidad e horas trabajadas, la cualificación del a
mano de obra
ESTRATEGIA CORPORATIVA

PORTER trata temas tales como en qué clase de negocios la empresa debe estar y como integrar y conducir las
estrategias de los negocios tomados individualmente con la de la corporación

Tres tipos de estrategias corporativas diferentes

Estrategia concentrada evita la dispersión y la falta de enfoque en un segmento de mercado Permite que la organización
trabaje sobre sus procesos conozca mejor las necesidades de sus clientes tenga mayor presencia en el mercado sin
embargo el crecimiento puede llegas a estar limitado

ESTRATEGIA DE INTEGRACION Consiste en las decisiones estratégicas que se toman las operganizaciones con el
objeto de obtener el control sore algún integrante del a cadena de abastecimiento o sobe sus competidores

Objetivo

Mejorar la rentabilidad del negocio/ disminuir el coso de los productos/promover la sinergia entre los negocios

Sirve para: generar barreras de ingreso/facilitar inversiones ne activos especializaos/asegurarse la oferta y demanda

INTEGRACION VERTICAL

A TOTAL la empresa participa a lo argo de toda la cadena de valor

B PARCIAL alcanza un cierto novel de integración en algunos componentes de la cadena de valor

La integración vertical decisiones estratégicas

Definir los límites que la empresa debería establecer

Establecer la relación de la empresa con los participantes externos

Identificar circunstancias bajo las cuales dichos límites y relaciones deberían cambiar para proteger la ventaja
competitiva

VARIANTES DE LA INTEGRACION VERTICAL

HACIA ADENATE Contempla una mayor proximidad a los clientes colocando un producto proveniente del núcleo el
negocio bajo la órbita de la empresa Esta estrategia se usa cuando

Existen problemas con los distribuidores

La organización posee los recursos necesarios para desarrollar una nueva actividad

Los distribuidores vendedores o minoristas tienen altos márgenes de rentabilidad

HACIA ATRAS acercarse a los proveedores incorporando a la empresa un insumo dado al núcleo actual del negocio Se
usa cuando: Las organizaciones necesitan tomar control sobre insumos clave

Tienen problemas con proveedores El precio constituye un factor clave

BENEFCIOS DE LA ESTRATEGIA VERTICAL

Economías de integración es el beneficio más frecuente es el logro de economías a escala que permiten reducir los
costos de productos

Asegurar la oferta y o demanda asegura a la empresa el abastecimiento de sus materias primas

Compensar el poder negociador y las distorsiones de costo de los insumos si la empresa tiene proveedores o clientes
con gran poder de negociación es conveniente que la empresa se integre
Aumento de la habilidad para diferencias puede mejorar la habilidad de la empresa para diferenciarse de otras

Incremento de las barreras de ingreso y movilidad

Ingreso a un negocio con mayor rentabilidad generar un aumento del rendimiento sobre la inversión

DESVENTAJAS ESTRATEGICAS DE LA INTEGRACION VERTICAL

Costo de superar barreras de movilidad requiere que la empresa supere las áreas de movilidad

Incremento de los costos fijos modifica la estructura de costos

Reducción de flexibilidad implica que la suerte de una unidad comercial esta ligada a la habilidad de su proveedor

Barreras de salida más altas aumentar la especialización de los equipos

Requerimientos de capital integrarse consumo capital

Exclusión del acceso a los conocimientos del proveedor o cliente la empresa puede quedar fuera del flujo de tecnología
de sus proveedores o clientes

INTEGRACION HORIZONTAL

Busca la propiedad o el aumento del control sore los competidores de una empresa

Se usa usando

La empresa empieza a tener monopolio de un sector

Se encuentra en un sector en crecimiento

Tiene recursos para administrar una empresa más grande

BENEFICIOS

Reducción de costos que se derivan de las economías a escala

Aumento de valor

Manejo de las rivalidades en la industria

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO INTENSIVO

ANSOFF es el hilo conductor que corría entre las actividades de la empresa y los productos, mercados

Se puede establecer una matriz PRODUCTO MERCADO La línea de productos de una empresa de fabricación se refiere
tanto a

Las características físicas, de los productos individuales

Al desempeño características de los productos

La matriz establece cuatro formas estratégicas de crecimiento

PENETRACION actuar en el mercado actual con la misma tipología de productos que la organización ofrece hoy en el
mercado

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS se basa en el conocimiento del mercado por parte de la organización
DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS sobre la base del conocimiento sobe los productos y la satisfacción que estos
generan en los clientes

DIVERSIFICACION implica trabaja con nuevos productos y nuevos mercados

ESTRATEGIA DE PENETRACION Busca aumentar la participación de mercado operando bajo el mercado actual y con
los mismos productos Los objetivos son la mejora de la participación, lograr mejores resultados e incrementar las ventas

Para desarrollarlo se necesita (desarrollo de promociones, reducción de precios de los productos, administrar la relación
con el cliente, modificación en las condiciones de vena o de pago flexible, convertir a los jo usuarios en usuarios)

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS desarrollo de buenos productos para el mercado actual,
es importante el conocimiento y la vinculación que tiene la marca con el cliente

Herramientas (extensión de una línea de producto, otorgar valor agregado, incorporación de productos complementarios

ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS encontrar nuevas aplicaciones o usos para los productos
actuales que la empresa está comercializando se dirige a clientes nuevos

Herramientas (nuevo segmento, diferentes públicos, incrementar la funcionalidad de un producto)

INNOVACION /DIVERSIFICACION lleva a la organización a nuevos mercados y productos

VENTAJAS

Economía de alcance la eficiencia de usar recursos y capacidades en otros ámbitos de la organización Utiliza
capacidades existentes Ampliar la potencialidad del mercado al diversificar un negocio este puede subsidiar a otroRiesgo
de la concentración el riesgo al no estar en un solo lugar es menor

DESVENTAJAS

Desconocimiento del mercado

DIVERSIFICACION NO RELACIONADA el nuevo negocio creado o adquirido no tiene nada que ver con el negocio
actual no está vinculado

RELACIONADA existe vinculación entre el negocio desarrollado o adquirido y la cartera actual

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

REDUCCION

Reagrupación por medio de reducción de costos y activos Venta de inmuebles Reducir línea de productos

Automatizar procesos Reducir empleados

DESINVERSION las empresas se desprenden de una división o parte de una organización

Cerrar negocios marginales

LIQUIDACION venta de todos los activos de la empresa

OUTSOURSING DESINTEGRACION O SUBCONTRATACION estas estrategias suponen retirarse de ciertas etapas o

actividades del sistema de la cadena de valor y depender de proveedores externos paraque suministren los productos o
servicios e apoyo o actividades funcionales necesarios

Para aplicarlo

La actividad no es crucial para que la empresa logre ventajas competitivas Reduce el riesgo de cambio tecnológico
Permite concentrarse en el negocio central Ejemplo encargar a una consultora la búsqueda de personal

ESTRATEGIA COMPETITIVA Consiste en ser diferente, la selección deliberada de un conjunto de actividades distintas
para entregar una mezcla única de valor El objetivo es tener el mayor rendimiento al promedio del mercado Si la
estrategia corporativa define los negocios de la compañía la estrategia competitiva establece la forma utilizada por la
organización para competir en dicho mercado

DAVID RICARDO Ciertas condiciones dadas el producto total que se obtiene de la especialización el cambio se
maximizara si cada pais región o empresa se especializa en la producción de aquellos bienes o servicios en los que su
coste comparativo sea relativamente menor

VENTAJA COMPARATIVA cuando el costo de oportunidad de producir un bien es menor al del a ora empresa

VENTAJA COMPETITIVA proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores con las eficacia
con productos o servicios que los consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia a un menor costo

CONDICIONES PARA TENER UNA VENTAJA COMPETITITVA SOSTENIBLE

Escasez la organización tiene una capacidad única Relevancia relacionada con los factores clave del negocio

Mantenimiento esa capacidad distintiva se pueda conservar en el tiempo

ENFOQUES DE ESTRATEGIA COMPETITIVA

ESTRATEGIA GENERICA O COMPETITIVA se sustenta en la comparación de esta con sus competidores

PORTER la estrategia del enfoque focaliza el logro de la estrategia de liderazgo en costos o diferenciación en un
segmento de mercado reducido El objetivo del a estrategia esta orientado hacia un segmento de mercado acotado

La estrategia competitiva permite alcanzar rendimiento s superiores cando una empresa alcanza liderazgo en
diferenciación ofrece un producto con valor agregado al mercado lo que permite cobrarle al cliente un precio superior

Cuando la estrategia se fundamenta en le liderazgo en estos la organización NO debe cobrar un precio menor, sino que
su estructura de costos permite tener un menor nivel de rentabilidad

COSTOS MAS BAJOS liderazgo de costos se basa en un conjunto de actividades integradas que trata de producto o
proporcionar bienes o servicios de características que acepten los clientes al costo más bajo posible en comparación con
el de los competidores Permite a la empresa tener mejor rentabilidad por la diferencia entre el precio de venta y el costo
de lso productos Requiere los siguientes factores ( economía de escala/empeño en la reducción de costo basado en la
experiencia/copra por volumen)

LA DIFERNECIACION implica ofrecer un producto único al mercado y que sea percibido por los consumidores con o tal
Debe ofrecer bienes o servicios diferentes en algún aspecto a la competencia

La diferenciación la realiza el cliente través de la comparación de las distintas ofertas, debe ser percibida y valorada por
el cliente con un precio superior, el cliente está dispuesto a pagar un valor mayor por dicho producto, de esta forma la
empresa puede solventar el costo que empica tener una estrategia de diferenciación

ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL (CHN Y MAUBORGNE)

Proponen que las organizaciones dejen de competir entre empresas sobre los mismos atributos y beneficios y que a lo
efectos de establecer su oferta de valor dejen de utilizar a la competencia como referente

Los océanos rojos son aquellos en los que prima el desagrado la pelea la lucha y competencia la rentabilidad de las
empresas tiene a disminuir por la reducción de precios de los productos como un fundamento de su competitividad

Los océanos azules todos los sectores que no existen ho el espacio desconocido de mercado no contaminado por la
competencia
CUADRO ESTRATEGICO para diseñar una estrategia la empresa debe elaborar un cuadro estratégico se puede
vislumbrar el nove ofrecido a ls compradores por la competencia listar las variables sobre las que compite

ESQUEMA DE 4 ACIONES

PREGUNTAS cuales son las variables que deben reducirse? cuáles son las variables que la empresa debe eliminar ?
cuáles son las variables que deben incrementar ?cuáles son las variables que deben crearse ?

Esta matriz estimula a las compañías a actuar con respecto a esas 4 preguntas a fin de crear una nueva curva de valor
(ELIMINAR REDUCIR. INCREMNR, CRERAR)

La estrategia de océano azul pone foco en algunas de las variables mas representativas para el cliente

ESTRATEGIAS PARA LIDERES Y SEGUNDOS

LIDERES

ESTRATEGIA DE MANTENERSE A LA OFENSIVA innovación contante

ESTRATEGIA DE FORTALECERSE Y DDEFEDERSE sostener la participación de mercado y fortalecer la ventaja

competitiva que tiene la organización

ESTRATEGIA DE DESPLIEGUE DE PODER poder sobre sus clientes para bloquear el ingreso de un nuevo competidor

ESTRATEGIA PARA SEGUNDOS

USAR PRECIOS MAS BAJOS PARA ATRAER CLIETES DE LOS COMPETIDORES diseñar acciones promociones
descuentos etc para incrementar volumen de ventas

FUSION O ADQUISICION DE EMPRESAS COMETIDORAS ampliar la participación de mercado

INVERTIR E NUEVAS INSTALACIONES QUIPOS Y AJORAR COSTOS una defensa saludable es tener costos más
bajos que los competidores

BUSCAR INNOVACIONES TECNOLOGICAS O REFORMAS EN LA CADENA DE VAOR innovar o morir

PRINIPALES TAREAS PARA PUESTA EN MARCHA

IMPLEMENTACON DE ESTRATEGIA el conjunto de actividades y decisiones que son necesarios para hacer efectiva o
poner en marcha la estrategia de manera que se consigan la misión y los objetivos estratégicos previamente planteados

Tareas a realizar en la puesta en marcha

Crear una organización con competencias capacidades y fortalezas de recursos para ejecutar la estrategia (seleccionar
personal de dirección solido/diseñar programa de selección de talentos/diseñar programa de capacitación permanente)

Elaborar presupuestos que mejoren la eficiencia de los recursos reasignación de partidas y participaciones de las áreas
en la inversión

Establecer las políticas que den soporte a la estrategia de la organización por ej , definir las políticas de comerciales de la
organización/definir policitas del área de rrhh

Definir procedimientos

Instruir mejores prácticas de calidad

Instalar un sistema de información comunicación (diseñar un sistema de gestion/instalar prácticas de control y gestión)

Desarrollar un sistema de compensaciones en base al logro de los objetivos y ejecución de las tareas

Crear un ambiente de trabajo y cultura que apoyen la estrategia

Plan operativo (que /por qué /como /quien /donde/cuando)

Cuadro de mando integral es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas de control
de gestion se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos del a dirección

CARACTERÍSTICAS

Incluye medidas financieras y no financieras Incluye medidas referencias al corto y largo plazo

Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados Las medidas responden a relaciones de causa y efecto
Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo.

Motivos para su uso (facilitar un proceso de cambio/lograr un mayor crecimiento/facilitar la implementación de la

estrategia/obtener retroalimentación)

PERSPECTIVAS FINANCIERAS exponen si la estrategia que se encuentra desarrollado la empresa esta contribuyendo
al cumplimento de los objetivos ( rentabilidad de la inversión/rentabilidad sobre las ventas /rentabilidad de inventario/tasa
de crecimiento de las ventas /costo por unidad de producto/costo de mando de obra sobre la venta/periodo de recupero
de inversión/rotación de inventario/índice de liquidez)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE los segmento s de mercado sobre los que la empresa ha decidido trabajar, deberá
estimarse el resultado de la empresa (satisfacción de clientes/retención de clientes/rentabilidad de clientes)

PERSEPCTIVA DEL PROCESO INTERNO identificar los procesos internos que resulten críticos (participación en la
venta de nuevos productos/capacidad instalada de producción utilizada/tiempo de fabricación de un producto)

PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO identificar la infraestructura que la empresa debe construir para
crear una mejora y crecimiento a largo plazo (personas/satisfacción de los mapeados/sistema/habilidades adquiridas)

RELACIONES CAUSA-EFECTO es el producto de cada una de las perspectivas estudiadas

CADENA DE VALOR DE PORTER

Una cadena de valor es un modelo de negocios que describe el rango completo de actividades necesarias para crear un
producto o servicio. Para las empresas que producen bienes, esta cadena comprende los pasos que llevan un producto
desde la etapa de concepción hasta la de distribución. El objetivo de la Cadena de Valor es identificar cuáles son las
fuentes de generación de valor de la empresa en el proceso de producción de sus bienes o servicios. Piensa en por qué
te compran tus clientes y que te genera rentabilidad

Los pasos que se deben seguir para realizar una la Cadena de Valor son:

Identificar las sub-actividades para cada actividad primaria. ...

Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo. ...

Analizar el valor y los costos de las actividades identificadas. ...

Identificar vínculos. ...

Buscar oportunidades para aumentar el valor.

MATRIZ FODA
La sigla FODA, es un acróstico de

Fortalezas (factores críticos positivos con los que se cuenta)

Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras fortalezas),

Debilidades, (factores críticos negativos que se deben eliminar o reducir)

Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

MATRIZ BCG

La matriz BCG permite analizar qué productos son los más rentables para una compañía y definir así la estrategia de
marketing más adecuada para cumplir un objetivo. La matriz BCG–o matriz crecimiento-participación–es una herramienta
clave para el marketing estratégico que desarrollan las empresa

Producto estrella: son aquellos que tienen un elevado crecimiento y proporcionan a la empresa una elevada participación
en su respectivo mercado. Generan gran liquidez, están en un entorno dinámico y es necesario prestarles atención
estratégica e invertir para que no pierdan su posición y evolucionen a producto maduro.

Producto vaca: son productos que tienen una alta cuota de mercado, pero ofrecen poco crecimiento. Es decir, son
productos maduros, consolidados en su sector y sirven como fuente sólida de ingresos que requiere poca inversión.

Producto perro: son los productos o unidades de negocio que generan pocos ingresos y tienen una escasa posición en el
mercado y bajo crecimiento. Las posibilidades estratégicas en esta situación son: rebajar los costes al máximo para tratar
de elevar los ingresos que aportan o eliminarlos del portfolio de la empresa y centrar el esfuerzo en productos más
rentables.

Producto interrogante: se trata de un producto que ofrece una perspectiva de crecimiento elevado, pero una cuota de
mercado baja. En esta situación, es un producto que requiere muchos recursos, no ofrece demasiados ingresos y no
siempre logran una evolución positiva. En esta fase, el producto interrogante puede evolucionar a estrella o convertirse
en perro. Para hacer una matriz BCG el primer paso es seleccionar las unidades de negocio, productos, servicios o
marcas que una empresa tiene en cartera para analizar su desempeño. La siguiente fase requiere identificar el mercado
en el que se opera, calcular la cuota de mercado y el crecimiento. Con todos los parámetros definidos, podrá generarse
la matriz para tener una visión más clara de la situación y las estrategias a desarrollar.