Tabla de contenidos

Prólogo: Cultivo de rosas a partir de hormigón

I. Aptitudes de carácter
Mejorando en Getting Better
1. Criaturas de la incomodidad
Aceptar la insoportable incomodidad del aprendizaje
2. Esponjas humanas
Desarrollar la capacidad de absorción y adaptación
3. Los imperfeccionistas
Encontrar el punto óptimo entre lo defectuoso y lo impecable
II. Estructuras para la motivación
Andamios para superar obstáculos
4. Transformando la rutina diaria
Infundir pasión en la práctica
5. Desatascarse
El camino indirecto hacia el progreso
6. Desafiando la gravedad
El arte de volar por nuestros propios medios
III. Sistemas de Oportunidad
Apertura de puertas y ventanas
7. Todos los niños salen adelante
Diseñando escuelas para sacar lo mejor de los estudiantes
8. Minería de oro
Desenterrando la inteligencia colectiva en equipos
9. Diamantes en bruto
Descubriendo gemas sin cortar en entrevistas de trabajo y admisiones
universitarias
Epílogo: Llegar hasta el final
Acciones de Impacto
Reconocimientos
Notas
Créditos
Índice
En memoria de Sigal Barsade, que vio el potencial de todos
 Prólogo
Cultivo de rosas a partir de hormigón
¿Has oído hablar de la rosa que crecía?
de una grieta en el hormigón
Demostrar que la ley de la naturaleza está equivocada
Aprendió 2 Caminar sin tener pies
Parece gracioso, pero manteniendo sus sueños
Aprendió 2 Respirar aire fresco
—"LA ROSA QUE CRECIÓ DEL HORM IGÓN", ESCRITO POR TUPAC SHAKUR
En un frío fin de semana de primavera de 1991, algunas de las mentes
jóvenes más agudas de Estados Unidos se reunieron en un hotel en las
afueras de Detroit. El pasillo bullía de charlas mientras los estudiantes se
dirigían a sus asientos asignados. En el momento en que los relojes se
pusieron en marcha, la sala se quedó en silencio. El único sonido era clic,
clic, clic. Todas las miradas estaban fijas en hileras de cuadrados blancos y
negros. Era el Campeonato Nacional de Ajedrez de Secundaria.
En los últimos años, el torneo había sido dominado por equipos de
escuelas privadas de lujo y escuelas magnet. Tenían los recursos para hacer
que el ajedrez formara parte del currículo escolar. El campeón defensor era
Dalton, una escuela preparatoria de élite en la ciudad de Nueva York que
había ganado tres títulos nacionales consecutivos.
Dalton había construido el equivalente ajedrecístico de un centro de
entrenamiento olímpico. Cada niño de jardín de infantes tomó un semestre de
ajedrez, y cada estudiante de primer grado estudió el juego durante un año
completo. Los estudiantes más talentosos calificaron para clases antes y
después de la escuela con uno de los mejores profesores de ajedrez del país.
La joya de la corona de Dalton fue el niño prodigio Josh Waitzkin, cuya
historia de vida se convertiría en la base de la exitosa película Buscando a
Bobby Fischer solo dos años después. A pesar de que Josh y otro jugador
estrella no estaban compitiendo este año, Dalton tenía un equipo formidable.
Nadie veía a los Raging Rooks como contendientes. Mientras entraban
nerviosos en el hotel, las cabezas se volvieron. Tenían muy poco en común
con sus oponentes blancos ricos. Los Raging Rooks eran un grupo de
estudiantes pobres de color: seis niños negros, un latino y un asiático-
americano. Vivían en barrios devastados por las drogas, la violencia y el
crimen. La mayoría de ellos crecieron en hogares monoparentales, criados
por madres, tías o abuelas con ingresos inferiores al costo de la matrícula de
Dalton.
Los Raging Rooks eran estudiantes de octavo y noveno grado
provenientes de JHS 43, una escuela secundaria pública en Harlem. A
diferencia de sus adversarios en Dalton, no tenían una década de
entrenamiento o años de competencia en su haber. Algunos de ellos solo
habían aprendido el juego en sexto grado. El capitán del equipo, Kasaun
Henry, había empezado a jugar al ajedrez a los doce años y practicaba en un
parque con un traficante de drogas.
En los nacionales, los equipos tenían que mantener sus puntuaciones más
altas y desechar el resto. Equipos tan grandes como el de Dalton podían
perder hasta seis anotaciones. Pero los Raging Rooks apenas alinearon
suficientes jugadores para competir. Cada puntuación contaría, no tenían
póliza de seguro. Para tener alguna oportunidad de éxito, todos tendrían que
rendir al máximo.
Las Torres Enfurecidas comenzaron con fuerza. Al principio, su jugador
más débil derrotó a un oponente clasificado cientos de puntos por encima de
él. El resto del equipo estuvo a la altura de las circunstancias, dando jaque
mate a enemigos que eran mucho más experimentados. Al llegar a las
semifinales, de los 63 equipos que compitieron, los Raging Rooks estaban en
tercer lugar.
A pesar de su inexperiencia, tenían un arma secreta. Su entrenador era un
joven maestro de ajedrez llamado Maurice Ashley. Maurice, un inmigrante
jamaiquino de veintitantos años, tenía la misión de romper el estereotipo de
que los niños de piel más oscura no eran brillantes. Sabía por experiencia
que, aunque el talento se distribuye equitativamente, las oportunidades no lo
están. Podía ver potencial donde otros lo habían perdido. Buscaba cultivar
rosas en hormigón.
Pero en la penúltima ronda de los nacionales, Maurice vio cómo su
equipo comenzaba a decaer. Después de tomar la delantera, Kasaun cometió
un error garrafal y apenas logró tablas. Otro jugador estaba al borde de la
victoria cuando su oponente logró capturar a su dama y vencerlo. Rompió a
llorar y salió corriendo de la habitación. Un partido tuvo un comienzo tan feo
que Maurice abandonó la sala de juego por completo. Era demasiado
doloroso de ver. Al final de la ronda, los Raging Rooks habían caído del
tercer al quinto lugar.
Maurice les recordó que solo podían controlar sus decisiones, no sus
resultados. Para ponerse al día, los Raging Rooks tendrían que ganar sus
cuatro últimos partidos y rezar para que los mejores equipos pierdan los
suyos. Pero independientemente de lo que sucediera, ahora estaban entre los
mejores del país. No tenían que ganar el torneo para ganarse el corazón de la
gente. Ya habían roto todas las expectativas.
El ajedrez es conocido como un juego de genios. Los mejores jugadores
jóvenes tienden a ser niños prodigios con la capacidad intelectual bruta para
memorizar secuencias, analizar escenarios rápidamente y ver muchos pasos
por delante. Si quieres construir un equipo de ajedrez de campeonato, lo
mejor que puedes hacer es hacer lo que hizo Dalton: reclutar a un grupo de
niños prodigio y someterlos a un entrenamiento intensivo desde una edad
temprana.
 Maurice hizo lo contrario: comenzó a entrenar a un grupo de estudiantes
de secundaria que estaban interesados y disponibles. Uno era el matón de
clase. En su mayoría eran estudiantes B, y no fueron seleccionados por
ninguna aptitud especial de ajedrez. "No teníamos ninguna estrella en nuestro
equipo", recuerda Maurice.
Sin embargo, a medida que se desarrollaba la ronda final, los Raging
Rooks lograron mantenerse firmes. Dos jugadores anotaron grandes jaque
mates, y Kasaun estaba aguantando contra un oponente con una calificación
mucho más alta. Sin embargo, incluso si pudiera dar la sorpresa, los Rooks
sabían que probablemente no sería suficiente. Su primer partido de esa ronda
había terminado en empate.
Unos minutos más tarde, Maurice escuchó gritos al final del pasillo.
"¡Señor Ashley, Sr. Ashley!" Después de una larga batalla en el final, Kasaun
había desafiado las probabilidades y venció al mejor jugador de Dalton.
Para sorpresa de todos, los equipos líderes habían flaqueado, allanando el
camino para que los Raging Rooks empataran en el primer lugar. Los
jugadores estallaron en chocar los cinco, abrazos y vítores. "¡Ganamos!
¡Ganamos!".
En solo dos años, los niños pobres de Harlem viajaron la distancia desde
novatos hasta campeones nacionales. Pero la mayor sorpresa no es que
ganaran los no favoritos, sino la razón por la que ganaron. Las habilidades
que desarrollaron eventualmente les harían ganar mucho más que títulos de
ajedrez.

—
Todo el mundo tiene un potencial oculto. Este libro trata sobre cómo lo
desbloqueamos. Existe la creencia generalizada de que la grandeza nace en
su mayoría, no se hace. Eso nos lleva a celebrar a los estudiantes
superdotados en la escuela, a los atletas naturales en los deportes y a los
niños prodigio en la música. Pero no tienes que ser un niño prodigio para
lograr grandes cosas. Mi objetivo es iluminar cómo todos podemos
levantarnos para lograr cosas más grandes.
Como psicóloga organizacional, he pasado gran parte de mi carrera
estudiando las fuerzas que impulsan nuestro progreso. Lo que he aprendido
podría desafiar algunas de sus suposiciones fundamentales sobre el potencial
de cada uno de nosotros.
En un estudio histórico, los psicólogos se propusieron investigar las
raíces del talento excepcional entre músicos, artistas, científicos y atletas.
Realizaron extensas entrevistas con 120 escultores ganadores del
Guggenheim, concertistas de piano de renombre internacional, matemáticos
galardonados, investigadores pioneros de neurología, nadadores olímpicos y
tenistas de clase mundial, y con sus padres, maestros y entrenadores. Se
sorprendieron al descubrir que solo un puñado de estos grandes triunfadores
habían sido niños prodigio.
 Entre los escultores, ni siquiera uno fue identificado con habilidades
especiales por los maestros de arte de la escuela primaria. Algunos de los
pianistas ganaron grandes concursos antes de cumplir los nueve años, pero el
resto solo parecía talentoso en comparación con sus hermanos o vecinos.
Aunque a los matemáticos y neurólogos generalmente les fue bien en la
escuela primaria y secundaria, no se destacaron entre los otros estudiantes
fuertes en sus clases. Casi ninguno de los nadadores estableció récords
desde el principio; La mayoría ganó encuentros locales, pero no
campeonatos regionales o nacionales. Y la mayoría de los tenistas perdieron
en las primeras rondas de sus primeros torneos y tardaron varios años en
emerger como los mejores jugadores locales. Si fueron señalados por sus
entrenadores, no fue por una aptitud inusual, sino por una motivación inusual.
Esa motivación no era innata; Tendía a comenzar con un entrenador o
maestro que hacía que el aprendizaje fuera divertido. "Lo que cualquier
persona en el mundo puede aprender, casi todas las personas pueden
aprender", concluyó el psicólogo principal, "si se le proporciona [...]
condiciones de aprendizaje".
La evidencia reciente subraya la importancia de las condiciones para el
aprendizaje. Para dominar un nuevo concepto en matemáticas, ciencias o un
idioma extranjero, normalmente se necesitan siete u ocho sesiones de
práctica. Ese número de repeticiones se mantuvo en miles de estudiantes,
desde la escuela primaria hasta la universidad.
Por supuesto, hubo estudiantes que sobresalieron después de menos
sesiones de práctica. Pero no aprendían más rápido, sino que mejoraban al
mismo ritmo que sus compañeros. Lo que los distinguió fue que se
presentaron a la primera sesión de práctica con más conocimientos iniciales.
Algunos estudiantes recibieron un impulso por tener ya una comprensión del
material relacionado. Otros hicieron que sus padres les enseñaran temprano
o se adelantaron a enseñarse a sí mismos. Lo que parecen diferencias en la
habilidad natural son a menudo diferencias en la oportunidad y la
motivación.
Cuando evaluamos el potencial, cometemos el error cardinal de
centrarnos en los puntos de partida, las habilidades que son inmediatamente
visibles. En un mundo obsesionado con el talento innato, asumimos que las
personas más prometedoras son las que se destacan de inmediato. Pero los
grandes triunfadores varían drásticamente en sus aptitudes iniciales. Si
juzgamos a las personas solo por lo que pueden hacer desde el primer día, su
potencial permanece oculto.
No se puede saber dónde aterrizará la gente desde donde comienza. Con
la oportunidad adecuada y la motivación para aprender, cualquiera puede
desarrollar las habilidades para lograr cosas más grandes. El potencial no es
una cuestión de dónde empiezas, sino de qué tan lejos
viajas. Tenemos que centrarnos menos en los puntos de partida y más en la
distancia recorrida.
Por cada Mozart que causa un gran revuelo temprano, hay varios Bach
que ascienden lentamente y florecen tarde. No nacen con superpoderes
invisibles; La mayoría de sus regalos son de cosecha propia o hechos en
casa. Las personas que dan grandes pasos rara vez son fenómenos de la
naturaleza. Por lo general, son fanáticos de la crianza.
Descuidar el impacto de la crianza tiene consecuencias nefastas. Nos
lleva a subestimar la cantidad de terreno que se puede ganar y la gama de
talentos que se pueden aprender. Como resultado, nos limitamos a nosotros
mismos y a las personas que nos rodean. Nos aferramos a nuestras estrechas
zonas de confort y nos perdemos posibilidades más amplias. No vemos la
promesa en los demás y cerramos la puerta a las oportunidades. Privamos al
mundo de cosas más grandes.
Ir más allá de nuestras fortalezas es la forma en que alcanzamos nuestro
potencial y nos desempeñamos al máximo. Pero el progreso no es
simplemente un medio para alcanzar el fin de la excelencia. Mejorar es un
logro digno en sí mismo. Quiero explicar cómo podemos mejorar en la
mejora.
Este libro no trata sobre la ambición. Se trata de aspiración. Como
destaca la filósofa Agnes Callard, la ambición es el resultado que se quiere
alcanzar. La aspiración es la persona en la que esperas convertirte. La
cuestión no es cuánto dinero ganas, cuántos títulos de lujo consigues o
cuántos premios acumulas. Esos símbolos de estatus son malos sustitutos del
progreso. Lo que cuenta no es lo duro que trabajas, sino cuánto creces. Y el
crecimiento requiere mucho más que una mentalidad: comienza con un
conjunto de habilidades que normalmente pasamos por alto.
LO CORRECTO
A finales de la década de 1980, casi al mismo tiempo que los Raging
Rooks aprendían ajedrez en Harlem, el estado de Tennessee lanzó un audaz
experimento. En 79 escuelas, muchas de las cuales eran de bajos ingresos,
asignaron al azar a más de 11,000 estudiantes a diferentes aulas desde el
jardín de infantes hasta el tercer grado. El objetivo original era probar si las
clases más pequeñas eran mejores para el aprendizaje. Pero un economista
llamado Raj Chetty se dio cuenta de que, dado que tanto los estudiantes
como los profesores eran asignados aleatoriamente a las aulas, podía volver
a los datos para analizar si otras características de las aulas marcaban la
diferencia.
Chetty es uno de los economistas más influyentes del mundo. Es el
ganador de una beca MacArthur para genios. Y su investigación sugiere que
la excelencia depende menos de nuestros talentos naturales de lo que cabría
esperar.
El experimento de Tennessee contenía un resultado sorprendente. Chetty
fue capaz de predecir el éxito que los estudiantes lograron como adultos
simplemente mirando quién enseñaba su clase de jardín de infantes. A la
edad de 25 años, los estudiantes que habían tenido maestros de jardín de
infantes más experimentados ganaban significativamente más dinero que sus

compañeros.
Chetty y sus colegas calcularon que pasar de una maestra de jardín de
infantes sin experiencia a una experimentada agregaría más de $1,000 al
ingreso anual de cada estudiante en sus veintes. Para una clase de 20
estudiantes, un maestro de jardín de infantes por encima del promedio podría
valer un ingreso adicional de por vida de $320,000.[*]
El jardín de infantes es importante en muchos sentidos, pero nunca
hubiera esperado que los maestros dejaran una marca tan visible en los
salarios de sus estudiantes dos décadas después. La mayoría de los adultos
apenas recuerdan haber tenido cinco años. ¿Por qué las maestras de jardín
de infantes terminaron proyectando una sombra tan larga?
La respuesta intuitiva es que los profesores eficaces ayudan a los
estudiantes a desarrollar habilidades cognitivas. La educación temprana
construye una base sólida para comprender los números y las palabras.
Efectivamente, los estudiantes con maestros más experimentados obtuvieron
puntajes más altos en las pruebas de matemáticas y lectura al final del jardín
de infantes. Pero en los años siguientes, sus compañeros se pusieron al día.
Para averiguar qué llevaban los estudiantes consigo desde el jardín de
infantes hasta la edad adulta, el equipo de Chetty recurrió a otra posible
explicación. En cuarto y octavo grado, los estudiantes fueron calificados por
sus maestros en algunas otras cualidades. A continuación, se muestra un
ejemplo:
Proactivo: ¿Con qué frecuencia tomaron la iniciativa de hacer
preguntas, ofrecer respuestas voluntarias, buscar información en los
libros e involucrar al maestro para que aprendiera fuera de clase?
Prosocial: ¿Qué tan bien se llevaban y colaboraban con sus
compañeros?
Disciplinado: ¿Con qué eficacia prestaron atención y resistieron el
impulso de interrumpir la clase?
Determinado: ¿Con qué constancia asumieron problemas
desafiantes, hicieron más que el trabajo asignado y persistieron
frente a los obstáculos?
Cuando los estudiantes fueron enseñados por maestros de jardín de
infantes más experimentados, sus maestros de cuarto grado los calificaron
más alto en estos cuatro atributos. Lo mismo hicieron sus maestros de octavo
grado. Las capacidades de ser proactivo, prosocial, disciplinado y decidido
permanecieron con los estudiantes por más tiempo, y finalmente demostraron
ser más poderosas, que las habilidades tempranas de matemáticas y lectura.
Cuando Chetty y sus colegas predijeron los ingresos de los adultos a partir
de los puntajes de cuarto grado, las calificaciones sobre estas conductas
importaron 2.4 veces más que el rendimiento en matemáticas y lectura en las
pruebas estandarizadas.
 Piensa en lo sorprendente que es eso. Si desea pronosticar el potencial de
ingresos de los estudiantes de cuarto grado, debe prestar menos atención a
sus puntajes objetivos en matemáticas y verbales que a las opiniones
subjetivas de sus maestros sobre sus patrones de comportamiento. Y aunque
muchas personas ven esos comportamientos como innatos, se les enseñó en
el jardín de infantes. Independientemente de dónde comenzaran los
estudiantes, había algo en el aprendizaje de estos comportamientos que los
preparó para el éxito décadas después.
ACTUAR FUERA DE LUGAR
Cuando Aristóteles escribió sobre cualidades como ser disciplinado y
prosocial, las llamó virtudes del carácter. Describió el carácter como un
conjunto de principios que las personas adquirieron y promulgaron a través
de la pura fuerza de voluntad. Yo también solía ver el carácter de esa
manera: pensaba que era una cuestión de comprometerse con un código
moral claro. Pero mi trabajo es probar y refinar el tipo de ideas que a los
filósofos les encanta debatir. Durante las últimas dos décadas, la evidencia
que he reunido me ha desafiado a repensar ese punto de vista. Ahora veo el
carácter menos como una cuestión de voluntad, y más como un conjunto de
habilidades.
El carácter es algo más que tener principios. Es una capacidad aprendida
para vivir de acuerdo con tus principios. Las habilidades de carácter
equipan a un procrastinador crónico para cumplir con una fecha límite para
alguien que le importa profundamente, a un introvertido tímido para
encontrar el coraje para hablar en contra de una injusticia y al matón de
clase para eludir una pelea a puñetazos con sus compañeros de equipo antes
de un gran juego. Esas son las habilidades que los grandes maestros de
jardín de infantes cultivan, y los grandes entrenadores cultivan.
Cuando Maurice Ashley reunió a su equipo de ajedrez para los
campeonatos nacionales, un estudiante llamado Francis Idehen no era uno de
los ocho mejores jugadores. Maurice lo eligió de todos modos debido a sus
habilidades de carácter. "Otro chico era un jugador de ajedrez superior", me
dice Francis, "pero no había desarrollado la autorregulación emocional que
Maurice consideraba importante".
Y cuando los Raging Rooks se quedaron atrás en la penúltima ronda de
los nacionales, Maurice Ashley no sacó un libro de jugadas secretas. No les
habló de estrategia en absoluto. "Les recordé sobre la disciplina", señala,
una habilidad que habían estado practicando juntos durante dos años.
Sus habilidades de carácter llamaron la atención del legendario
entrenador de ajedrez Bruce Pandolfini, quien había guiado a múltiples
protegidos a campeonatos nacionales y mundiales. Después de ver a los
Grajos enfurecidos marchar hacia la victoria, Pandolfini se maravilló:
Nada los inmutó. La mayoría de los niños bajo presión comenzarán a
apresurarse un poco o a mostrar sus sentimientos, pero no ellos. Se
tomaron su tiempo y estaban absolutamente con cara de póquer en el
tablero. Nunca había visto niños de esa edad tan geniales. Eran como
profesionales.
Si un caballo en el tablero de ajedrez era un caballo de Troya, dentro de
él Maurice había contrabandeado un ejército de habilidades de carácter.
Ayudaron a los Raging Rooks a resurgir mientras sus oponentes se
tambaleaban. "Siempre estaba transmitiendo lecciones de vida sin ser
pesado", dice Francis. "No se trataba tanto de ejecutar un plan de ajedrez
como de la comprensión de uno mismo y el dominio de uno mismo. Eso fue
fundamental en mi vida".
Maurice había visto el valor de las habilidades de carácter en su propia
vida. Al crecer, vio a su madre sacrificar todo para mudarse a Estados
Unidos, mientras que su abuela se quedó en Jamaica para criarlo a él y a sus
hermanos. Cuando finalmente llegaron a Nueva York una década después,
sabían que la oportunidad no solo llamaría a la puerta, sino que tendrían que
construir sus propias puertas.
Después de tropezar con un libro sobre ajedrez en la biblioteca de su
escuela secundaria, Maurice decidió unirse al equipo de la escuela. Pero
pronto descubrió que no era lo suficientemente bueno. Se dedicó a mejorar y
se convirtió en el capitán del equipo de su universidad. Cuando recibió una
oferta para enseñar ajedrez en las escuelas de Harlem por 50 dólares la
hora, aceptó la invitación.
Hoy en día, si le preguntas a alguien en el mundo del ajedrez sobre
Maurice, te dirá que es un estratega brillante. En medio de una partida, si
enroques en lugar de mover tu alfil, él puede decirte el número de
movimientos que le llevará darte jaque mate y si perderás tu dama en el
proceso. Ha jugado diez partidos simultáneamente contra diez rivales
diferentes y los ha ganado todos, con los ojos vendados. Pero cree que el
carácter importa más que el talento.
Efectivamente, la evidencia muestra que, aunque los niños y los novatos
aprenden ajedrez más rápido si son más inteligentes, la inteligencia se
vuelve casi irrelevante para predecir el rendimiento de los adultos y los
jugadores avanzados. En el ajedrez, como en el jardín de infantes, las
ventajas tempranas de las habilidades cognitivas se disipan con el tiempo.
En promedio, se necesitan más de 20.000 horas de práctica para convertirse
en maestro de ajedrez y más de 30.000 para llegar a gran maestro. Para
seguir mejorando, necesitas la proactividad, la disciplina y la determinación
para estudiar viejos juegos y nuevas estrategias.
Las habilidades de los personajes hacen más que ayudarte a rendir al
máximo: te impulsan a picos más altos. Como concluyó el premio Nobel de
economía James Heckman en una revisión de la investigación, las
habilidades de carácter "predicen y producen éxito en la vida". Pero no
crecen en el vacío. Necesitas la oportunidad y la motivación para nutrirlos.
SI LO CONSTRUYES, TREPARÁN
Cuando las personas hablan de crianza, generalmente se refieren a la
inversión continua que los padres y maestros hacen en el desarrollo y el
apoyo a los niños y estudiantes. Pero ayudarlos a alcanzar su máximo
potencial requiere algo diferente. Es una forma de apoyo más enfocada y
transitoria que los prepara para dirigir su propio aprendizaje y crecimiento.
Los psicólogos lo llaman andamiaje.
En la construcción, los andamios son una estructura temporal que permite
a los equipos de trabajo escalar alturas más allá de su alcance. Una vez
finalizada la construcción, se retira el soporte. A partir de ese momento, el
edificio se sostiene por sí mismo.
En el aprendizaje, el andamiaje tiene un propósito similar. Un maestro o
entrenador ofrece instrucción inicial y luego retira el apoyo. El objetivo es
trasladar la responsabilidad a usted para que pueda desarrollar su propio
enfoque independiente del aprendizaje. Eso es lo que hizo Maurice Ashley
por los Raging Rooks. Estableció estructuras temporales para darles la
oportunidad y la motivación de aprender.
Cuando comenzó a enseñar ajedrez, Maurice vio a otros instructores
alinear todas las piezas para enseñar los movimientos de apertura estándar:
el peón de rey avanza dos espacios, seguido del caballo hacia arriba y el
diagonal uno. Pero sabía que aprender las reglas podía ser aburrido y no
quería que los niños perdieran el interés. Así que cuando se presentó por
primera vez para presentar el juego a un grupo de estudiantes de sexto grado,
lo hizo al revés. Puso un puñado de piezas en el tablero y comenzó en el
final. Enseñó a sus alumnos diferentes formas de dar jaque mate a sus
oponentes. Esa estructura fue su primer andamio.
A menudo se dice que donde hay voluntad, hay un camino. Lo que
pasamos por alto es que cuando las personas no pueden ver un camino, dejan
de soñar con el destino. Para encender su voluntad, necesitamos mostrarles
el camino. Eso es lo que pueden hacer los andamios.
Al enseñar el juego al revés, Maurice encendió el fuego de la
determinación. Una vez que los estudiantes sabían cómo arrinconar a un rey,
tenían una ruta hacia la victoria. Una vez que tenían una forma de ganar,
tenían la voluntad de aprender. "No les dices a los niños: 'Bueno, vas a
aprender paciencia, determinación y fortaleza', porque se dormirán de
inmediato". Se ríe. "Dices esto: 'Este juego es divertido. Vámonos, te voy a
ganar'. . . . agita su espíritu, su fuego competitivo. Se sientan, empiezan a
aprender el juego, y a medida que se enganchan, y pierden un partido,
quieren ganar". No pasó mucho tiempo antes de que Kasaun Henry se
tumbara en la cama por la noche, imaginara 64 cuadrados en su techo y
jugara partidos enteros en su mente.
Maurice también introdujo andamios para que los jugadores se apoyaran
mutuamente en el desarrollo. Les enseñó formas creativas de compartir
técnicas: dibujaron caricaturas sobre movimientos de ajedrez, escribieron
historias de ciencia ficción sobre partidas de ajedrez y grabaron canciones
de rap sobre comandar el centro del tablero. Estaban aprendiendo a tratar un
juego solitario como un ejercicio prosocial de trabajo en equipo. Cuando un
jugador lloraba en los nacionales, no era porque perdiera; Estaba devastado
por haber decepcionado a sus compañeros de equipo.
A medida que se integraban en un equipo, los jugadores comenzaron a
tomar la motivación y la oportunidad de aprender en sus propias manos. Se
responsabilizaron mutuamente de registrar cada movimiento de sus juegos en
hojas de puntuación para que todo el grupo pudiera aprender de los errores
individuales. No les preocupaba ser el jugador más inteligente de la sala,
sino que su objetivo era hacer que la sala fuera más inteligente.
El año anterior, en sus primeros nacionales, los Raging Rooks habían
terminado en el 10 por ciento superior a pesar de estar cortos de jugadores
debido a limitaciones presupuestarias. Cuando Maurice se fijó el objetivo de
ganar al año siguiente, fueron los jugadores los que tomaron la iniciativa de
planificar. Ahora que tenían la habilidad, tenían la voluntad. Crearon su
propio campamento de ajedrez improvisado, pasando el verano practicando
y leyendo libros. Convencieron a Maurice para que dedicara su verano libre
a su entrenamiento. Se habían sentado en el asiento del conductor.
En un mundo ideal, los estudiantes no tendrían que depender de un
entrenador para estas oportunidades. El andamiaje creado por Maurice fue
un sustituto de un sistema roto.[*] Una madre le dijo que cuando vio a su hijo
jugar al ajedrez, se dio cuenta de que no había creído en él. Maurice no solo
estaba ayudando a sus jugadores a alcanzar su potencial, sino que también
estaba ayudando a sus padres y maestros a reconocerlo.

—
Pocos de nosotros tenemos la suerte de tener un entrenador como Maurice
Ashley. No siempre tenemos acceso a los mentores ideales, y nuestros
padres y maestros no siempre están equipados para proporcionar el
andamiaje adecuado. Mi objetivo es que este libro sea ese andamiaje.
 Hidden Potential se divide en tres secciones. La primera sección explora
las habilidades específicas de los personajes que nos catapultan a mayores
alturas. Aprenderá sobre ellos de la mano de un boxeador profesional que
aprendió por sí mismo el oficio de la arquitectura, una mujer que escapó de
la pobreza convirtiéndose en una esponja humana y un par de personas que
lucharon en una materia en particular en la escuela, pero que ahora se
encuentran entre las mejores del mundo.
La segunda sección trata sobre la creación de estructuras para mantener la
motivación. Incluso con fuertes habilidades de carácter, nadie es inmune al
agotamiento, la duda o el estancamiento. Pero lograr ganancias significativas
no requiere que seas un adicto al trabajo, y no tiene por qué llevarte al borde
del agotamiento. Para arrojar luz sobre el andamiaje para mantener el
impulso, les presentaré a un músico que construyó una estructura temporal
para superar una discapacidad permanente, un entrenador que ayudó a
convertir a un atleta decepcionante en una estrella y una clase desconocida
de candidatos a oficiales militares que demostraron que todos estaban
equivocados. Descubrirás por qué la práctica está incompleta sin el juego, ir
en círculos puede ser la mejor manera de avanzar, y los bootstraps no están
destinados a ser tirados solos.
La tercera sección se centra en la construcción de sistemas para ampliar
las oportunidades. Las mismas puertas que se supone que las sociedades
deben abrir a las personas con gran potencial a menudo se cierran
erróneamente para aquellos que se han enfrentado a los mayores obstáculos.
Por cada improbable que se abre paso después de haber sido subestimado o
pasado por alto, hay miles que nunca tienen una oportunidad. Aprenderás a
diseñar escuelas, equipos e instituciones que fomenten el potencial en lugar
de desperdiciarlo. A través de una visita a un pequeño país que construyó
uno de los sistemas educativos más exitosos del mundo, verá cómo podemos
ayudar a todos los niños a salir adelante. El estudio de uno de los rescates
más milagrosos de la historia de la humanidad revelará lo que se necesita
para hacer que los grupos sean algo más que la suma de sus partes. Y para
averiguar cómo podemos arreglar los procesos de selección rotos, los
llevaré detrás de la cortina del proceso de selección de astronautas de la
NASA y de las admisiones de la Ivy League. Al cambiar los sistemas que
descartan prematuramente a las personas, es posible mejorar las
probabilidades de que los desvalidos y los que florecen tarde.
Me preocupo por desbloquear el potencial oculto porque lo he vivido.
Mis logros más significativos han llegado en áreas en las que comencé con
una seria escasez de talento. Gracias a entrenadores estelares, pasé de ser el
peor clavadista de mi escuela a clasificarme entre los mejores del país, y de
bombardear en pequeñas conferencias a una ovación de pie en el escenario
de TED. Si hubiera juzgado mi potencial por mis fracasos tempranos, me
habría dado por vencido. Lo que aprendí en el camino me ayudó a crear mi
propio andamiaje para futuros saltos. Me dejó decidida a desmitificar cómo
superamos nuestros supuestos límites.
 Como científico social, comencé con los datos: experimentos aleatorios,
estudios longitudinales y metaanálisis (estudios de estudios) que cuantifican
los resultados acumulativos. Solo entonces recurrí a mis reflexiones
personales y busqué historias para dar vida a la investigación. Conocí a
personas que progresaron mucho más allá de sus puntos de partida y
descubrieron su potencial oculto en una amplia gama de entornos, desde el
agua y el subsuelo hasta las cimas de las montañas y el espacio exterior. Mi
esperanza era aprender cómo viajaban grandes distancias transformándose a
sí mismos o a otros, y a veces al mundo que los rodeaba.
Eso es lo que hicieron los Raging Rooks. Su éxito jugó un papel
importante en el cambio de la cara del ajedrez. Los entrenadores estiman que
desde que irrumpieron en escena, la proporción de minorías raciales en los
torneos nacionales se ha cuadruplicado. Maurice se ha convertido en un
portavoz internacional del ajedrez como vehículo para la construcción del
carácter, y el movimiento que ayudó a impulsar ahora incluye programas de
ajedrez en escuelas de bajos ingresos en todo Estados Unidos. Una
organización sin fines de lucro de ajedrez ha enseñado por sí sola a más de
medio millón de niños.
No hay razón para creer que la magia se limita al ajedrez. Si el debate
fuera la pasión de Maurice, estaría guiando a los estudiantes para que
anticiparan los contraargumentos y se ayudaran mutuamente a refinar las
refutaciones. Lo que marca la diferencia no es la actividad, sino las
lecciones que aprendes. Como dice Maurice: "El logro está en el
crecimiento".
Gracias a la oportunidad y la motivación que Maurice puso en marcha,
los Raging Rooks aplicaron sus habilidades de carácter más allá del ajedrez.
La disciplina que ejercían para resistir la atracción de los movimientos
miopes les venía muy bien para resistir a las pandillas y a las drogas. La
determinación y la proactividad que organizaron para memorizar patrones y
anticipar movimientos también se aplicaron al estudio para los exámenes.
Las habilidades prosociales que desarrollaron practicando juntos y
criticándose mutuamente les ayudaron a convertirse en grandes
colaboradores y mentores.
La mayoría de los jugadores lograron superar sus circunstancias. Jonathan
Nock venía de un barrio difícil donde fue asaltado en una cancha de
baloncesto durante la temporada ganadora; Ahora es ingeniero de software y
fundador de una empresa de soluciones en la nube. Francis Idehen había
esquivado apuñalamientos y tiroteos en su camino a la escuela; obtuvo un
título en economía de Yale, un MBA de Harvard y trabajos como tesorero de
la empresa de servicios públicos más grande de Estados Unidos y director
de operaciones de una firma de inversión. Kasaun Henry pasó de ser una
persona sin hogar y ser reclutada por un gángster a obtener tres maestrías y
convertirse en un galardonado cineasta y compositor. "El ajedrez desarrolló
mi carácter", reflexiona Kasaun. "El ajedrez aumentó mi concentración y
enfoque. . . . El ajedrez me encendió. Alguien encendió una estrella que
seguirá ardiendo mientras yo viva".
Además de construir carreras exitosas, el ajedrez animó a los Raging
Rooks a crear oportunidades para otros. Al crecer a la vuelta de la esquina
de cuatro casas de crack, Charu Robinson tuvo varios amigos que fueron
asesinados y varios que fueron a la cárcel. Después de vencer a uno de los
mejores jugadores de Dalton en los nacionales en 1991, Charu ganó una beca
completa para Dalton. Terminó obteniendo un título en criminología y
convirtiéndose en maestro. Quería devolver lo que había aprendido.

—
En 1994, el director de otra escuela secundaria de Harlem, a tres cuadras
de distancia de JHS 43, le rogó a Maurice que entrenara a sus Dark Knights.
Durante los siguientes dos años, sus equipos de niños y niñas ganaron
campeonatos nacionales consecutivos. Para entonces, Maurice estaba listo
para dar el siguiente paso en su misión de hacer historia. Se tomó un
descanso de entrenar para trabajar en su propio juego. En 1999, Maurice se
convirtió en el primer gran maestro de ajedrez afroamericano de la historia.
Ese año, con un nuevo entrenador, los Dark Knights ganaron su tercer
título nacional. Su entrenador asistente fue Charu Robinson, quien pasó a
enseñar ajedrez a innumerables niños en escuelas de toda la ciudad. Los
grajos furiosos no eran solo rosas sueltas que crecían de las grietas en el
hormigón. Labraron la tierra para que florecieran muchas más rosas.
Cuando admiramos a los grandes pensadores, hacedores y líderes, a
menudo nos centramos estrechamente en su desempeño. Eso nos lleva a
elevar a las personas que más han logrado y pasar por alto a las que han
logrado más con menos. La verdadera medida de tu potencial no es la altura
de la cima que has alcanzado, sino la distancia que has subido para llegar
allí.
 PRIMERA PARTE
Habilidades de carácter
Mejorando en Getting Better
A finales del siglo XIX, el padre fundador de la psicología hizo una
afirmación audaz. "A la edad de treinta años", escribió William James, "el
carácter se ha asentado como el yeso y nunca volverá a ablandarse". Los
niños podían desarrollar el carácter, pero los adultos no tenían suerte.
Recientemente, un equipo de científicos sociales lanzó un experimento
para probar esa hipótesis. Reclutaron a 1.500 emprendedores en África
Occidental, una mezcla de mujeres y hombres de entre 30, 40 y 50 años, que
dirigían pequeñas empresas emergentes en los sectores de la fabricación, los
servicios y el comercio. Asignaron al azar a los fundadores a uno de tres
grupos. Uno de ellos era un grupo de control: seguían con sus asuntos como
de costumbre. Los otros dos fueron grupos de formación: pasaron una
semana aprendiendo nuevos conceptos, analizándolos en casos prácticos de
otros emprendedores y aplicándolos a sus propias startups a través de juegos
de rol y ejercicios de reflexión. Lo que difería era si el entrenamiento se
centraba en las habilidades cognitivas o en las habilidades del carácter.
En el entrenamiento de habilidades cognitivas, los fundadores tomaron un
curso de negocios acreditado creado por la Corporación Financiera
Internacional. Estudiaron finanzas, contabilidad, recursos humanos,
marketing y fijación de precios, y practicaron el uso de lo que aprendieron
para resolver desafíos y aprovechar oportunidades. En el entrenamiento de
habilidades de carácter, los fundadores asistieron a una clase diseñada por
psicólogos para enseñar la iniciativa personal. Estudiaron la proactividad,
la disciplina y la determinación, y practicaron la puesta en práctica de esas
cualidades.
El entrenamiento de las habilidades del carácter tuvo un impacto
dramático. Después de que los fundadores habían pasado solo cinco días
trabajando en estas habilidades, las ganancias de sus empresas crecieron en
un promedio del 30 por ciento durante los siguientes dos años. Eso fue casi
el triple del beneficio de la capacitación en habilidades cognitivas. Los
conocimientos de finanzas y marketing podrían haber equipado a los
fundadores para capitalizar las oportunidades, pero estudiar la proactividad
y la disciplina les permitió generar oportunidades. Aprendieron a anticiparse
a los cambios del mercado en lugar de reaccionar ante ellos. Desarrollaron
ideas más creativas e introdujeron más productos nuevos. Cuando se
encontraron con obstáculos financieros, en lugar de darse por vencidos,
fueron más resistentes e ingeniosos a la hora de buscar préstamos.
Además de demostrar que las habilidades de carácter pueden impulsarnos
a lograr cosas más grandes, esta evidencia revela que nunca es demasiado
tarde para construirlas. William James era un hombre muy sabio, pero en
este caso estaba muy equivocado. El carácter no se fija como el yeso,
conserva su plasticidad.
A menudo se confunde carácter con personalidad, pero no son lo mismo.
La personalidad es tu predisposición, tus instintos básicos de cómo pensar,
sentir y actuar. El carácter es tu capacidad de priorizar tus valores por
encima de tus instintos.
Conocer tus principios no significa necesariamente que sepas cómo
practicarlos, especialmente bajo estrés o presión. Es fácil ser proactivo y
decidido cuando las cosas van bien. La verdadera prueba de carácter es si
logras mantener esos valores cuando la baraja está en tu contra. Si la
personalidad es la forma en que respondes en un día típico, el carácter es la
forma en que te presentas en un día difícil.
La personalidad no es tu destino, es tu tendencia. Las habilidades de
carácter te permiten trascender esa tendencia a ser fiel a tus principios. No
se trata de los rasgos que tienes, sino de lo que decides hacer con ellos.
Dondequiera que estés hoy, no hay ninguna razón por la que no

puedas desarrollar las habilidades de tu personaje a partir de ahora.

Durante demasiado tiempo, las habilidades de carácter como la
proactividad y la determinación han sido descartadas como "habilidades
blandas". El término se remonta a finales de la década de 1960, cuando los
psicólogos tenían la tarea de expandir el entrenamiento del Ejército de los
EE. UU. más allá de un enfoque estrecho en la operación de tanques y armas.
Reconociendo la importancia de las habilidades humanas, introdujeron un
énfasis más amplio en las capacidades de liderazgo y trabajo en equipo que
permitieron a los grupos convertirse en algo más que la suma de sus partes y
a las tropas regresar a casa sanos y salvos. Necesitaban etiquetas para
describir los dos conjuntos de habilidades, y fue entonces cuando tomaron
una decisión desafortunada.
Los psicólogos llamaron a las habilidades con tanques y armas
"habilidades duras" porque implicaban trabajar con armas hechas de acero y
aluminio. Las "habilidades blandas" eran las "habilidades importantes
relacionadas con el trabajo que implican poca o ninguna interacción con las
máquinas". Estas eran en realidad las habilidades sociales, emocionales y de
comportamiento que los soldados necesitaban para tener éxito en cualquier
función; Solo se llamaban "blandos" porque no se aplicaban al trabajo con
metal. Según esta definición, incluso las finanzas son una habilidad
blanda. Unos años más tarde, los psicólogos recomendaron descontinuar el
término: llamar suave a una habilidad la hacía sonar débil, y los soldados
querían ser fuertes. No se dieron cuenta de que las habilidades de carácter
podrían ser su mayor fuente de fortaleza.
Si nuestras habilidades cognitivas son las que nos separan de los
animales, nuestras habilidades de carácter son las que nos elevan por encima
de las máquinas. Las computadoras y los robots ahora pueden construir
automóviles, volar aviones, luchar en guerras, administrar dinero,
representar a los acusados en los tribunales, diagnosticar cáncer y realizar
cirugías cardíacas. A medida que más y más habilidades cognitivas se
automatizan, estamos en medio de una revolución de personajes. Con los
avances tecnológicos que dan prioridad a las interacciones y las relaciones,
es cada vez más importante dominar las habilidades que nos hacen humanos.
Cuando decimos que el éxito y la felicidad son nuestros objetivos más
importantes en la vida, tengo curiosidad por saber por qué el carácter no está
más arriba en la lista. ¿Qué pasaría si todos invirtiéramos tanto tiempo en
nuestras habilidades de carácter como en nuestras habilidades
profesionales? Imagínese cómo se vería Estados Unidos si la Declaración de
Independencia otorgara a cada ciudadano el derecho a la vida, la libertad y
la búsqueda del carácter.
Después de estudiar las habilidades de carácter que liberan el potencial
oculto, he identificado formas específicas de proactividad, determinación y
disciplina que importan. Viajar grandes distancias requiere el coraje de
buscar los tipos correctos de incomodidad, la capacidad de absorber la
información correcta y la voluntad de aceptar las imperfecciones correctas.
 CAPÍTULO 1

Criaturas de la incomodidad
Aceptar la insoportable incomodidad del
aprendizaje
El carácter no puede desarrollarse con facilidad y tranquilidad. Sólo a través de las experiencias
de prueba y sufrimiento se puede fortalecer el alma, aclarar la visión, inspirar la ambición y
alcanzar el éxito.
—HELEN KELLER
Cuando desarrolló su superpoder, Sara Maria Hasbun no conocía a nadie
más que lo compartiera. Luego se topó con toda una comunidad de extraños
que la hicieron sentir menos sola. En 2018, comenzó a viajar por todo el
mundo para conocerlos. En la superficie, tenían poco en común. Todos
procedían de diferentes países y tenían diferentes trabajos diarios. Pero se
unieron en torno a una misión tan poco común como su aptitud.
A medida que Sara María se abría camino en su nueva comunidad,
asumió un desafío. Se presentaba a la gente como una empresaria de
California en un idioma que coincidía con su entorno. En Bratislava, saludó
en eslovaco: ¡Ahoj, volám sa Sara Maria! En Fukuoka, se dirigió a la gente
en japonés: ¡Konnichiwa! Watashi no namae wa Sara Maria desu!Cuando
se quedó varada en China durante la pandemia, se ofreció como voluntaria
con la comunidad sorda en Beijing y saludó a las personas en lenguaje de
señas chino.
Puede sonar como un truco de salón, pero la comprensión de Sara María
fue mucho más allá de las presentaciones básicas. En un viaje se llevó bien
con un ingeniero irlandés llamado Benny Lewis. A lo largo de una hora,
pudieron dialogar en mandarín, español, francés, inglés y lenguaje de señas
americano.
Sara María y Benny son políglotas: personas que pueden hablar —y
pensar— en muchos idiomas. Puede hablar cinco idiomas con fluidez y
cuatro más conversacionalmente; Ha logrado fluidez en seis idiomas y
dominio intermedio en otros cuatro. Cuando se cruzan en una reunión anual
políglota, si quieren ir más allá de los cinco idiomas que comparten, no
tienen que buscar muy lejos. Sara María suele toparse con alguien que puede
disparar la brisa con ella en coreano e indonesio y ayudarla a desempolvar
su rudimentario cantonés, malayo o tailandés (tiene menos suerte para
encontrar un compañero que refresque su lengua de señas nicaragüense). Es
solo cuestión de tiempo antes de que Benny encuentre un amigo que pueda
hablar con él en alemán, irlandés, esperanto, holandés, italiano, portugués o,
sí, klingon.
 Lo impresionante de estos políglotas no es solo lo mucho que saben, sino
lo rápido que aprenden. En menos de una década, Sara María aprendió seis
nuevos idiomas desde cero. Mientras tanto, Benny tardó solo un par de
meses de vivir en la República Checa para hablar un checo aceptable, tres
meses en Hungría para conversar en húngaro, otros tres meses para aprender
árabe egipcio (mientras vivía en Brasil) y cinco meses en China para
comunicarse a un nivel intermedio y llevar a cabo una discusión de una hora
completamente en mandarín.
Siempre he asumido que los políglotas eran fenómenos de la naturaleza.
Nacen con una habilidad extraordinaria que se manifiesta cuando tienen la
oportunidad de absorber un nuevo idioma extranjero. Uno de mis
compañeros de cuarto de la universidad pertenecía a esa raza: hablaba seis
idiomas y a menudo usaba su destreza lingüística para inventar nuevos
modismos. Mi favorito personal, para cada vez que alguien te tira su
equipaje encima: "Deja de vestirme". Me maravilló la rapidez con la que
dominaba nuevas lenguas y la fluidez con la que cambiaba entre ellas.
Cuando me encontré con Sara María y Benny, pensé que estaban
conectados de la misma manera. No podría haber estado más equivocado.
Al crecer, Benny estaba convencido de que carecía de la aptitud para
convertirse en bilingüe. En la escuela, tomó once años de irlandés y cinco de
alemán, pero no podía mantener una conversación en ninguna de las dos
lenguas. Después de la universidad, se mudó a España, pero seis meses
después todavía no podía hablar español. Cuando cumplió veintiún años, el
inglés seguía siendo el único idioma que hablaba con fluidez, y estaba a
punto de darse por vencido: "No dejaba de decirme a mí mismo que no tenía
el gen del lenguaje".
Sara María también tuvo un comienzo difícil. A pesar de estudiar español
durante seis años, siguió siendo monolingüe. Estaba segura de que había
perdido la ventana crítica para la adquisición del lenguaje. A pesar de que
su padre era de El Salvador, ella no tuvo mucha exposición al español desde
el principio porque hablaba un inglés excelente:
Ese es el lenguaje que usábamos en casa. Cuando comencé a
aprender español en la escuela secundaria, me sorprendió lo difícil que
era para mí. . . . Se supone que es uno de los idiomas más fáciles de
aprender para los angloparlantes. . . pero realmente luché con eso.
Incluso mis profesores de secundaria estaban nerviosos por mi
incapacidad para aprenderlo. . . . La gente se me acercaba todo el tiempo
hablando español y realmente me rompía el corazón que no pudiera
responderles. . . . ¿Por qué no podía aprender este idioma cuando tanta
gente a mi alrededor parecía estar aprendiendo otros idiomas sin
esfuerzo?
Después de años de llevarle su tarea a su padre para que la ayudara, él le
dijo gentilmente que nunca iba a poder hablar español, pero que de todos
modos no lo necesitaba en Estados Unidos. Es mejor que siga adelante y
dedique su tiempo a algo que hizo bien.
 Muchas personas desearían poder aprender un nuevo idioma, pero creen
que la distancia es demasiado grande para viajar. Algunos, como Benny,
llegan a la conclusión de que simplemente carecen de la habilidad natural.
Otros, como Sara María, creen que perdieron la oportunidad: si tan solo
hubieran comenzado a aprender cuando eran pequeños, podrían haberlo
recogido. Pero de acuerdo con un creciente cuerpo de evidencia, la
disminución en la tasa de aprendizaje de idiomas alrededor de los 18 años
no es una característica de nuestra biología. Es un error en nuestra
educación.
Los políglotas demuestran que es posible dominar nuevos idiomas hasta
bien entrada la edad adulta. Tan pronto como me encontré con Sara María y
Benny en línea, supe que tenía que llegar al fondo de sus métodos, porque
son aprendices profesionales. Me sorprendió descubrir que cuando
finalmente aprendieron su primera lengua extranjera, no se debió a la
superación de un bloqueo cognitivo. Fue porque superaron un obstáculo
motivacional: se sintieron cómodos sintiéndose incómodos.
Convertirse en una criatura de incomodidad puede desbloquear el
potencial oculto en muchos tipos diferentes de aprendizaje. Invocar el nervio
para enfrentar la incomodidad es una habilidad de carácter, una forma
especialmente importante de determinación. Se necesitan tres tipos de
coraje: abandonar tus métodos probados y verdaderos, ponerte en el ring
antes de sentirte listo y cometer más errores que otros intentos. La mejor
manera de acelerar el crecimiento es abrazar, buscar y amplificar el
malestar.

PASAR DE MODA
Hay una práctica popular en las escuelas que ha disuadido a muchos
alumnos de buscar incomodidad. Surgió como una solución bien
intencionada a un problema generalizado en el sistema educativo
estadounidense. Durante décadas, muchas escuelas funcionaron como
cadenas de montaje en una fábrica. Los estudiantes fueron tratados como
partes intercambiables en la producción masiva de mentes jóvenes. A pesar
de tener diferentes fortalezas, estaban atascados absorbiendo conocimientos
uniformes a través de las mismas lecciones y conferencias estandarizadas.
En la década de 1970, una nueva ola de pensamiento revolucionó el
mundo de la educación. La premisa central era que cuando los estudiantes
tenían dificultades, era porque el método de instrucción no se adaptaba a su
estilo de aprendizaje, el modo cognitivo en el que eran mejores para adquirir
y retener información. Para comprender nuevos conceptos, los aprendices
verbales necesitaban leerlos y escribirlos; los aprendices visuales
necesitaban verlos ilustrados en imágenes, diagramas y gráficos; los
estudiantes auditivos necesitaban escucharlos en voz alta; y los aprendices
kinestésicos necesitaban experimentarlos representándolos con movimientos
corporales.
La teoría de los estilos de aprendizaje explotó en popularidad. Los
padres estaban encantados de que sus hijos fueran reconocidos por su
individualidad. A los profesores les encantaba tener la libertad de variar sus
métodos y personalizar su material.
Hoy en día, los estilos de aprendizaje son un elemento fundamental de la
formación docente y de la experiencia de los estudiantes. En todo el mundo,
el 89 por ciento de los maestros creen en hacer coincidir su instrucción con
los estilos de aprendizaje de los estudiantes. Muchos estudiantes me han
dicho que prefieren los podcasts a los libros porque aprenden con fines
auditivos. ¿Decidiste leer este libro con los ojos porque te identificas como
un aprendiz verbal o visual?
Solo hay un pequeño problema con los estilos de aprendizaje. Son un
mito.
Cuando un equipo de expertos llevó a cabo una revisión exhaustiva de
varias décadas de investigación sobre los estilos de aprendizaje,
encontraron una alarmante falta de apoyo a la teoría. En experimentos
controlados con lecciones específicas y estudios longitudinales en el
transcurso de un semestre, los estudiantes y los adultos no obtuvieron
mejores resultados en las pruebas cuando sus profesores o hábitos de estudio
se alinearon con sus habilidades o sus preferencias. "No existe una base de
evidencia adecuada para justificar la incorporación de las evaluaciones de
estilos de aprendizaje en la práctica educativa general", concluyen los
investigadores. "El contraste entre la enorme popularidad del enfoque de los
estilos de aprendizaje dentro de la educación y la falta de evidencia creíble
de su utilidad es . . . impactante e inquietante".
No queremos volver al rígido modelo de fábrica de aprendizaje. Pero
tampoco hay que encasillar a la gente en un estilo de aprendizaje rígido. Por
supuesto, es posible que aún tenga un estilo preferido para adquirir nuevos
conocimientos y habilidades. Lo que ahora sabemos es que tu preferencia no
es fija, y jugar solo con tus fortalezas te priva de la oportunidad de mejorar
tus debilidades.
 La forma en que te gusta aprender es lo que te hace sentir cómodo, pero
no es necesariamente la forma en que aprendes mejor. A veces incluso
aprendes mejor en el modo que te hace sentir más incómodo, porque tienes
que trabajar más duro en ello. Esta es la primera forma de coraje: ser lo
suficientemente valiente como para aceptar la incomodidad y tirar tu estilo
de aprendizaje por la ventana.
Uno de los mejores ejemplos que he visto es en la comedia. Cuando Steve
Martin comenzó a hacer stand-up en la década de 1960, bombardeó una y
otra vez. Durante un espectáculo, un alborotador se puso de pie y le arrojó
una copa de vino tinto. "No tenía un talento natural", reflexiona Steve. Sus
primeros críticos estuvieron de acuerdo: uno escribió que era "el error de
reserva más grave en la historia de Los Ángeles".
Si piensas en cómo los grandes intérpretes dominan su oficio, parece
natural que aprendan escuchando, viendo y haciendo. Eso es lo que Steve
hacía: escuchaba el material de otras personas, observaba sus gestos,
mezclaba algunas de sus propias historias y practicaba la entrega del
brebaje. A pesar de dedicar incontables horas a prepararse para ellos, sus
actuaciones fueron mediocres. Una noche estuvo cinco minutos sin reírse ni
una sola carcajada... y otros cinco minutos. . . y otro. Mientras sudaba en el
escenario, ni siquiera hubo una risa durante veinte minutos seguidos. Ver,
escuchar y hacer no fueron suficientes para impulsar su crecimiento.
El único enfoque de la comedia que Steve había descartado era escribir,
no era su estilo. Odiaba escribir, porque no era algo natural para él: "Era
difícil, muy difícil".
Si tú también te sientes así con respecto a la escritura, no estás solo.
Incluso algunos de los mejores escritores que conozco harán casi cualquier
cosa para posponer la escritura.[*] La procrastinación es un problema común
cada vez que te esfuerzas más allá de tu zona de confort. Como lo describe el
bloguero Tim Urban, tu cerebro es secuestrado por un mono de gratificación
instantánea, que elige lo que es fácil y divertido sobre el trabajo duro que
hay que hacer. Todo lo que tienes que mostrar por tu tiempo es un profundo
sentido de insuficiencia y ociosidad. Has reducido tu autoestima a cenizas de
vergüenza.
Muchas personas asocian la procrastinación con la pereza. Pero los
psicólogos descubren que la procrastinación no es un problema de gestión
del tiempo, sino un problema de gestión de las emociones. Cuando
procrastinas, no estás evitando el esfuerzo. Estás evitando las sensaciones
desagradables que despierta la actividad. Sin embargo, tarde o temprano, te
das cuenta de que también estás evitando llegar a donde quieres ir.
Durante un tiempo, Steve Martin postergó la escritura de sus propios
chistes. ¿Por qué se sentaba solo a hacer algo que odiaba cuando era mucho
más divertido tomar prestado el material de otras personas e improvisar en
el escenario? Su mono de gratificación instantánea estaba en el asiento del
conductor. Pero después de unos años de luchar en el stand-up, relata, tuvo
una "horrible revelación de que si iba a tener éxito como comediante, tendría
que escribir todo yo mismo".
Steve se armó de valor para aventurarse más allá de su zona de confort.
Aprendería a escribir chistes. Cuando se enteró de que un programa de
variedades estaba buscando escritores jóvenes, envió algo de material, pero
no pasó el corte. "No sabía escribir", me dijo Steve. De todos modos, el
escritor jefe se arriesgó con él: había visto a Steve tocar el banjo, lo
encontraba peculiar y le pagaba con su propio salario. Cuando se le pidió a
Steve que escribiera una introducción por un tiempo, se congeló. Su bloqueo
de escritor era tan grave que, después de no poder escribir una sola palabra,
llamó a su compañero de cuarto para pedirle prestado un chiste. Fue lo
suficientemente bueno como para que lo contrataran.
Durante los siguientes años, Steve escribió para la televisión durante el
día y hacía stand-up por la noche. Escribir era un trabajo duro, pero se
estaba sintiendo cada vez más cómodo con ello. Mientras tanto, seguía
estrellándose y ardiendo en el escenario. Su agente le dijo: "Quédate
escribiendo".
Lo que su agente no sabía era que Steve estaba creciendo como intérprete
a través de la escritura. En el escenario, hablar improvisadamente hizo que
fuera fácil divagar. Sobre el papel, la escritura le obligaba a recortar la
grasa. El doloroso proceso de anotar su material le enseñó a reducir su
humor a los elementos básicos, "porque se trata de los huesos desnudos de
algo", dijo. "La forma en que está estructurado un chiste no puede ser
demasiado elaborado". No fue hasta que aceptó la incomodidad de escribir
que perfeccionó su capacidad para desarrollar chistes asesinos como este:
Entregué un guión el año pasado y el estudio no cambió ni una
palabra. La palabra que no cambiaron estaba en la página 87.
A mediados de la década de 1970, Steve era uno de los comediantes más
populares de Estados Unidos. Agotó las entradas en grandes estadios en
giras nacionales, alcanzó el disco de platino con un álbum de comedia y hizo
stand-up en Saturday Night Live. A lo largo del camino, llegó a amar la
escritura, y también le abrió la puerta a su carrera como actor: si no fuera
por sus nuevas habilidades de escritura, nunca habría escrito y
protagonizado su película revelación, The Jerk.
He visto a muchas personas rehuir la escritura porque no es algo natural
para ellos. Lo que pasan por alto es que la escritura es más que un vehículo
para comunicarse, es una herramienta para aprender. Escribir expone las
brechas en tu conocimiento y lógica. Te empuja a articular suposiciones y
considerar contraargumentos. La escritura poco clara es un signo de
pensamiento poco claro. O como el propio Steve bromeó: "Algunas personas
tienen un don con las palabras, y otras personas, eh... Oh, no tener una
manera".
La lección no es que todos los que odian escribir deban hacerlo de todos
modos. Es que si evitamos la incomodidad de aprender técnicas que no nos
resultan fáciles, limitamos nuestro propio crecimiento. En palabras del gran
psicólogo Ted Lasso, "Si estás cómodo, lo estás haciendo mal". Ese fue el
descubrimiento que lanzó a nuestros políglotas al aprendizaje de idiomas.
ENTRAR EN LA ARENA
Los fanáticos de los estilos de aprendizaje nos quieren hacer creer que el
aprendizaje verbal es bueno para una persona y el aprendizaje auditivo es
bueno para otra. Pero aprender no siempre se trata de encontrar el método
adecuado para ti. A menudo se trata de encontrar el método adecuado para la
tarea.
Una demostración fascinante proviene de un experimento en el que a los
estudiantes se les dio poco más de 20 minutos para leer un artículo
científico. A la mitad se les asignó al azar para leerlo; la otra mitad lo
escuchó. Los oyentes disfrutaron de la lección más que los lectores, pero
cuando fueron interrogados dos días después, estaba claro que habían
aprendido menos. Los oyentes obtuvieron una puntuación del 59 por ciento;
Los lectores obtuvieron una puntuación del 81 por ciento.
Aunque escuchar suele ser más divertido, la lectura mejora la
comprensión y el recuerdo. Mientras que la escucha promueve el
pensamiento intuitivo, la lectura activa un procesamiento más analítico. Es
cierto en inglés y chino: las personas muestran un mejor razonamiento lógico
cuando se escriben las mismas preguntas de trivia, acertijos y acertijos en
lugar de hablarlos. Con la impresión, naturalmente se ralentiza al principio
de un párrafo para procesar la idea central y se utilizan saltos de párrafo y
encabezados para fragmentar la información. A menos que tenga una
discapacidad de lectura o un trastorno del aprendizaje que dificulte el
análisis del texto, cuando se trata de pensamiento crítico, no hay sustituto
para la lectura.[*]
Aprender un idioma extranjero requiere un enfoque diferente. En la
escuela, Sara Maria Hasbun aprendió vocabulario y gramática leyendo
libros de texto y haciendo interminables pilas de fichas. Sus clases no
requerían hablar mucho, y no se sentía lista para hablar hasta que hubiera
memorizado una gran cantidad de vocabulario. Tenía miedo de sonar
estúpida, así que evitó la incomodidad por completo y se apegó al inglés.
En la universidad, Sara María terminó especializándose en lingüística. Se
dio cuenta de que su enfoque era similar a leer un montón de libros sobre
piano o patinaje artístico, y luego esperar poder tocar conciertos como Clara
Schumann o hacer un triple axel como Kristi Yamaguchi. Pero por mucho que
te concentres, no puedes ver un acento castellano con los ojos, visualizar un
diagrama del mismo en tu mente o interiorizarlo a través de una danza
interpretativa. Si quieres entenderlo, tienes que escucharlo con tus oídos. Si
quieres hablarlo, tienes que practicar diciendo las palabras en voz alta.
Efectivamente, en meta-análisis de docenas de experimentos, los
estudiantes y los adultos fueron más hábiles para comprender y hablar un
nuevo idioma a lo largo del tiempo, cuando se les había enseñado a
producirlo en lugar de solo comprenderlo. También aprendieron mejor en las
"aulas invertidas" que los desafiaron a estudiar vocabulario antes de la clase
y luego practicar la comunicación durante la clase. El adagio popular "úsalo
o piérdelo" no va lo suficientemente lejos. Si no lo usa, es posible que nunca
lo obtenga en primer lugar.
No basta con aceptar una molestia mínima cuando surge.
Sorprendentemente, es mejor que busquemos activamente la incomodidad.
Sara María lo hizo mudándose a Madrid para trabajar como profesora de
inglés y eligiendo deliberadamente vivir con una familia que solo hablaba
español. Al final del verano, hablaba con fluidez. Se dio cuenta de que si
podía seguir sintiéndose cómoda sintiéndose incómoda, podría aprender
cualquier idioma.
Mientras hablaba con Sara María sobre su avance, se me encendió una
bombilla. La comodidad en el aprendizaje es una paradoja. No puedes
sentirte realmente cómodo con una habilidad hasta que la hayas practicado lo
suficiente como para dominarla. Pero practicarlo antes de dominarlo es
incómodo, por lo que a menudo lo evitas. Acelerar el aprendizaje requiere
una segunda forma de coraje: ser lo suficientemente valiente como para usar
tu conocimiento a

medida que lo adquieres.

DELIBERADAMENTE INCÓMODO
En un ingenioso experimento, las psicólogas Kaitlin Woolley y Ayelet
Fishbach estudiaron a cientos de personas que tomaban clases de comedia
improvisada y las asignaron al azar para que se centraran en diferentes
objetivos. Los que persistieron por más tiempo, y asumieron los riesgos más
creativos, no fueron los que se animaron a centrarse en el aprendizaje. Eran
a ellos a los que se les había aconsejado que buscaran intencionadamente la
incomodidad. "Tu objetivo es sentirte incómodo e incómodo... Es una señal
de que el ejercicio está funcionando", decían las instrucciones. Una vez que
las personas vieron la incomodidad como una marca de crecimiento, se
sintieron motivadas a ir más allá de sus zonas de confort.
También funcionó para los rivales políticos. Por lo general, tratamos de
motivar a demócratas y republicanos para que escapen de sus cámaras de
eco instándolos a buscar nueva información. Pero en la investigación, si se
empujaba a los partidarios a buscar incomodidad en su lugar, era más
probable que descargaran artículos del otro lado del pasillo.[*] Cuando la
incomodidad es una señal de progreso, no querrás huir de ella. Quieres
seguir tropezando con él para seguir creciendo.
Siete meses antes de su boda, Sara Maria decidió sorprender a su marido
y a su familia haciendo un brindis de bodas en su lengua materna, el
cantonés. La idea era aterradora, y eso la hacía emocionante. Escribió un
borrador en inglés y contrató a un tutor para que lo tradujera al cantonés y lo
grabara para ella. Luego trató la grabación del brindis como una canción en
una lista de reproducción. Lo escuchó una y otra vez hasta que se lo supo de
memoria. Lo recitó de camino a la tienda de comestibles, escondiéndolo de
su esposo para mantenerlo en la oscuridad.
Sabiendo que sus suegros la pondrían a prueba después del brindis,
comenzó a hacer lo que ella llama "enviar spam a tu cerebro". Escuchaba
podcasts en cantonés y veía películas en cantonés. Practicaba hablar a diario
en clases secretas con un tutor de cantonés, aceptando el dolor de
presentarse con las palabras equivocadas y la vergüenza de recitar su
monólogo con los tonos equivocados. Tenía pesadillas en las que se ahogaba
y tropezaba, pero se recordaba a sí misma que sentirse incómoda y cometer
errores era una señal de aprendizaje. Pronunció el brindis de la boda
maravillosamente, pronunciando correctamente nueve tonos diferentes.
Después, bromeó con la abuela de su marido, que sólo hablaba cantonés, y
sus suegros le dijeron lo mucho que significaba para ellos que se tomara el
tiempo de honrar su cultura aprendiendo su idioma.
No tienes que esperar hasta que hayas adquirido toda una biblioteca de
conocimientos para empezar a comunicarte. Tu biblioteca mental se expande
a medida que te comunicas. Cuando le pregunté a Sara María qué se necesita
para empezar, me dijo que ya no espera para hablar hasta que tenga un nivel
básico de competencia. Empieza a hablar el primer día, maldita sea la
incomodidad. "Siempre estoy tratando de convencer a la gente para que
empiece a hablar", me dice. "Solo memoriza algunas oraciones: un monólogo
corto que te presente y explique por qué estás aprendiendo el idioma".
Ese consejo le cambió la vida a Benny Lewis. Durante su estancia en
España, compró El Señor de los Anillos en español y se sentó con un
diccionario a traducir una historia que le encantaba. Tardó una semana en
terminar la primera página. Uno menos, 700 para el final. Después de seis
meses de no aprender español, se dio cuenta de que lo había intentado todo
menos hablar el idioma. Eso requirió una tercera forma de coraje: no solo
abrazar y buscar la incomodidad, sino amplificarla siendo lo suficientemente
valiente como para cometer más

errores.
MORDERSE LA LENGUA
Una vez viajé a Costa Rica con un primo. Cuando entramos en un
restaurante después de una larga caminata, mencionó que el jugo de naranja
recién exprimido se veía delicioso. Cuando hizo su pedido en español, el
camarero se echó a reír. En lugar de jugo de naranja, había pedido fruto de
periódico. Había intentado pedir un vaso de fruta de periódico.
Cuando has intentado usar un nuevo idioma por primera vez,
probablemente hayas sentido una punzada de ansiedad. Si te equivocas con
una palabra extranjera, te avergonzarás a ti mismo. Si cometes un paso en
falso, podrías ofender a los demás. Mi esposa, Allison, estudió japonés en la
escuela secundaria, y el examen final incluyó un viaje de clase a un
restaurante para pedir en japonés. Tenía tanta ansiedad por cometer errores y
reprobar el examen que fingió estar enferma. Ahí es donde entra en juego el
coraje: para practicar hablar un idioma, hay que ser lo suficientemente
valiente como para cometer muchos errores. Cuantos más, mejor.
Sara Maria cree que esta es una de las razones por las que los niños
tienden a absorber las lenguas extranjeras más rápido que los adultos. Sí, se
benefician de una mayor plasticidad cerebral (la mente en desarrollo se
reconfigura más rápidamente que la desarrollada) y una menor interferencia
del conocimiento previo (no están atrincherados en las reglas gramaticales
de un idioma). Pero también son en gran medida inmunes al miedo a la
vergüenza y a la incomodidad de cometer errores. Los niños no se reprimen
a la hora de comunicarse, sino que empiezan a balbucear en cuanto conocen
algunas palabras nuevas. No tienen miedo de sentirse estúpidos o de ser
juzgados. Les encanta la fruta de los periódicos.
La idea de cometer errores es especialmente angustiosa si eres tímido. La
timidez es el miedo a la evaluación negativa en situaciones sociales, y Benny
Lewis lo sintió intensamente. Cuando era un adolescente socialmente torpe
en las fiestas, se dirigía a una esquina y jugaba juegos en su teléfono. En las
clases de idiomas, no levantaba la mano para participar. Cuando se mudó a
España, se alejó de su miedo y se acercó a las personas que hablaban inglés.
Cuando los terapeutas tratan las fobias, utilizan dos tipos diferentes de
terapia de exposición: la desensibilización sistemática y la inundación. La
desensibilización sistemática comienza con una microdosis de la amenaza y
la aumenta gradualmente con el tiempo. Si tienes miedo de las arañas, haces
un dibujo de una y luego ves una en una jaula cerrada al otro lado de la
habitación. Antes de acercarte al papá de piernas largas en tu bañera,
aprendes a manejar tu miedo en situaciones menos amenazantes. La
inundación es lo contrario: un terapeuta podría dejar caer un bicho
espeluznante en tu brazo. Claro, puede que te asustes, pero habiendo
sobrevivido a la terrible experiencia ileso, tu terror visceral se desvanece.
La terapia de exposición reduce las molestias amplificándolas. Un
ejemplo extremo ocurre con los pilotos que aprenden a volar, donde hay
pocas situaciones más aterradoras que la pérdida de un avión. La pérdida es
cuando un avión comienza a precipitarse hacia el suelo, generalmente cuando
un piloto comete el error de volar demasiado lento o demasiado empinado.
Los puestos son responsables del 15 por ciento de los accidentes mortales
de las aerolíneas comerciales y de casi una cuarta parte de los accidentes
mortales privados. Muchos pilotos tienen pesadillas en las que sus aviones
caen del cielo.
Si comienzas a entrenar para ser piloto, primero pasarás por una
desensibilización sistemática en un simulador de vuelo. El simulador puede
familiarizarte con la mecánica y la información sensorial de una pérdida:
qué hacer con las manos, cómo se ve el horizonte cuando comienzas a caer.
Pero cuando estés en la cabina real, llegará un momento en que tu instructor
de vuelo te dé una instrucción aterradora. Reduzca la velocidad y tire hacia
atrás de los controles para levantar la nariz hasta que el avión se detenga.
Esta es la parte que solo puede experimentar a través de una inundación
total. A tu amígdala no le importa cuántas veces hayas pasado por el
simulador de vuelo o que estés a varios miles de pies en el aire con mucho
tiempo para corregir el rumbo. Estás atrapado en una enorme jaula de metal
pesado, cayendo rápidamente hacia la tierra en una caída en picado
incontrolada. Y no hay nada que pueda preparar a un ser humano para el
puro horror de hacer que un avión caiga deliberadamente como una roca.
Si quieres obtener una licencia de piloto en Estados Unidos, tienes que
demostrar que puedes maniobrar para salir de una pérdida y aterrizar tu
avión de forma segura. Los programas de entrenamiento efectivos están
diseñados intencionalmente para introducir amenazas nuevas e inesperadas.
La evidencia sugiere que este elemento sorpresa es crítico: si el
entrenamiento en pérdida se convierte en una rutina predecible, ya no
prepara a los pilotos para emergencias de la vida real. No puedes estar
preparado para nada si no has entrenado para todo. Los pilotos aprenden a
lidiar con la incomodidad intensificándola, y desarrollan sus habilidades a
medida que navegan por ella.
Amplificar el malestar fue fundamental para que Benny Lewis aprendiera
nuevos idiomas. Para superar su timidez, Benny comenzó con una
desensibilización sistemática: se puso a sí mismo en situaciones ligeramente
incómodas. Motivaba a los extraños a acercarse a él usando un sombrero de
duende en las calles y apareciendo en los conciertos con un puntero láser
que tenía un filtro de discoteca para bailar. Se acostumbró a iniciar
interacciones repartiendo tapones para los oídos en eventos ruidosos y
chocando vasos con la gente en los bares. Después de otros seis meses en
España, hablaba un español sólido y se mudó a Italia para aprender su
próximo idioma. Era solo cuestión de tiempo antes de que se convirtiera en
un hacker lingüístico profesional. Su propósito era conversar en nuevos
idiomas en cuestión de meses para comunicarse con extraños y enseñar a
otros a hacer lo mismo. Y eso lo llevó a las inundaciones.
Benny lo llama paracaidismo social. Cuando llega a un nuevo país, se
compromete a acercarse a cualquiera que esté cerca de él durante más de
cinco segundos. En lugar de comenzar con una charla trivial, da un salto más
grande para obtener una respuesta más significativa.[*] Cuando se cruzó con
alguien de Valencia, donde vivía en España, estalló en una canción local.
Cuando se registró en un hostal en Brasil, le contó a la recepcionista sobre
su experiencia con el exceso de trabajo y el mal pago como recepcionista en
Roma. "Uno de los mayores errores que veo que cometen los estudiantes de
idiomas es creer que estudiar idiomas se trata de adquirir conocimientos",
señala Benny. "¡No lo es! Aprender un nuevo idioma se trata de desarrollar
una habilidad de comunicación".
El aprendizaje a menudo se entiende como el proceso de reconocer,
corregir y prevenir errores. Pero Benny cree que si quieres dominar un
idioma, en lugar de tratar de reducir tus errores, debes esforzarte por
aumentarlos. Resulta que tiene razón. Muchos experimentos han demostrado
que cuando los estudiantes están aprendiendo nueva información, si se les
asigna al azar adivinar mal antes de que se les dé la respuesta correcta, es
menos probable que cometan errores más adelante en los exámenes. Cuando
se nos anima a cometer errores, terminamos cometiendo menos. Los errores
tempranos nos ayudan a recordar la respuesta correcta y nos motivan a seguir
aprendiendo.
Cuando Benny está listo para comenzar a aprender un nuevo idioma, se
fija una meta ambiciosa: cometer al menos 200 errores al día. Mide su
progreso por el número de errores que comete. "Cuantos más errores
cometas, más rápido mejorarás y menos te molestarán", observa. "La mejor
cura para sentirse incómodo por cometer errores es cometer más errores".
En el camino, Benny se ha puesto en algunas posiciones incómodas. Se
presentó con el género equivocado, dijo que se sentía atraído por un autobús
y accidentalmente felicitó a alguien por tener un buen trasero. Pero no se
castiga a sí mismo, porque su objetivo es cometer errores. Incluso cuando se
equivoca, la gente generalmente lo elogia por hacer un esfuerzo. Y eso lo
motiva a seguir intentándolo.
Los psicólogos llaman a ese ciclo laboriosidad aprendida. Cuando te
elogian por hacer un esfuerzo, la sensación de esfuerzo en sí misma
comienza a adquirir propiedades de recompensa secundarias. En lugar de
tener que esforzarte para seguir intentándolo, te sientes atraído hacia ello.
La idea de hablar desde el primer día ha cambiado mi forma de pensar
sobre el aprendizaje. Puedes programar desde el primer día, enseñar desde
el primer día y entrenar desde el primer día. No es necesario que te sientas
cómodo antes de poder practicar tus habilidades. Tu comodidad

crece a medida que practicas tus habilidades.

Hace unos años, Sara Maria Hasbun se dio cuenta de que alguien estaba
viendo dramas coreanos en la cuenta de Netflix de su familia. Era su padre.
Después de visitarla en Corea, se enamoró de la cultura y decidió comenzar
a aprender el idioma en secreto. A los 77 años, él se está abriendo camino
rápidamente a través del vocabulario y la gramática, y ella es capaz de
enseñarle. "De hecho, ya tenía muchos conocimientos de coreano, escribía
mucho y leía mucho", dice. "Pero estaba muy nervioso por hablar.
Finalmente está en el punto en el que podemos hablar un poco".
En la actualidad, Sara María es la fundadora y directora general de una
empresa de servicios lingüísticos y de traducción. Ella cree que mientras
estés dispuesto a sentirte un poco incómodo, nunca es demasiado tarde para
aprender. Y ese coraje puede ser contagioso.
Si esperamos hasta que nos sintamos listos para asumir un nuevo desafío,
es posible que nunca lo persigamos todo. Puede que no llegue un día en el
que nos despertemos y de repente nos sintamos preparados. De todos modos,
nos preparamos dando el salto.
 CAPÍTULO 2

Esponjas humanas
Desarrollar la capacidad de absorción y
adaptación
No es el más intelectual de la especie el que sobrevive; no es el más fuerte . . .
La especie que sobrevive es la que mejor se adapta.
—LEON C. M EGGINSON
Hace casi quinientos millones de años, las fuerzas de la naturaleza
causaron estragos en nuestro planeta. Las erupciones volcánicas arrojaron
cenizas al aire y fósforo a los océanos, se formaron y derritieron glaciares
masivos, y los niveles de oxígeno se desplomaron y luego se dispararon.
Más de tres cuartas partes de todas las especies murieron. Fue uno de los
primeros y peores eventos de extinción masiva de la historia, más
devastador que el que diezmó a los dinosaurios.
Extrañamente, sin embargo, hubo al menos una especie que no solo
sobrevivió, sino que prosperó. Bosques enteros de esponjas marinas
crecieron y florecieron. Mucho antes de que los memes de Bob Esponja
dominaran Internet, las esponjas dominaban los océanos.
Al descubrir las esponjas marinas, los científicos asumieron que eran
plantas. A menudo tienen forma de arbustos, son casi completamente
estacionarios y no tienen cerebro, nervios, órganos ni músculos. Pero no
subsisten de la luz solar, consumen alimentos como los animales. Las
esponjas marinas son ahora reconocidas como uno de los animales más
antiguos de la tierra.
Cuando piensas en una esponja de mar, probablemente te estés
imaginando una criatura que es como tu esponja de cocina: absorbe todo lo
que la rodea. Pero las esponjas marinas no solo absorben pasivamente
alimentos y oxígeno. Son expertos en filtrar sustancias tóxicas y partículas
insalubres. Sus flagelos, que parecen pelos diminutos, crean corrientes que
atrapan nutrientes y expulsan bacterias. Toman agua a través de sus paredes
exteriores y la expulsan a través de lo que parece una boca en miniatura.
Incluso pueden estornudar la mucosidad a través de los poros.
Algunas esponjas marinas pueden vivir más de 2.000 años. A pesar de
tener cuerpos blandos y porosos, tienen estructuras esqueléticas que son
fuertes y duraderas. Cuando las esponjas son dañadas por las fuertes
corrientes o masticadas por los depredadores, no necesariamente flotan o
mueren. Algunos pueden regenerarse a través de vainas de supervivencia:
células que permiten que se desarrolle una nueva esponja una vez que las
condiciones mejoran. Esta capacidad de absorción, filtrado y adaptación
permite que las esponjas crezcan y prosperen. Y es una capacidad que
también es muy importante para los humanos.
Ser una esponja es más que una metáfora. Es una habilidad de carácter,
una forma de proactividad que es vital para realizar el potencial oculto.
Mejorar no depende de la cantidad de información que busques, sino de la
calidad de la información que recibas. El crecimiento tiene menos que ver
con lo duro que trabajas que con lo bien que aprendes.
AUMENTAR EL RETORNO DEL ESFUERZO
Como la menor de seis hijos de una madre soltera en Chicago, Mellody
Hobson tuvo una infancia estresante. Su madre a menudo no podía pagar las
facturas. A veces, la única forma de bañarse era calentar agua en un plato
caliente y verterla en la bañera. Mellody llegaba con frecuencia a casa de la
escuela y se encontraba con que le habían cortado la electricidad o que
habían desconectado los teléfonos. Mientras su madre hacía malabarismos
con las facturas, estallaron las crisis financieras. Además de perder los
servicios básicos, a la familia le embargaron el coche y tuvo que mudarse
con regularidad después de ser desalojada.
Mellody tenía el corazón puesto en asistir a una universidad de la Ivy
League. Pero comenzó rezagada con respecto a sus compañeros. Cuando
llegó a primer grado, le costaba concentrarse y adaptarse, y no sabía leer. La
colocaron en una clase de recuperación.
En la actualidad, Mellody es el codirector ejecutivo de una exitosa
empresa de inversión. Preside la junta directiva de Starbucks. Ha sido
nombrada una de las 100 personas más influyentes de la revista Time. No
solo ingresó a Princeton, sino que pronto se convertirá en la primera persona
negra en tener un colegio residencial con su nombre allí.
Si le preguntas a la gente cómo Mellody venció las probabilidades, no
pasará mucho tiempo antes de que escuches sobre su legendaria ética de
trabajo. Cuando estaba en la escuela primaria, su autobús tuvo un accidente.
Mientras sus compañeros de clase esperaban a que los recogieran, Mellody
caminó hacia la escuela. En la escuela secundaria, obtuvo repetidamente
calificaciones sobresalientes, formó parte de la junta ejecutiva del consejo
estudiantil, editó la página de espíritu del anuario y se ofreció como tesorera
y vicepresidenta del club de prevención del abuso de sustancias, así como
tutora de estudiantes de escuelas primarias locales.
El ascenso de Mellocy parece una historia estadounidense por excelencia
de la pobreza a la riqueza. Hace un siglo, el gran sociólogo Max Weber
atribuyó los extraordinarios logros a la ética protestante del trabajo.
Argumentó que antes de la Reforma Protestante, el trabajo había sido un mal
necesario. Gracias a las enseñanzas de Martín Lutero en los años 1500, se
transformó en una vocación. Ser un buen protestante significaba que tenías la
obligación moral de servir a la sociedad a través del trabajo productivo. La
determinación y la disciplina se convirtieron en virtudes; La ociosidad y el
despilfarro se convirtieron en vicios. Esa podría ser la razón por la que
muchas personas hoy adoran en el altar del ajetreo y oran al sumo sacerdote
de la persistencia. Pero la distancia que recorremos se debe menos a la
cantidad de trabajo que hacemos que al fruto que produce.
No hace mucho, los economistas Sascha Becker y Ludger Woessmann
decidieron poner a prueba el impacto de la Reforma protestante a gran
escala: ¿Afectó lo que una población logró? Descubrieron que a medida que
se extendían las creencias protestantes, países enteros tenían un mayor
crecimiento económico. Pero no fue necesariamente porque la gente de
repente estaba trabajando más duro.
En la mayoría de las áreas donde el protestantismo se arraigó, la religión
históricamente dominante fue el catolicismo. En ese momento, la Iglesia
Católica mantenía un control cuidadoso sobre la Biblia, y los católicos
generalmente absorbían sus enseñanzas oralmente en la iglesia. Martín
Lutero cambió eso: escribió la primera traducción alemana influyente de la
Biblia y predicó que todas las escuelas de cada ciudad deberían enseñar a
los niños a leer las Escrituras. Eso significaba que la gente tenía que
aprender a leer. Y una vez que sabían leer, todo un mundo de información
estaba al alcance de su mano. Podían aprender todo lo demás a un ritmo
mucho más rápido. Becker y Woessmann argumentaron que el motor de la
Reforma Protestante no era tanto la ética del trabajo como la alfabetización.
Mira estos dos gráficos de la proporción de protestantes en diferentes
países a partir de 1900. El de la izquierda muestra el PIB per cápita y el de
la derecha muestra la tasa de alfabetización. Con la excepción de unos pocos
valores atípicos nórdicos (más sobre ellos más adelante en el libro), las
correlaciones positivas son casi idénticas:
 Los países con pocos protestantes, como Brasil, Italia y México, tendían a
tener un bajo crecimiento económico y bajas tasas de alfabetización. Los
países que fueron arrastrados por la Reforma Protestante, desde Alemania
hasta Gran Bretaña y Suecia, tendieron hacia un mayor crecimiento
económico y una mayor alfabetización.
Por supuesto, es imposible sacar conclusiones causales de las
correlaciones con una pequeña muestra de países que difieren de
innumerables maneras. Así que Becker y Woessmann capitalizaron un
experimento natural con más de 450 condados en el imperio alemán.
Identificaron el corazón de la Reforma protestante como la ciudad de
Wittenberg de Martín Lutero. Antes de la Reforma protestante, el hecho de
que un condado estuviera cerca o lejos de Wittenberg no influía en su
progreso educativo o económico. Dado que las comunidades más cercanas a
Wittenberg eran más propensas a ser atraídas al protestantismo, los
economistas pudieron probar si eso realmente los colocaba en trayectorias
diferentes.
El resultado: cuanto más cerca estaban los condados del centro del
movimiento protestante, más altos eran sus ingresos promedio, y también
más altas eran sus tasas de alfabetización. Y después de controlar las tasas
de alfabetización, la distancia de Wittenberg ya no predecía mayores
ingresos. En la medida en que vivir cerca del origen de la Reforma
Protestante aumentó los ingresos de la gente, fue totalmente atribuible a las
mejoras en la capacidad de leer y escribir.[*]
La lección aquí tiene capas. El progreso que normalmente atribuimos a
trabajar más duro puede deberse en realidad a trabajar de manera más
inteligente. Las habilidades cognitivas no son suficientes para el aprendizaje,
pero son necesarias. La alfabetización básica permite aprovechar las
habilidades del carácter de manera más efectiva, para ser proactivo en
aprender más y más rápido. La prosperidad aumenta a medida que las
personas se vuelven más capaces de absorber nuevas ideas y filtrar las
antiguas.
 Las habilidades cognitivas que amplifican nuestra capacidad para
asimilar y comprender la información sientan las bases para convertirnos en
una esponja. A medida que nos volvemos más esponjosos, estamos mejor
equipados para lograr cosas más grandes. Parafraseando un verso de
Hamilton, se llega mucho más lejos siendo un emprendedor. Eso es lo que
hizo Mellody Hobson.
UN HÉROE Y UN ERUDITO
En segundo grado, Mellody aprendió a leer. Ese año ganó un concurso de
escritura de cuentos, y el premio fue una copia de La telaraña de Charlotte.
Aunque su primer libro de capítulos fue un gran salto, estaba decidida a
leerlo de principio a fin y aprender el significado de las palabras que no
conocía.
El deseo de Mellody de empaparse de las palabras y del mundo que la
rodeaba no hizo más que crecer con la edad. Ese deseo finalmente le
consiguió una pasantía de verano con John Rogers, quien había fundado una
de las firmas de inversión propiedad de minorías más grandes del país. John
solía leer el periódico en McDonald's los sábados por la mañana, y Mellody
se reunía con él allí incluso cuando ya había desayunado. Así fue como
comenzó a estudiar el mercado de valores. "Una vez que le picó el gusanillo
de la inversión, sabía tanto sobre Warren Buffett como yo", me dice John.
"Ella estaba comprometida a aprender todo sobre este mundo que le
interesaba. Era una esponja".
La esponjosidad también fue lo primero que me llamó la atención de
Mellody. La conocí hace una década, cuando me invitaron a dar una
presentación sobre mi investigación a un grupo de personalidades. Cuando
entré en la sala, reconocí a varios cineastas ganadores del Oscar y
multimillonarios de la tecnología. Fue Mellody quien hizo la mayoría de las
preguntas, y fue la única que tomó notas. Cuando se trataba de buscar y
absorber información, estaba en una liga propia. Su compromiso fue más que
curiosidad: tenía niveles inusuales de lo que los científicos sociales llaman
capacidad de absorción.
La capacidad de absorción es la capacidad de reconocer, valorar,
asimilar y aplicar nueva información. Depende de dos hábitos clave. La
primera es cómo adquieres información: ¿Reaccionas a lo que entra en tu
campo de visión o eres proactivo en la búsqueda de nuevos conocimientos,
habilidades y perspectivas? El segundo es el objetivo que persigues cuando
filtras la información: ¿Te enfocas en alimentar tu ego o en alimentar tu
crecimiento?
Ser reactivo e impulsado por el ego es una forma segura de cortocircuitar
el aprendizaje. Atrapa a las personas en una burbuja protectora. Limitan su
acceso a la nueva información y rechazan cualquier entrada que amenace su
imagen. Su piel delgada les deja cráneos gruesos.
Cuando las personas son proactivas e impulsadas por el ego, se abre la
puerta a más información. En lugar de ser consumidores pasivos, son
buscadores activos de retroalimentación, pero si es negativa, se elimina. Es
demasiado incómodo. Son impermeables a las críticas constructivas. Se
vuelven como el teflón: nada se pega.

OBJETIVO DE FILTRADO
Ego Crecimiento
ENFOQUE ABSORTORIO Reactivo Caucho Arcilla
Proactivo Teflón Esponja

El aprendizaje es más probable cuando las personas son reactivas y están

orientadas al crecimiento. Responder con un ojo hacia la mejora hace que
las personas sean moldeables, como la arcilla. A menudo son elogiados
como entrenables o enseñables. No les preocupa si las críticas herirán sus
egos; Aceptan la incomodidad e interiorizan cualquier aporte que pueda
ayudar a su desarrollo. El problema es que no buscan información más allá
de lo que está fácilmente disponible. No progresan mucho hasta que alguien
los recoge y les da forma. Su crecimiento depende de la guía de otros, rara
vez toman su aprendizaje en sus propias manos.
El punto óptimo es cuando las personas son proactivas y están orientadas
al crecimiento. Es entonces cuando se convierten en esponjas.
Constantemente toman la iniciativa para expandirse y adaptarse. Esa
habilidad de carácter es especialmente valiosa cuando la baraja está en tu
contra, como aprendieron un par de jóvenes atletas en África.
REBELDE SIN ENTRENADOR
Al crecer en una aldea rural de Kenia sin electricidad ni coches, a Julius
Yego le gustaba competir con su hermano mayor para ver quién podía lanzar
un palo más lejos. Cuando llegó a la escuela secundaria, se había propuesto
convertirse en un gran lanzador de jabalina. Pero no tenía acceso a las
instalaciones adecuadas, a las rutinas de entrenamiento ideales ni al equipo
clave. Julius ni siquiera tenía un entrenador, practicaba por su cuenta e hizo
todo lo posible por enseñarse a sí mismo. Estaba en una gran desventaja
frente a su mayor rival.
Ihab Abdelrahman fue criado en un pueblo pobre de Egipto por una
familia a la que no le gustaban los deportes. Hasta los diecisiete años sólo
había jugado al fútbol. Cuando un profesor le animó a probar la jabalina,
ganó la primera competición en la que participó. Apenas dos años después
llegó al campeonato mundial juvenil y ganó una medalla de plata.
Sobre el papel, Julius e Ihab tenían mucho en común. Ambos procedían
de comunidades africanas donde las oportunidades eran limitadas y el
deporte era un boleto para una vida mejor. A ambos les encantaba el fútbol
antes de pasarse al atletismo y descubrir la jabalina. Pero físicamente, era
David contra Goliat.
 Lanzar la jabalina es una hazaña de fuerza. Al principio, un entrenador de
alto nivel calificó el brazo de Ihab como "uno de los mejores que he visto en
mi vida. Es grande y fuerte y tiene un don natural para lanzar". Ihab fue
construido para el deporte, con una altura de 6'4" y un peso de 212 libras.
Julius no tenía esas ventajas físicas. Medía solo 5'9" y pesaba solo 187
libras, no era un fenómeno de la naturaleza. Si quería derrotar a Ihab, tendría
que convertirse en un fenómeno de la crianza.
En 2010, después de siete años de entrenamiento, Julius finalmente pudo
enfrentarse a Ihab en el campeonato africano. Logró ganar una medalla de
bronce. Pero Ihab se llevó el oro, e incluso su peor lanzamiento navegó más
lejos que el mejor de Julius.
Al año siguiente, en los Juegos Panafricanos, Julius se agachó para
recoger una lanza de metal. Se puso de pie, echó el brazo hacia atrás y corrió
hacia la línea. Cuando giró el brazo hacia adelante y lanzó su jabalina al
aire, tropezó.
Julius recuperó el equilibrio a tiempo para ver cómo su jabalina
navegaba casi a lo largo de un campo de fútbol. No fue solo una marca
personal, fue un nuevo récord nacional. Ihab terminó quinto y Julius ganó el
oro. Esta vez, su peor lanzamiento fue lo suficientemente bueno como para
vencer al mejor de Ihab. David había derribado a Goliat.
Mira su trayectoria comparada con la de Ihab, y con la de los otros
mejores finalistas del campeonato mundial juvenil de 2008 que siguieron
compitiendo anualmente en jabalina. Con el tiempo, su progreso se ralentizó,
se estancó o incluso se revirtió. Durante el mismo período,

Julius hizo algo más que obtener ganancias constantes: en realidad aumentó
su tasa de mejora.
Ihab era entrenable. Después de recibir una beca para entrenar en
Finlandia, ampliamente considerada como la capital mundial de la jabalina,
trabajó con un entrenador de primer nivel allí. Escuchó los consejos y
mejoró su técnica y su velocidad. Pero se parecía más a la arcilla que a una
esponja. Su enfoque fue reactivo, no proactivo. Cuando no pudo conseguir
fondos de la federación egipcia para otro viaje a Finlandia, no tomó la
iniciativa de aprender por sí mismo. Dejó de entrenar por completo y no
volvió a entrenar hasta cinco meses después.
 Por el contrario, Julius se hizo cargo de su propio crecimiento. Cuando la
gente le preguntaba quién era su entrenador, él decía: "YouTube".
En 2009, Julius fue a un cibercafé y comenzó a ver videos de los mejores
lanzadores de jabalina en YouTube. Al escudriñar sus habilidades, pudo
comenzar a entrenarse a sí mismo. "Todo empezó a cambiar en mi
formación", dice Julius. "La jabalina requiere técnica, potencia, flexibilidad
y velocidad, y había muchos de estos aspectos en los que nunca me había
fijado".
En 2015, Julius ganó el campeonato mundial de jabalina. Con 92,72
metros, el suyo fue el lanzamiento más lejano en catorce años: solo dos
humanos habían lanzado una jabalina más lejos.
Aparte de unos meses de entrenamiento en Finlandia, Julius fue
autodidacta. Había buscado activamente la información que necesitaba para
crecer. Su estado de forma seguía siendo poco convencional. Cuando soltaba
su jabalina, a menudo era el único atleta que caía de bruces con las piernas
en el aire, como si estuviera a punto de hacer el movimiento de break-dance
conocido como el Gusano. Había absorbido lo que veía, filtrado lo que no se
aplicaba a su estilo único y adaptado su lanzamiento para convertirse en el
mejor del mundo.
Julius llegó a Río en 2016 con grandes esperanzas de una victoria
olímpica. Desafortunadamente, sufrió una lesión en la ingle y solo logró
completar uno de los seis lanzamientos durante la final. Con 88,24 metros,
fue suficiente para conseguir una medalla de plata olímpica.
Un enfoque de "hágalo usted mismo" puede ser eficaz para ciertos tipos
de aprendizaje. Si estás haciendo una tarea relativamente mecánica como
lanzar la jabalina, puedes hacer grandes avances absorbiendo técnicas
objetivas. Pero en muchos ámbitos de la vida, convertirse en una esponja
depende de filtrar la orientación más subjetiva de los demás. Como aprendí
al principio de mi carrera, es posible que esa retroalimentación ni siquiera
llegue, y recopilarla no es tan simple como parece.
ENTENDIENDO LA FRÍA Y DURA VERDAD
El mensaje de mi cuerpo llegó alto y claro: No perteneces aquí. Entre el
sudor que empapaba mi camisa y las mariposas en mi estómago, no tenía por
qué estar en el escenario. Como tímida e introvertida, el simple hecho de
levantar la mano para hablar en clase era suficiente para ponerme nerviosa.
En los días anteriores al identificador de llamadas, incluso me ponía
nervioso contestar el teléfono.
Como estudiante de posgrado, estaba decidida a superar mi miedo a
hablar en público de la manera más rápida. No tuve tiempo de sumergir el
dedo del pie en el extremo superficial de la terapia de exposición; Me
sumergí en lo más profundo de las inundaciones. Me ofrecí como voluntario
para dar una serie de conferencias invitadas en las clases de pregrado de mis
amigos. Necesitaba su opinión para aprender. Pero cuando les pedí a esos
amigos que me dieran su opinión después, me respondieron con cumplidos
vagos. Contenido interesante. Entrega entusiasta.
Cuando tienen información útil, las personas a menudo son reacias a
compartirla. Incluso dudamos en decirles a los amigos que tienen comida en
los dientes. Estamos confundiendo cortesía con amabilidad. Ser cortés es
retener comentarios para hacer que alguien se sienta bien hoy. Ser amable es
ser sincero acerca de cómo pueden mejorar mañana. Es posible ser directo
en lo que dices y al mismo tiempo ser reflexivo sobre cómo lo dices. No
quiero avergonzarte, pero me di cuenta de que sería mucho más
vergonzoso si nadie te contara sobre el brócoli que brota de tus encías.
Cuando comienzas una presentación, sabes que estás en problemas si
dices: "¡Buenos días!" y varias personas responden: "¡Buen punto!". Para
ayudar a los estudiantes a superar sus dudas, repartí formularios de
comentarios anónimos. Quería convertirme en una esponja: absorbía todo lo
que podía de la audiencia y luego filtraba lo que no era útil. No sabía que lo
estaba haciendo de la manera equivocada.
Los estudiantes criticaron mi actuación. Tu respiración nerviosa suena
como Darth Vader. Luego me entrevisté para mi primer trabajo en una
universidad de primer nivel, y el comité de contratación me rechazó. Nadie
me dijo por qué hasta meses después, cuando un colega finalmente se
sinceró. Te falta la confianza para ganarte el respeto de nuestros
estudiantes. Al año siguiente, cuando di mi primera sesión para los líderes
de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, los coroneles me crucificaron. No
gané nada con esta sesión, pero confío en que el instructor obtuvo
información útil. Fue un curso intensivo de desmoralización por la crítica
inútil.
Es fácil que la gente sea crítica o animadora. Es más difícil conseguir que
sean entrenadores. Un crítico ve tus debilidades y ataca tu peor yo. Una
animadora ve tus fortalezas y celebra lo mejor de ti misma. Un coach ve tu
potencial y te ayuda a convertirte en una mejor versión de ti mismo.
Si quería dominar el arte de hablar en público, necesitaba un filtro mejor.
Decidí convertir a mis críticos y animadores en entrenadores. Había
intentado hacer eso en el pasado pidiendo comentarios. Pero la investigación
sugiere que eso es un error.
En lugar de buscar comentarios, es mejor que pidas consejo. La
retroalimentación tiende a centrarse en lo bien que lo hiciste la última vez.
Los consejos cambian la atención a cómo puedes hacerlo mejor la próxima
vez. En los experimentos, ese simple cambio es suficiente para obtener
sugerencias más específicas y aportes más constructivos.[*] En lugar de
pensar en lo que hiciste
mal, los consejos te guían hacia lo que puedes hacer bien.
Reemplacé mis preguntas habituales de retroalimentación con una
solicitud básica de consejo.[*] ¿Qué es lo único que puedo hacer mejor? De
repente, la gente empezó a darme consejos útiles. No comiences con un
chiste a menos que estés seguro de que tendrá éxito. El público no siempre
estaba preparado para mi humor seco, y escuchar grillos amplificaba mi
ansiedad. Comienza con una historia personal, te humaniza. Intentaba que
se tratara de la audiencia, no de mí mismo, pero me estaba distanciando de
ellos en lugar de conectarme con ellos.
Después de una década de práctica, recibí una invitación para dar una
charla TED. Abrí con una historia sobre el tiempo que no invertí en Warby
Parker, y logré esperar 42 segundos completos para revelar mi primer chiste,
lo que provocó risas. Un chiste posterior fue una bomba, y puedes escuchar
mis nervios en varios momentos, pero a fin de cuentas, la charla fue bien.
Durante los siguientes cinco años, me invitaron a pararme en el círculo rojo
tres veces más, y Darth Vader solo hizo un cameo.
Después de cada charla que doy, les pregunto a los anfitriones qué puedo
hacer mejor. Me recuerda que no todos los consejos son iguales, y cuantas
más sugerencias recopiles, más importante será el filtrado. ¿Cómo saber en
qué fuentes confiar?
QUE LA FUENTE TE ACOMPAÑE
Cuando Mellody Hobson envió sus solicitudes para la universidad, estaba
encantada de ingresar tanto a Harvard como a Princeton. En un intento de
atraerla, Princeton la invitó a un desayuno con ex alumnos de alto nivel.
Estaba sentada junto a Bill Bradley, la estrella de la NBA convertida en
senador de Estados Unidos. Mientras ella lo bombardeaba con preguntas, él
se dejó llevar por su curiosidad y comenzó a ser su mentor.
Un día, durante el almuerzo, Bill le dio a Mellody algunos comentarios
duros. Le dijo que en sus días de baloncesto, había visto a jugadores
talentosos hacer todos los tiros ellos mismos en lugar de pasar el balón a
otros. Tenía tendencia a dominar la habitación y, si no tenía cuidado, se
convertiría en una acaparadora de bolas. Mellody sintió que las lágrimas
brotaban.
 No hay nada de malo en tomarse las críticas como algo personal.
Tomártelo como algo personal demuestra que te lo estás tomando en serio.
Enojarse no es una marca de debilidad o incluso de estar a la defensiva,
siempre y cuando tu ego no se interponga en el camino de tu aprendizaje.
Una clave para ser una esponja es determinar qué información absorber y
qué filtrar. Es una cuestión de en qué entrenadores confiar. Me gusta dividir
la confiabilidad en tres componentes:

cuidado, credibilidad y familiaridad.

Si no se preocupan por ti, no se han ganado el derecho de que te
preocupes por sus reacciones. Si no están calificados para juzgar la tarea o
lo suficientemente cerca como para conocer su potencial, puede descartar
sus puntos de vista y demostrar que están equivocados. Pero si han
demostrado que eres importante para ellos y conocen el dominio y tus
habilidades, te están ofreciendo información para mejorar. Eso no significa
que tengas que aceptar todas las críticas constructivas que dan. Tampoco
tienes que estar de acuerdo con ella para aprender de ella. Al tratar de
comprender qué provocó sus reacciones, puede obtener información sobre
cómo provocar una respuesta diferente la próxima vez.
Mientras Mellody procesaba la advertencia de Bill Bradley de no ser un
acaparador de pelotas, recordó que nadie tiene derecho a recibir
comentarios o consejos. Pensó para sí misma: "Si lloro, no me volverá a dar
respuesta". Se dio cuenta de que él se estaba tomando el tiempo para darle
amor duro porque creía en su potencial y se preocupaba por ayudarla a
crecer. Tampoco había duda sobre la credibilidad de Bill: por su pasado en
el baloncesto y su presente político, sabía cómo era un acaparador de
pelotas. Y tenía mucha familiaridad: su relación de mentoría le dio una
comprensión clara de sus habilidades y deficiencias.
En lugar de dejar que las lágrimas fluyeran, Mellody buscó consejo sobre
cómo podía mejorar. Descubrió que ser un acaparador de pelotas no era
tanto una debilidad como una fortaleza que se usaba en exceso o se usaba
mal. Su capacidad de absorción podía succionar el aire de una habitación, y
su búsqueda de aprendizaje podía silenciar inadvertidamente otras voces.
Aprendió que tenía que adaptar la forma en que expresaba su sed de
información.
La respuesta constructiva de Mellody motivó a Bill a seguir entrenándola,
y la conexión floreció. Años más tarde, le presentó al fundador de Starbucks,
quien la invitó a unirse a su junta directiva. Cuando se casó, Bill la
acompañó al altar y Mellody lo llamó el padre que nunca tuvo.
Muchas personas no se benefician de la crítica constructiva porque
reaccionan de forma exagerada y no corrigen lo suficiente. Mellody tomó la
resolución de hacer lo contrario: se dijo a sí misma que los campeones se
adaptan. Hacía todo lo posible para mostrar interés en los demás y usaba su
capacidad de absorción para hacerles preguntas y aprender más sobre ellos.
Al igual que sus entrenadores habían hecho por ella, ella ayudaba a las
personas a crecer repartiendo amor duro. Eso se convirtió en una fortaleza
distintiva. Mellody se ganó la reputación de ser el miembro de la junta que
desafió a todos los demás a pensar de manera más amplia y profunda, y
como el mentor que nunca dudó en decir la verdad. Lo he visto de primera
mano.
Recientemente, Mellody estaba entre el público cuando di una nueva
charla. Después, mientras sus compañeros daban elogios genéricos, supe que
podía contar con ella para entrenarla. Efectivamente, cuando me puse en
contacto con ella, me llamó con notas. Mi gran conclusión fue que necesitaba
una línea más clara para que los asistentes no perdieran el mensaje. No solo
estaba allí para absorber y aplicar la información por sí misma, sino que
quería asegurarse de que la audiencia también pudiera absorberla y
aplicarla. Eso habla de mi propiedad favorita de una esponja.

—
En algún momento del pasado, las esponjas marinas se ramificaron en su
propio árbol evolutivo. No somos sus descendientes. Pero eso no les ha
impedido ser buenos antepasados.
A medida que leía a lo largo y ancho sobre las esponjas marinas, me
encantó descubrir algo aún más notable que su capacidad de absorción. Es
su capacidad de crear. Las esponjas marinas no solo eliminan las toxinas.
También producen bioquímicos que protegen y promueven la vida con
propiedades anticancerígenas, antibacterianas, antivirales y
antiinflamatorias. Las sustancias de una esponja marina del Caribe
impulsaron avances en el tratamiento del VIH, el herpes y la leucemia. Los
compuestos de una esponja marina japonesa se han convertido en un fármaco
de quimioterapia que ha prolongado la vida de las mujeres con cáncer de
mama avanzado al bloquear la división celular. Y un péptido de una esponja
marina antártica ofrece una pista prometedora en el tratamiento de la
malaria.
A pesar de estos desarrollos recientes, el mayor impacto de las esponjas
marinas en la vida puede haber tenido lugar hace unos 500 millones de años.
Durante décadas, los científicos creyeron que surgían nuevas especies
animales a medida que surgía oxígeno en los océanos. La evidencia más
reciente sugiere que las esponjas marinas en realidad contribuyeron a este
proceso. Al filtrar la materia orgánica del agua, ayudaron a oxigenar los
océanos, lo que permitió a los animales evolucionar. Esto significa que las
esponjas pueden ser en parte responsables de toda la vida compleja tal como
la conocemos. Si no fuera por las esponjas, la raza humana podría no existir.
Ser una esponja no es solo una habilidad proactiva, es una habilidad
prosocial. Si se hace bien, no se trata solo de absorber los nutrientes que nos
ayudan a crecer. También se trata de liberar nutrientes para ayudar a otros a
crecer.
 CAPÍTULO 3

Los imperfeccionistas
Encontrar el punto óptimo entre lo defectuoso y lo
impecable
Hay una grieta, una grieta en todo
Así es como entra la luz
—LEONARD COHEN
Cuando se enteró del terremoto que sacudía su casa en Japón, Tadao
Ando estaba al otro lado del mundo. Con el corazón apesadumbrado, corrió
al aeropuerto y abordó el primer vuelo de regreso de Europa. Mientras
tomaba un barco hacia la ciudad de Kobe, sentía que pasaba cada segundo.
No era la preocupación por su propia casa lo que pesaba en su mente. Estaba
ansioso por comprobar si la comunidad estaba a salvo. Le habían confiado
el diseño de varios de sus edificios, desde un complejo de viviendas en una
colina empinada hasta un templo budista.
Ando tenía buenas razones para estar nervioso. No tenía ninguna
formación formal como arquitecto. Nacido en la pobreza a principios de la
década de 1940, fue criado por su abuela en una nagaya, una pequeña casa
adosada de un piso hecha de madera. Como las ventanas rotas los dejaban
temblando durante los inviernos helados, Ando escapó a la pequeña
carpintería al otro lado de la calle. Pasó incontables tardes y noches
construyendo barcos de madera, soplando vidrio y trabajando con metal.
Soñaba con crear sus propios edificios.
Sin los medios para ir a la universidad, Ando decidió aprender
arquitectura por su cuenta. Mientras hacía trabajos esporádicos para pagar el
alquiler, escudriñaba las estructuras que lo rodeaban. Tomó prestados libros
de arquitectura de amigos y leyó sobre la evolución de los materiales, las
técnicas y los estilos. Perfeccionó sus habilidades de dibujo trazando
directamente sobre bocetos de edificios hasta que las páginas quedaron
negras.
Con el tiempo, Ando aprendió por sí mismo lo suficiente como para
obtener una licencia de arquitectura. Para cuando el terremoto azotó Kobe en
1995, había diseñado docenas de edificios allí, en una falla activa.
Trágicamente, cuando las réplicas disminuyeron, más de 6.000 personas
habían perdido la vida. Barrios enteros fueron destruidos y más de 200.000
edificios quedaron en ruinas.
Al llegar con el corazón destrozado, Ando examinó sombríamente la
devastación. Se aventuró por carreteras que se habían partido por la mitad y
maniobró alrededor de líneas eléctricas que todavía estaban en llamas.
Trepó entre los escombros de edificios de diez pisos que se habían
derrumbado. Sorprendentemente, ni uno solo de los 35 edificios de Ando se
había derrumbado. Mientras los inspeccionaba, no pudo encontrar ni
siquiera una grieta visible.
Tadao Ando es el único arquitecto que ha ganado los cuatro premios más
prestigiosos del campo. Conocido como el maestro de la luz y el hormigón,
es venerado por ser pionero en estructuras minimalistas y resistentes, desde
casas hasta templos y museos, que amplifican el mundo natural que los
rodea. Sus edificios han sido descritos como a prueba de terremotos, y sus
diseños han sido llamados haikus visuales.

Cuando consideré los rasgos de los grandes arquitectos, la primera

cualidad que me vino a la mente fue el perfeccionismo. Se necesita una
minuciosa atención a los detalles para crear una obra maestra estética, por
no hablar de una estructura que pueda soportar un terremoto. Si no eres
meticuloso a la hora de conseguir que todos los elementos sean correctos, tus
diseños serán defectuosos y tus edificios podrían colapsar. Pero luego
aprendí que para ser intransigentes, los arquitectos tienen que hacer
concesiones. Y seguí escuchando que nadie lo hizo mejor que Tadao Ando.
Ando es apreciado por su capacidad para aprovechar al máximo los
espacios limitados con presupuestos limitados. Solo es capaz de hacer esto
porque rechaza por completo la noción de perfeccionismo. Él sabe que para
ser disciplinados en algunas áreas, tenemos que dejar ir otras. Una de sus
especialidades es ser disciplinado a la hora de decidir cuándo presionar por
lo mejor y cuándo conformarse con lo suficientemente bueno. Para él, esto a
menudo significa priorizar la durabilidad y el diseño al tiempo que se
compromete la comodidad. Su estilo característico es meticuloso en la
forma, pero menos exigente en la función.
Cuando Ando diseñó su segunda casa, todo el lote tenía menos de 200
pies cuadrados. Las limitaciones del espacio significaban que, incluso si
buscaba la perfección, sería inalcanzable. Tuvo que conformarse con un
diseño con algunos defectos fundamentales. Construyó una pequeña caja de
concreto sin ventanas, solo había una claraboya en la parte superior.
"Después de satisfacer las condiciones mínimas de ventilación, iluminación
y exposición a la luz solar", reflexionó Ando, "pensé que la cuestión de la
funcionalidad podría dejarse en manos del habitante".
Para ir de una habitación a otra, tenías que caminar por un patio sin techo
y desafiar los elementos. En los días de lluvia, tenías que llevar un paraguas
en tu propia casa. Cuando el proyecto fue presentado para un premio de
arquitectura, un juez escribió: "El premio debería ser otorgado al valiente
propietario que vive y sobrevive en este entorno".

Ando aceptó esas deficiencias porque no estaba dispuesto a sacrificar su

visión de ser un guerrillero urbano. Quería crear un oasis duradero y bien
diseñado en el centro de una ciudad. Al cerrar las paredes al mundo exterior,
estaba protegiendo el hogar de la fealdad y el alboroto. Al abrir un patio
interior hacia el cielo, estaba conectando la casa con el esplendor y la
simplicidad de la naturaleza. A pesar de las deficiencias, la casa adosada
ganó un premio importante y lanzó su carrera.
 Por lo general, asociamos la destreza estética y técnica con un impulso
para obtener resultados impecables. Sin embargo, a medida que he estudiado
los hábitos de los grandes diseñadores, bailarines y buceadores, he llegado a
comprender que desbloquear el potencial oculto no se trata de la búsqueda
de la perfección. Tolerar los defectos no es solo algo que los novatos deben
hacer, es parte de convertirse en un experto y continuar adquiriendo
maestría. Cuanto más crezcas, mejor sabrás qué defectos son aceptables.
LO QUE LOS ESTUDIANTES DE
SOBRESALIENTE SE EQUIVOCAN
Cuando era niña, mi madre solía decir que no importaba las
calificaciones que obtuviera en la escuela, siempre y cuando diera lo mejor
de mí, ella estaría orgullosa de mí. Luego agregó: "Pero si no obtuviste una
A, sabré que no hiciste lo mejor que pudiste". Lo dijo con una sonrisa, pero
me lo tomé en serio: no debía conformarme con nada menos que perfecto.
Una cosa es preocuparse por alcanzar el éxito y evitar el fracaso.
Supongo que no querrías un cirujano cardíaco que se contentara con hacer un
trabajo adecuado. Pero el perfeccionismo lleva las expectativas a un nivel
completamente diferente. No estoy hablando de la línea que la gente usa en
las entrevistas de trabajo. Mi mayor debilidad es que soy demasiado
perfeccionista. Es mucho más extremo que eso.
El perfeccionismo es el deseo de ser impecable. El objetivo es cero
defectos: sin fallas, sin fallas, sin fallas. Es mi compañero de clase de la
universidad que estaba tan enamorado de su puntaje perfecto en el SAT que
su nombre de usuario de correo electrónico era IGot1600. Son los
estudiantes los que todavía muestran sus GPA de 4.0 en sus currículos y
perfiles de LinkedIn una década después de graduarse. Son los amigos que
parecen estar viviendo sus mejores vidas en línea, pero ocultan sus
cicatrices físicas y emocionales con vergüenza.
Hay pruebas sólidas de que el perfeccionismo ha ido en aumento durante
años en los Estados Unidos, el Reino Unido y Canadá. Está claro que las
redes sociales no han ayudado, pero el auge comenzó en la década de 1990,
una generación antes de que nadie publicara imágenes seleccionadas en
Instagram. En un mundo cada vez más competitivo, los niños se enfrentan a
una presión cada vez mayor por parte de los padres para ser perfectos y a
duras críticas cuando se quedan cortos. Aprenden a juzgar su valor por la
ausencia de insuficiencias. Cada defecto es un
golpe a su autoestima. Yo mismo lo he vivido.
Cuando gané el concurso de quinto grado sobre exploradores del mundo,
me castigué después por fallar una pregunta. ¿Cómo olvidar que la ruta
marítima a la India fue descubierta por da Gama, no por Magallanes?
Cuando llegué a la final de un torneo de Mortal Kombat y gané un pase de
por vida a un cine local, no lo celebré. El tercer lugar es el segundo
perdedor. Cuando establecí la curva en un examen de matemáticas, me
decepcionó. ¿Solo un 98? No es lo suficientemente bueno.
Los perfeccionistas sobresalen en la resolución de problemas que son
sencillos y familiares. En la escuela, superan los exámenes de opción
múltiple que tienen una sola respuesta correcta y preguntas para completar
los espacios en blanco que les permiten regurgitar hechos que han
memorizado. La parte arquitectónica de mármol de Miguel Ángel se colocó
dentro de una delgada moldura de pietra serena de color gris azulado. Esa
frase todavía está grabada en mi cerebro desde el fin de semana que pasé
estudiando para un examen final como estudiante de primer año de la
universidad, y no tengo idea de lo que significa.
El mundo real es mucho más ambiguo. Una vez que dejas el capullo
predecible y controlable de los exámenes académicos, el deseo de encontrar
la respuesta "correcta" puede ser contraproducente. En un metaanálisis, la
correlación promedio entre el perfeccionismo y el rendimiento en el trabajo
fue cero. Cuando se trataba de dominar sus tareas, los perfeccionistas no
eran mejores que sus compañeros. A veces incluso lo hacían peor. Es
posible que las habilidades e inclinaciones que llevan a las personas a la
cima de su clase de secundaria o universidad no les sirvan tan bien después
de graduarse.
Las personas que se convierten en maestros en sus campos a menudo
comienzan con transcripciones imperfectas en la escuela. En un estudio de
escultores de clase mundial, resultó que en su mayoría eran estudiantes
promedio. Dos tercios se graduaron de la escuela secundaria con B y C. Un
patrón similar surgió en una comparación de los arquitectos más influyentes
de Estados Unidos con sus pares que no habían logrado transformar el
campo. Los grandes arquitectos rara vez habían sido grandes estudiantes: por
lo general, terminaban la universidad con un promedio de B. Sus colegas
perfeccionistas tenían calificaciones brillantes, pero construyeron muchos
menos edificios relucientes.
En su búsqueda de resultados impecables, la investigación sugiere que
los perfeccionistas tienden a equivocarse en tres cosas. Uno: se obsesionan
con los detalles que no importan. Están tan ocupados encontrando la solución
correcta a pequeños problemas que carecen de la disciplina para encontrar
los problemas correctos para resolver. No pueden ver el bosque por los
árboles. Dos: evitan situaciones desconocidas y tareas difíciles que podrían
conducir al fracaso. Eso los deja refinando un conjunto limitado de
habilidades existentes en lugar de trabajar para desarrollar otras nuevas.
Tres: se reprenden a sí mismos por cometer errores, lo que hace que sea más
difícil aprender de ellos. No se dan cuenta de que el propósito de revisar sus
errores no es avergonzar a su yo del pasado. Es para educar a tu yo futuro.
 Si el perfeccionismo fuera un medicamento, la etiqueta nos alertaría sobre
los efectos secundarios comunes. Advertencia: puede causar retraso en el
crecimiento. El perfeccionismo nos atrapa en una espiral de visión de túnel
y evitación de errores: nos impide ver problemas más grandes y nos limita a
dominar habilidades cada vez más estrechas.
Incluso si no te consideras un perfeccionista, probablemente hayas
experimentado esas tendencias en tareas que son importantes para ti. En los
proyectos que nos importan profundamente, todos hemos sentido la
necesidad de seguir revisando y refinando hasta que sea exactamente
correcto. Pero viajar grandes distancias depende de reconocer que la
perfección es un espejismo y aprender a tolerar las imperfecciones
correctas.
POSIBILIDADES CONCRETAS
Según la leyenda, un joven buscó una vez a un maestro para que le
enseñara la ceremonia japonesa del té. El maestro lo puso a prueba
pidiéndole que limpiara un jardín. El joven quitó las malas hierbas y
rastrilló las hojas hasta que el suelo quedó prístino. Mientras revisaba su
impecable trabajo, decidió que faltaba algo. Se acercó a un cerezo y lo
sacudió de modo que algunos pétalos de flores cayeron al suelo. Al
encontrar la belleza en la imperfección, demostró que estaba listo para
convertirse en un maestro.
Esta leyenda se remonta al siglo XVI, cuando la ceremonia japonesa del
té experimentó un cambio sísmico. Los platos inmaculados fueron
reemplazados por cuencos astillados. La gente bebía de la cerámica que
estaba desgastada y desgastada. A esta práctica la llamaron wabi sabi.
Wabi sabi es el arte de honrar la belleza en la imperfección. No se trata
de crear imperfecciones intencionadas. Se trata de aceptar que los defectos
son inevitables y reconocer que no impiden que algo se vuelva sublime. Ese
ha sido un tema dominante en la arquitectura y en la vida de Tadao Ando. Es
un imperfeccionista: es selectivo con lo que decide hacer bien.
Si le preguntas a Ando sobre sus días en la escuela, te dirá que su
rendimiento académico fue inadecuado. Estaba perfectamente dispuesto a
aceptar partituras imperfectas. A pesar de su pasión por el tema, ni siquiera
sobresalió en la clase de arquitectura que tomó en la escuela secundaria.
Incluso si hubiera podido pagar la matrícula, sus calificaciones no eran lo
suficientemente buenas como para ingresar a la escuela de arquitectura. Se
convirtió en boxeador profesional.
La comodidad de Ando con la imperfección se solidificó aún más en el
ring de boxeo. En una pelea, no había tal cosa como una actuación
impecable: iba a ser golpeado. Si quería ganar, no podía quedarse atascado
en la maleza, esconderse de sus debilidades o evitar los desafíos. No había
necesidad de castigarse a sí mismo; Sus oponentes le darían muchas palizas.
Si quería protegerse la cara y la cabeza, tenía que dejar su cuerpo expuesto y
recibir algunos golpes. "En el boxeo, debes arriesgarte a moverte hacia el
peligro para aprovechar al máximo tus habilidades y, finalmente, ganar el
combate", observa Ando. "Los nuevos proyectos de construcción requieren
la misma mentalidad. . . . Dar ese paso adicional hacia lo desconocido es
vital".
Después de dos años, Ando dejó el boxeo. Comenzó a aprender
arquitectura de forma autodidacta y perfeccionó su visión. No se esforzaría
por la perfección, sino por lo "perfectamente aceptable". Optó por construir
paredes de hormigón, un material que sus compañeros evitaban debido a sus
limitaciones estéticas. Se sintió atraído por el hormigón por su dureza y su
"intrincada rugosidad". Como sus primeros proyectos carecían de los
presupuestos para cubrirlo, terminó dejándolo expuesto.
El hormigón visto se convirtió en el aspecto característico de Ando. Hay
imperfecciones visibles en todas las paredes. Se pueden ver líneas de las
costuras y agujeros que solo están parcialmente rellenados con mortero. Para
asegurarse de que no distrajera de la belleza que lo rodeaba, alisaba
cuidadosamente el concreto hasta que se sentía como seda o cachemira.
Como dijo un contratista, Ando quería que el concreto "vibrara hasta que
pareciera mantequilla". El material todavía era imperfecto a la vista, pero se
volvió aceptable una vez que fue perfectamente
liso al tacto.
Los icónicos muros de hormigón se exhiben vívidamente en la Iglesia de
la Luz, uno de los proyectos más famosos de Ando. Anclaba el diseño en lo
que la mayoría de los arquitectos considerarían un defecto obvio: huecos en
el hormigón que dejan la pared trasera abierta al exterior. Pero tienen un
propósito impresionante, ya que permiten que la luz pase en forma de cruz.
Después de que la iglesia considerara que el aire libre era demasiado frío,
Ando se comprometió a instalar vidrio. Todavía espera quitárselo algún día,
bromeando con que cada vez que lo visita, los sacerdotes le ruegan: "No se
quiten los vidrios, por favor".
Wabi sabi es una habilidad de carácter. Te da la disciplina para cambiar
tu atención de ideales imposibles a estándares alcanzables, y luego ajustar
esos estándares con el tiempo. Pero encontrar la belleza en la imperfección a
menudo es más fácil decirlo que hacerlo. Como perfeccionista en
recuperación, lo sé por experiencia.
EN BUSCA DE LAS IMPERFECCIONES
CORRECTAS
Después de pasar casi todo un verano jugando videojuegos en el interior,
mi madre exasperada me arrastró a una piscina local. Mientras miraba hacia
el fondo, vi a un salvavidas caminando por el trampolín con una gracia
inusual. Saltó en el aire, dobló su cuerpo en una bola y giró en un borrón.
Después de dos volteretas y una zambullida, desapareció en el agua sin
salpicar. Me quedé asombrado.
Pasé el resto del verano aprendiendo algunas inmersiones básicas y me
presenté a las pruebas de otoño como estudiante de primer año de
secundaria. El entrenador del equipo, Eric Best, entrenaría a varios
medallistas olímpicos. Eric dijo que tenía buenas y malas noticias. La mala
noticia: el buceo requería gracia, flexibilidad y potencia explosiva.
Caminaba como Frankenstein, no podía tocarme los dedos de los pies sin
doblar las rodillas, y su abuela podía saltar más que yo. Lo siento, ¿dijiste
que había buenas noticias?
 Había buenas noticias: a Eric no le importaba lo malo que fuera. Nunca
cortaría a un buzo que quisiera estar allí. Y el clavado era un deporte nerd:
atraía principalmente a atletas que carecían del tamaño, la velocidad o la
fuerza para protagonizar deportes más convencionales. Predijo que si me
esforzaba, en mi último año, me convertiría en finalista estatal en clavados.
Eso encendió un fuego debajo de mí. Aunque solo estaba haciendo
inmersiones para principiantes, estaba decidido a hacerlas exactamente bien.
Cuando llegaba el momento de seguir adelante, suplicaba: "¡Una más!".
Al final de la práctica, Eric tuvo que echarme de la piscina. No quería
irme hasta que hubiera borrado todos los defectos.
Las inmersiones se juzgan en función de un ideal de perfección. Cada
defecto es una posible deducción de su puntuación. Pierdes puntos por rotar
poco o demasiado, por terminar demasiado cerca de la tabla o demasiado
lejos de la tabla, por no tocar los dedos de los pies o apuntar los dedos de
los pies, por hacer incluso un pequeño chapuzón. Quieres un despegue
perfecto, una pica perfecta y una entrada perfecta.
Pensé que mi perfeccionismo sería una ventaja, pero resultó ser una
desventaja. Pasé horas tratando de eliminar las pequeñas gotas de mi entrada
en el agua en lugar de trabajar en el obstáculo más grande de mejorar mi
deslucido salto vertical en el aire. Y además de centrarme en los problemas
equivocados, tenía un problema con la resistencia.
Comenzaba mi aproximación, caminaba por la tabla y saltaba hasta el
final. Pero justo antes del despegue, me detenía. Tenía una larga lista de
excusas. Me inclinaba demasiado hacia adelante o demasiado hacia atrás.
Era demasiado rápido o demasiado lento para el ritmo de la tabla. Me
inclinaba ligeramente hacia la izquierda o hacia la derecha. Yo era Ricitos
de Oro: esperaba que todo saliera bien.
Mi resistencia fue especialmente mala cuando llegó el momento de probar
nuevas inmersiones. En una práctica, estuve yendo y viniendo en el tablero
durante 45 minutos sin hacer un solo intento. Mientras permanecía allí
congelada, no solo estaba perdiendo el tiempo, sino que estaba congelando
mi progreso. No lograba aprender inmersiones duras y solo hacía pequeños

refinamientos a las fáciles. Necesitaba superar mi perfeccionismo.[*]

 Pero, ¿cómo cambiamos? Los perfeccionistas no conocen otra forma de
ser. Incluso si no lo eres, cuando te preocupas por un objetivo, es difícil ser
disciplinado a la hora de elegir qué priorizar, qué minimizar, cuándo
detenerte y cómo aceptar los defectos ineludibles.
Amplia evidencia muestra que es tener altos estándares personales, no
perseguir la perfección, lo que impulsa el crecimiento. Mucha gente
interpreta eso como un consejo para pasar de ser el mejor a hacer lo mejor
que puedas. Pero apuntar a lo mejor de ti no es la mejor alternativa. A través
de cientos de experimentos, las personas a las que se les anima a dar lo
mejor de sí mismas se desempeñan peor, y aprenden menos, que aquellas a
las que se les asigna al azar metas que son específicas y difíciles.
Dar lo mejor de ti es la cura equivocada para el perfeccionismo. Deja al
objetivo demasiado ambiguo para canalizar el esfuerzo y medir el impulso.
No estás seguro de lo que estás buscando o si has hecho un progreso
significativo. El complemento ideal para el perfeccionismo es un objetivo
preciso y desafiante. Centra tu atención en las acciones más importantes y te
dice cuándo es suficiente.
Eric me dijo que cuando los locutores se entusiasman con las inmersiones
que obtienen 10 perfectos, están cometiendo un error. No existe tal cosa
como una inmersión perfecta. Incluso en las reglas de evaluación olímpica,
un 10 no representa la perfección, sino la excelencia. Me estaba enseñando
el arte del wabi sabi.
La lección me dio en el blanco: no necesitaba ser perfecto. Solo
necesitaba apuntar a un objetivo claro y alto. Eric trabajó conmigo para
establecer metas para cada inmersión en el límite de mis habilidades. En mi
inmersión básica básica, una pica de buceo frontal, comenzamos apuntando a
un 6.5. Pero en mi voltereta más complicada y temblorosa con un giro, todo
lo que necesitaba era un 5. Y si estuviera aprendiendo una nueva inmersión,
nos conformaríamos con cualquier cosa por encima de un 0. En otras
palabras, no era un fracaso: había hecho la inmersión. Cada vez que salía del
agua, Eric me daba una puntuación. Luego me dio un cambio que hacer y me
recordó que si quería acercarme a lo correcto, tenía que sentirse mal.
Dejé de esperar el enfoque perfecto y comencé a ir por el primero que era
lo suficientemente bueno. Dejé de evitar las inmersiones duras y comencé a
superar los límites de mis habilidades: en unos pocos años estaba haciendo
dos volteretas con un giro completo y una inmersión al final. Dejé de
castigarme por los fracasos pasados y me concentré en el progreso reciente.
Principalmente. En el banquete de nuestro equipo, los capitanes me dieron
el premio "If Only". Dibujaron una caricatura mía diciendo: "Si tan solo
hubiera señalado mi dedo meñique izquierdo en esa entrada, habría obtenido
un 8.5 en lugar de un 8".
Si no lo hacía lo mejor que podía, todavía me sentía frustrado. Cuando
los buzos le dicen que tuvieron un mal día, a Eric le gusta hacer dos
preguntas: ¿Te has hecho mejor hoy? ¿Hiciste que alguien más fuera mejor
hoy? Si la respuesta a cualquiera de las dos preguntas es sí, fue un buen día.
Puede que su apellido sea Best, pero lo suyo es mejor.
Aprendí que incluso cuando no estaba satisfecha con mi buceo, había una
versión de mí que podía estarlo. Hay otra técnica que he encontrado útil para
deshacerme del perfeccionismo. En psicología, se conoce como viaje mental
en el tiempo. Sí, eso es una cosa.
Las expectativas tienden a aumentar con los logros. Cuanto mejor te
desempeñes, más te exigirás a ti mismo y menos notarás ganancias
incrementales. Apreciar el progreso depende de recordar cómo tu yo del
pasado vería tus logros actuales. Si hubieras sabido hace cinco años lo que
lograrías ahora, ¿qué tan orgulloso te habrías sentido?
El niño de 14 años que apenas podía hacer una voltereta se habría
sorprendido por el progreso que había hecho en unos pocos años. Empecé a
ver videos de mis primeros días de buceo. Derritió mi vergüenza y marcó mi
crecimiento.
Golpearte a ti mismo no te hace más fuerte, te deja magullado. Ser amable
contigo mismo no se trata de ignorar tus debilidades. Se trata de darte
permiso para aprender de tus decepciones. Crecemos aceptando nuestros
defectos, no castigándolos. Haz que se sienta mal.
A los perfeccionistas a menudo les preocupa que fallar, aunque sea una
vez, los convierta en un fracaso. Pero tómalo de ocho estudios: la gente no
juzga tu competencia en función de un solo desempeño. Es lo que se llama el
efecto de las implicaciones exageradas. Si cocinas un mal plato, la gente
rara vez piensa que eres un pésimo chef. Si dejas un dedo sobre la lente de
la cámara, no concluyen que eres un mal fotógrafo. Saben que es solo una
instantánea de un solo momento en el tiempo.
Resulta que cuando las personas evalúan tus habilidades, ponen más peso
en tus picos que en tus valles. Incluso si vieras a Serena Williams cometer
repetidamente una doble falta en su servicio, reconocerías su excelencia si
presenciaras solo uno de sus aces. Cuando Steve Jobs fracasó con el Lisa de
Apple, la gente todavía lo consideraba un visionario por sus hazañas con el
Mac. Y juzgamos el genio de Shakespeare por sus obras maestras (pensemos
en Hamlet y El rey Lear), perdonando sus obras olvidables (te estoy
mirando, Timón de Atenas y Las alegres comadres de Windsor). La gente
juzga tu potencial por tus mejores momentos, no por los peores. ¿Qué pasaría
si te dieras a ti mismo la misma gracia?
En el buceo, mi rendimiento tenía un techo claro. Nunca estuve cerca de
formar parte del equipo olímpico. Pero logré superar mis metas. Antes de
terminar la escuela secundaria, llegué a la lista All-American y me
clasifiqué dos veces para los Nacionales Olímpicos Juveniles. Sin embargo,
mi momento de mayor orgullo fue cuando Eric me dijo que había llegado
más lejos con menos talento que cualquier clavadista al que hubiera
entrenado. Me di cuenta de que el éxito no es tanto lo cerca que estás de la
perfección como lo mucho que superas en el camino.
 EL ESPECTÁCULO DEBE CONTINUAR
En el deporte, la excelencia es bastante objetiva. El buceo tiene una
fórmula para el grado de dificultad y un libro de reglas para juzgar la
ejecución. Pero en muchos dominios, el éxito es más subjetivo. El hermoso
desorden de una persona puede ser el patito feo de otra. Eso hace que sea
difícil decidir qué imperfecciones aceptar.
En el verano de 2002, más de mil personas entraron en un teatro de
Chicago para ver el debut de un musical de danza. Durante el primer acto, el
público se veía tan miserable y confundido que al creador le preocupaba que
se fueran después del intermedio. En una crítica mordaz, el crítico de teatro
Michael Phillips lo calificó de "extenuante, caótico . . . locamente desigual .
. . mal concebida".
El espectáculo fue una creación de Twyla Tharp, mejor conocida por su
coreografía de ballets para Mikhail Baryshnikov y de bailes en películas
como Hair y Amadeus. Había soñado con un "espectáculo de baile de dos
horas" de canciones de Billy Joel sin ningún diálogo. Había recaudado 8,5
millones de dólares para financiarlo, con la esperanza de lograr un éxito que
finalmente fuera rentable para los propios bailarines, un grupo infravalorado
durante mucho tiempo en las artes escénicas.
El gran estreno de Broadway estaba a la vuelta de la esquina. La
devastadora retroalimentación planteó serias preguntas en la mente de Tharp
sobre si era fatalmente defectuosa: "Si yo o cualquier otra persona podía
hacer que funcionara era una apuesta". No estaba claro si debía reimaginar
la trama, introducir diálogos, desarrollar personajes o restar canciones.
Cualquier ajuste que hiciera tendría que ser aprendido y ensayado por los
intérpretes.
Apenas un mes después del desastroso debut, Tharp dio a conocer un
espectáculo renovado para el final de su carrera en Chicago. Cuando el
crítico Michael Phillips regresó, se sorprendió gratamente por la distancia
recorrida. "Revisiones extensas . . . han hecho un espectáculo más claro y
satisfactorio" que fue "a menudo estimulante", escribió. "Los cambios de
Tharp pueden darle al espectáculo una mejor oportunidad de éxito en
Broadway". No había coreografiado una actuación perfecta, pero las
imperfecciones ya no eclipsaban las fortalezas, gracias a su rápido giro.
Pivotar es un concepto popular en Silicon Valley, donde a menudo se dice
que hacer es mejor que perfecto. Para iterar y mejorar rápidamente, se
aconseja a los empresarios e ingenieros que construyan un producto mínimo
viable. Pero la excelencia es un estándar más alto: para mí, eso significa
aspirar a un producto mínimo adorable.
Para crear un espectáculo mínimamente adorable, Tharp necesitaba
identificar lo que la gente odiaba. Era hora de ser una esponja, pero no sabía
en qué críticos y comentarios confiar. Necesitaba absorber y adaptarse a las
reacciones clave mientras filtraba el resto. Su hijo, Jesse, hizo una
cuadrícula categorizando los comentarios sustantivos por tema.
 Las investigaciones indican que una de las mejores maneras de medir el
valor de los juicios de otras personas es buscar la convergencia entre ellos.
Si una persona levanta una bandera roja, puede ser idiosincrásico. Si una
docena de personas tienen el mismo problema de forma independiente, es
más probable que sea un problema objetivo. Tiene confiabilidad entre
evaluadores.
Tharp y su hijo idearon un filtro para encontrar la señal en el ruido.
Decidieron que cualquier preocupación planteada de forma independiente
por más de dos críticos no era una cuestión de gustos, sino una cuestión de
control de calidad. "Los críticos resultaron ser enormemente útiles",
recuerda Tharp, bromeando: "Bendito sea su corazoncito negro como el
carbón".
La cuadrícula reveló que las quejas constantes se referían al primer acto,
no al segundo. Tharp estaba tratando de hacer demasiado. Un miembro de la
audiencia estaba tan abrumado por las diferentes fuentes de estimulación que
se tapó los ojos durante una canción y los oídos en la siguiente. Le
correspondía a Tharp arreglarlo, y sabía que el tiempo se estaba acabando.
"No necesitaba la solución perfecta para todos los problemas, pero sí
necesitaba una solución viable, muchos de ellos".
UN PRODUCTO MÍNIMO ADORABLE
Perfeccionar el espectáculo habría requerido que Tharp volviera a la
mesa de dibujo e intercalara diálogos entre las canciones y los bailes. Pero
era una imperfeccionista: aspiraba a la excelencia, no a la perfección. Para
ser mínimamente adorable, solo necesitaba simplificar la historia, aclarar
los personajes y manejar las expectativas. Lo hizo con una simple adición
familiar para los fanáticos del teatro musical: un prólogo.
Agregar un prólogo significaba que tenía que coreografiar un nuevo
número de apertura en cuestión de días. En lugar de esforzarse por diseñar
un arreglo perfecto desde cero, tomó prestado algo de su propio estante. Su
diseñador de producción notó sorprendentes similitudes entre algunos ritmos
de Billy Joel y un baile que Tharp había creado para otro espectáculo
décadas antes. Tharp tardó solo unas horas en enseñar la rutina reciclada a
las dos docenas de bailarines. Ahora tenían una apertura que presentaba a
los personajes y deslumbraba visualmente. La primavera siguiente, Movin'
Out fue nominada a diez premios Tony, y Tharp ganó por mejor coreografía.
Había encontrado el wabi sabi: el público y la crítica apreciaron que un
hermoso musical de danza pudiera ser ambientado en una historia
imperfecta.
Identificar qué imperfecciones arreglar no tiene por qué ser una lucha de
última hora. En estos días, Twyla Tharp no se contenta con dejar su destino
en manos de críticos con corazoncitos negros como el carbón. Después de
lanzar un nuevo proyecto, invita a un pequeño grupo de personas a revisar su
trabajo en progreso. Le ayudan a detectar y resolver los problemas que está
demasiado cerca para ver. Pero no son solo entrenadores, son jueces. Su
papel es evaluar si está en un camino prometedor. Ella recomienda que todos
establezcamos un comité de jueces para ayudarnos con el control de calidad.
El mío se basa en mis días de buceo.
Después de retirarme del buceo, eché de menos la claridad de saber
exactamente dónde se encontraba mi rendimiento en el espectro del fracaso a
la excelencia. Decidí que cuando terminara un primer borrador de un
artículo o capítulo de libro, lo enviaría a un grupo de colegas de confianza.
Para cada proyecto que me importa, he tenido comités de jueces durante
más de una década. No son estructuras permanentes; Son andamios
temporales. Pienso en ellos como talleres pop-up. Para cada proyecto, reúno
una mezcla diferente de cinco a siete personas de adentro y de afuera con
habilidades complementarias. El grupo se agrupa, se disuelve y se
transforma según corresponda.
Mi primera petición no es de retroalimentación o consejo. Es por una
puntuación. Pido a los jueces que califiquen de forma independiente mi
trabajo en una escala de 0 a 10. Nadie dice nunca 10. Entonces pregunto
cómo puedo acercarme a 10.
Mi puntuación objetivo varía según mi habilidad y la importancia de la
tarea. Para un proyecto de gran envergadura como este libro, establecí dos
objetivos: un objetivo aspiracional (9) y un resultado aceptable (8). Cuando
obtengo 8 en todos los ámbitos, sé que puedo estar satisfecho con mi
progreso. Pero si tan solo hubiera señalado mi dedo meñique del pie
izquierdo en esa oración...
Obtener una puntuación precisa no es solo información, es motivación.
Cuando varios jueces están por debajo de 7, los empuja a comenzar a
entrenarme y a mí para que sea entrenable. Sé que no puedo conformarme
con pequeños ajustes, necesita una revisión importante. Quiero cerrar la
brecha. No hay nada que me entusiasme tanto como un 4.5 en un primer
borrador. Me ayuda a prepararme para los comentarios y consejos que
siguen. Mi favorito personal: "no es un pasapáginas". Luego sigo revisando
hasta que todos los jueces dan al menos un 8 y algunos dan un 9. Eso es lo
mínimo adorable. He aceptado que la vida es como bucear: si alguna vez
tienes la suerte de sacar un 10, no es por la perfección sino por la
excelencia.
Tenemos que tener cuidado con el peso que le damos a las puntuaciones
de los jueces. Una gran cantidad de investigaciones muestran que los
perfeccionistas tienden a definir la excelencia en los términos de otras
personas. Este enfoque en crear una imagen impecable a los ojos de los
demás es un factor de riesgo para la depresión, la ansiedad, el agotamiento y
otros problemas de salud mental. Luchar por la aprobación social tiene un
costo: en 105 estudios con más de 70,000 personas, valorar los objetivos
extrínsecos como la popularidad y la apariencia sobre los objetivos
intrínsecos como el crecimiento y la conexión predijo un menor bienestar.
Buscar validación es un pozo sin fondo: el ansia de estatus nunca se
satisface. Pero si una evaluación externa sirve como una herramienta para el
crecimiento, puede valer la pena usarla.
En última instancia, la excelencia es más que cumplir con las expectativas
de otras personas. También se trata de estar a la altura de tus propios
estándares. Después de todo, es imposible complacer a todos. La pregunta es
si estás decepcionando a las personas adecuadas. Es mejor

decepcionar a los demás que decepcionarte a ti mismo.

Antes de lanzar algo al mundo, vale la pena recurrir a un juez final: tú. Si
esta fuera la única obra tuya que la gente viera, ¿estarías orgullosa de ella?
Tadao Ando se hace esta pregunta regularmente. "Lo que otras personas
piensen de mi trabajo" "no es mi motor principal", dice. "Es mi deseo
satisfacerme y desafiarme a mí mismo".
Después de que el terremoto sacudiera Kobe, Ando quería preservar los
artefactos del pasado y renovar la esperanza para el futuro. En el paseo
marítimo con vistas a las montañas, diseñó un museo de arte. La baraja
cuenta con una escultura propia: una manzana verde gigante. "En la vida, es
mejor ser verde, y cuanto más verde, mejor", declara Ando. "La manzana
verde es un símbolo de juventud". Ando tiene ahora ochenta años, y su
juventud se refleja en su continuo deseo de crecer.
Aspirar a mantenerse verde es un compromiso con el crecimiento
continuo, con permanecer inacabado. Una manzana que no está madura no
está completamente formada, está incompleta e imperfecta. Eso es lo que lo
hace hermoso.
 SEGUNDA PARTE
Estructuras para la motivación
Andamios para superar obstáculos
En el camino hacia cualquier objetivo, los obstáculos son inevitables.
Cuando nos encontramos con barreras externas, a menudo tienen un costo
interno. La rutina diaria comienza a aburrirnos y eventualmente nos quema.
El estancamiento nos deja desanimados. Las tareas difíciles conducen al
fracaso, al abatimiento y a la duda. Empezamos a preguntarnos si podemos
recuperarnos, y mucho menos avanzar.
Las habilidades de los personajes no siempre son suficientes para viajar
grandes distancias. Muchas habilidades nuevas no vienen con un manual, y
las colinas más empinadas a menudo requieren un levantamiento. Ese
ascensor se presenta en forma de andamios: una estructura de soporte
temporal que nos permite escalar alturas que no podríamos alcanzar por
nuestra cuenta. Nos ayuda a desarrollar la resiliencia para superar los
obstáculos que amenazan con abrumarnos y limitar nuestro crecimiento.
Cuando los psicólogos estudian la resiliencia en experimentos, a menudo
crean una experiencia abrumadora al mostrar a las personas videoclips
angustiosos. Piensa en la última vez que viste una escena intensa o
inquietante en la televisión o en una película. Tu personaje favorito es
decapitado en el espacio exterior por un sable de luz, o devorado en el
Upside Down por Demobats. Si eres como mis hijos (y mi esposa), esas
escenas siguen repitiéndose en tu mente, y continúan persiguiéndote mucho
después de que los créditos finales dejen de rodar. Gracias, hermanos
Duffer. Pero los psicólogos han descubierto que es posible detener esos
flashbacks no deseados con un tipo especial de andamiaje.
Al principio, supuse que sería una forma de terapia. Tal vez te muestren
el clip repetidamente para desensibilizarte sistemáticamente (terapia de
exposición) o ayudarte a replantear la escena como algo que no puede
hacerte daño (reevaluación cognitiva). Pero me equivoqué. El andamiaje que
ofrecen los psicólogos para potenciar la resiliencia es un juego de Tetris.
Sí, Tetris.
Después de que las personas ven un clip de película especialmente
perturbador, durante la próxima semana suelen tener seis o siete flashbacks
inquietantes. Pero si se les asigna al azar para jugar unas cuantas rondas de
Tetris justo después de ver la escena, sus flashbacks se reducen a la mitad
durante la próxima semana. De alguna manera, el acto de rotar, mover y
dejar caer bloques geométricos nos protege de pensamientos intrusivos y
emociones aversivas.
Para ser claros, jugar Tetris no curará tu adicción ni curará tu trastorno de
estrés postraumático. Un juego no es un sustituto de las intervenciones
terapéuticas o farmacológicas. Pero el efecto ha sido replicado por
diferentes equipos de investigación. Al principio, me pareció fascinante. A
medida que me sumergí más en la evidencia, llegué a ver que el efecto Tetris
ilustra cuatro características clave de los andamios.
Uno: Los andamios generalmente provienen de otras personas. Nunca se
me habría ocurrido protegerme de las imágenes no deseadas jugando al
Tetris: la idea surgió de personas con experiencia y conocimientos
relevantes. Cuando nuestras circunstancias amenazan con dominarnos, en
lugar de solo mirar hacia adentro, podemos dirigirnos hacia afuera, hacia
mentores, maestros, entrenadores, modelos a seguir o compañeros. El
andamiaje que proporcionan se ve y se siente diferente según el tipo de
desafío al que nos enfrentemos, pero tiene el mismo efecto: darnos un punto
de apoyo o un impulso.
Dos: El andamiaje se adapta al obstáculo en su camino. Cuando los
psicólogos sugieren Tetris, es porque tiene un beneficio específico: cambia
la forma en que tu cerebro construye imágenes mentales. Los escáneres
cerebrales sugieren que Tetris bloquea las imágenes intrusivas activando
nuestros circuitos visuales-espaciales: estamos demasiado ocupados
procesando formas que caen para atender la amenaza de imágenes
desconcertantes. Los diferentes tipos de juegos, como las trivias, no reducen
los flashbacks. Tetris es un andamiaje eficaz porque te ayuda a sortear un
desafío en particular.
Tres: Los andamios llegan en un momento crucial. No sirve de nada jugar
al Tetris antes de ver la película, ya que aún no hay imágenes que
interrumpir. La estructura se vuelve útil después de la escena desconcertante,
y el período crítico parece ser las próximas 24 horas. Si esperas más, la
memoria ya se ha consolidado, por lo que primero debes reactivar la
memoria de la escena antes de recurrir a Tetris para bloquearla.
Cuatro: Los andamios son temporales. No se necesita toda una vida de
terapia Tetris para recuperarse de una película de terror. Jugar solo diez
minutos es suficiente para interferir con la consolidación de la memoria y
reducir los flashbacks. Una vez que haya obtenido el apoyo que necesita, ya
no depende de él, puede seguir adelante sin él.
Dado que el tipo de andamio que necesitamos varía de un día para otro,
encontraremos apoyo de diferentes fuentes en diferentes momentos para
diferentes desafíos. Podríamos recurrir a un entrenador o a un mentor para
que nos muestre que lo que parece un bloque infranqueable se puede
convertir en una escalera. Podríamos confiar en un compañero de equipo o
en un aprendiz para que nos muestre que la pieza clave que falta está a la
vuelta de la esquina. Y es posible que tengamos que trabajar juntos para
alcanzar el siguiente nivel cuando las probabilidades estén en nuestra contra.
Con demasiada frecuencia, parece que nuestros errores se acumulan,
mientras que nuestros logros desaparecen. Con el apoyo adecuado en los
momentos adecuados, podemos superar los obstáculos para el crecimiento.
Para aprender a construir estas estructuras de apoyo, acudí a personas que
recorrieron distancias extraordinarias frente a desafíos físicos y emocionales
extremos. Los alpinistas, los músicos, los reclutas militares y los atletas que
vencieron las probabilidades cambiaron mi forma de ver los andamios. No
es necesario ser un fanático de los deportes para apreciar sus ideas, ya que
se aplican a todos los ámbitos de la vida.
Los andamios liberan un potencial oculto al ayudarnos a forjar caminos
que de otro modo no podríamos ver. Nos permite encontrar motivación en la
rutina diaria, ganar impulso frente al estancamiento y convertir las
dificultades y las dudas en fuentes de fortaleza.
 CAPÍTULO 4

Transformando la rutina diaria

Infundir pasión en la práctica
No es ni el trabajo ni el juego, ni el propósito ni la falta de propósito lo que nos satisface. Es la
danza entre.
—BERNARD DE KOVEN
Mientras daba los toques finales a su solicitud, una adolescente llamada
Evelyn Glennie sintió mariposas en el estómago. Al crecer en una granja en
Escocia, había soñado con convertirse en música. Se sentía atraída por el
ritmo de los sonidos que la rodeaban: el batir del tractor, el zumbido de las
vacas, el ruido metálico de los herreros, el susurro de los árboles al viento.
Después de cuatro años perfeccionando sus habilidades de percusión y
varios más practicando el piano, Evelyn se sintió lista. Se postuló a uno de
los conservatorios más prestigiosos del Reino Unido.
La Royal Academy of Music solo aceptó a la flor y nata. Entre los
alumnos se encontraban Elton John y Annie Lennox. Cuando Evelyn llegó a
Londres para su audición, tuvo veinte minutos para demostrar sus
habilidades. Tocó la Obertura de Guillermo Tell en los timbales, varias
piezas en la caja y el xilófono, y una sonata de Mozart en el piano.
La Academia no la aceptó. Varios panelistas expertos expresaron su
preocupación por la falta de capacidad. Llegaron a la conclusión de que no
tenía ninguna esperanza de triunfar como músico profesional.
Menos de una década después, Evelyn se convirtió en la primera solista
de percusión a tiempo completo del mundo.
Normalmente, los bateristas no son los músicos que las multitudes acuden
a ver. Tocan de fondo de una orquesta o banda, como Ringo sentado a la
sombra de John y Paul. Pero Evelyn era tan talentosa que cuando viajaba
sola por el mundo, rutinariamente agotaba las entradas de 100 conciertos al
año.
Ha ganado tres premios Grammy, al Mejor Solo Instrumental Clásico, así
como a la Mejor Interpretación de Música de Cámara y al Mejor Álbum
Crossover Clásico. Ha actuado con Björk, ha tocado en Plaza Sésamo y ha
sido nombrada caballero por la reina. En 2015, fue la primera percusionista
en ganar el Polar Music Prize, el equivalente musical de un Premio Nobel,
uniéndose a la compañía de Elton John, Yo-Yo Ma, Paul McCartney, Joni
Mitchell, Paul Simon, Bruce Springsteen y Stevie Wonder.
Cuando la Royal Academy of Music decidió que Evelyn carecía de
habilidad, no se equivocaron. Técnicamente, no tenía oído para la música,
realmente no podía escucharla en absoluto. El primer y mejor percusionista
solista del mundo es profundamente sordo.
 A Evelyn le habían empezado a fallar los oídos cuando tenía ocho años.
A los doce años, cuando la gente le hablaba, apenas podía distinguir un
sonido. Un audiólogo le diagnosticó nervios degenerativos y le dijo que le
sería imposible tocar música. El grado de dificultad era demasiado alto y la
distancia a recorrer demasiado lejos.
Ser profundamente sordo hizo que dominar la música fuera un trabajo
inusualmente duro. Pero Evelyn no se esclavizó sobre las básculas durante
interminables y tristes horas. El profesor de percusión de su escuela, Ron
Forbes, no la presionó a través de un tedioso programa de práctica de
ejercicios. Trabajaron juntos para crear el andamiaje para que ella disfrutara
del proceso de aprendizaje.
Cuando Evelyn visitó a Ron por primera vez, él le preguntó cómo
escucharía la música. No tuvo más remedio que adoptar un estilo de
aprendizaje diferente. Explicó que, aunque no podía escuchar todos los
diferentes tonos con sus oídos, podía sentir las vibraciones en sus brazos, su
estómago, sus pómulos y su cuero cabelludo. Empezó a pensar en su cuerpo
como una oreja gigante. Mientras Ron tocaba los timbales, Evelyn puso sus
manos en la pared, aprendiendo a asociar diferentes tonos con diferentes
partes del cuerpo. Algunas de las notas más altas resonaron alrededor de su
cara y cuello. Las notas más bajas reverberaban principalmente en sus
piernas y pies. Comenzó a practicar descalza para sentir las vibraciones más
intensamente.
Al comienzo de cada lección, Evelyn disfrutaba del desafío de sentir los
sonidos. A medida que ganaba maestría, Ron reducía los intervalos de tono.
Era como subir de nivel en un videojuego: hacía distinciones cada vez más
finas entre las notas usando solo las yemas de los dedos. Pronto, Ron estaba
avivando su entusiasmo al darle un nuevo conjunto de desafíos para dominar.
"¿Ves esta pieza de Bach? ¿Crees que puedes tocarlo en una caja?" Variar
continuamente la tarea y elevar el listón hizo que aprender fuera un placer.
"Nunca hubo una distinción entre la diversión y el trabajo duro", me dice.
"Era como una esponja". Continuó desarrollando sus propias versiones de la
música de Bach en un estilo de batería contemporáneo.
A menudo se nos dice que si queremos desarrollar nuestras habilidades,
tenemos que esforzarnos durante largas horas de práctica monótona. Pero la
mejor manera de desbloquear el potencial oculto es no sufrir la rutina diaria.
Es transformar la rutina diaria en una fuente de alegría diaria. No es una
coincidencia que en la música, el término para la práctica sea juego.
ENTRAR EN ARMONÍA
Si quieres convertirte en un experto en cualquier campo, no basta con ser
un fenómeno de la naturaleza. Nadie nace con la habilidad innata de tocar
"Amazing Grace" en la gaita, sacar del horno una Alaska horneada
burbujeante, hacer malabarismos con siete bolas a la vez o incluso deletrear
palabras como onomatopeya y mayonesa. Se necesita práctica para dominar
una habilidad.
 Desde que la noción de lograr la maestría a través de 10,000 horas de
práctica tomó al mundo por asalto, los entrenadores, padres y maestros han
estado fascinados por un tipo particular de práctica. La práctica deliberada
es la repetición estructurada de una tarea para mejorar el rendimiento en
función de objetivos claros y retroalimentación inmediata. Sin embargo, la
cantidad de eso que necesita es más matizada de lo que la idea de las 10.000
horas nos haría creer.
Las investigaciones revelan que el número real de horas requeridas para
la excelencia varía drásticamente según la persona y la actividad. Lo que
está claro es que la práctica deliberada es particularmente valiosa para
mejorar las habilidades en tareas predecibles con movimientos consistentes:
balancear un palo de golf, resolver un cubo de Rubik o tocar un violín.
Incluso se sabe que los niños prodigio dedican largas y obsesivas horas a
la práctica deliberada. El padre violinista de Mozart lo sometió a rigurosos
ejercicios y a un programa de actuaciones tan agotador que un biógrafo lo
llamó "esclavitud incondicional". Pero ese tipo de práctica fanática pasa
factura. Mozart escribió cartas sobre lo agotado que se sentía, confesando
cuando era adolescente que "me duelen los dedos de componer tantos
recitativos" y que a finales de sus veinte años estaba "cansado... de tanto
actuar". Hay razones para creer que tuvo éxito a pesar de su práctica
compulsiva, no gracias a ella.
Las investigaciones demuestran que las personas que están obsesionadas
con su trabajo trabajan más horas, pero no logran desempeñarse mejor que
sus compañeros. Es más probable que sean víctimas del agotamiento físico y
emocional. La monotonía de la práctica deliberada los pone en riesgo de
agotamiento y de aburrimiento. Sí, el aburrimiento, es un término real en
psicología. Mientras que el agotamiento es el agotamiento emocional que se
acumula cuando estás sobrecargado, el aburrimiento, es el amortiguamiento
emocional que sientes cuando estás poco estimulado. Aunque se necesita una
práctica deliberada para lograr cosas más grandes, no debemos esforzarnos
tanto como para eliminar la alegría de la actividad y convertirla en un
trabajo obsesivo.
En un estudio de concertistas de piano que alcanzaron la aclamación
internacional antes de cumplir los cuarenta, pocos estaban obsesionados con
su oficio. En sus primeros años, la mayoría practicaba el piano solo una hora
al día. No fueron criados por esclavistas o sargentos instructores; Sus padres
respondieron a su motivación intrínseca con entusiasmo. A medida que se
convirtieron en adolescentes, aumentaron constantemente su esfuerzo diario,
pero no se convirtió en una obsesión o una tarea. "Practicaban porque
estaban interesados en lo que estaban haciendo", explica la psicóloga Lauren
Sosniak, y "porque disfrutaban trabajando con el maestro".
Los músicos de élite rara vez se dejan llevar por una compulsión
obsesiva. Por lo general, están alimentados por lo que los psicólogos llaman
pasión armoniosa. La pasión armoniosa es disfrutar de un proceso en lugar
de sentir presión para lograr un resultado. Ya no estás practicando bajo el
espectro del debería. Debería estar estudiando. Se supone que debo
practicar. Te ves envuelto en una red de deseos. Tengo ganas de estudiar.
Estoy emocionado de practicar. Eso hace que sea más fácil encontrar el
flujo: te deslizas rápidamente hacia la zona de absorción total, donde el
mundo se derrite y te conviertes en uno con tu instrumento. En lugar de
controlar tu vida, la práctica enriquece tu vida.
La importancia de la pasión no es exclusiva de la música. A lo largo de
127 estudios con más de 45.000 personas, era más probable que la
persistencia se tradujera en rendimiento cuando la pasión estaba presente.[*]
La cuestión es cómo construir el andamiaje para llevar esa pasión a la

práctica. Mi respuesta favorita se llama juego deliberado.

JUGADA A JUGADA
El juego deliberado es una actividad estructurada que está diseñada para
hacer que el desarrollo de habilidades sea agradable. Combina elementos de
práctica deliberada y juego libre. Al igual que el juego libre, el juego
deliberado es divertido, pero está estructurado para el aprendizaje y el
dominio junto con la recreación. Está diseñado para dividir tareas complejas
en partes más simples para que pueda perfeccionar una habilidad específica.
Cuando le pregunté a Evelyn Glennie cómo practica, me dijo que pasa
casi todo el tiempo jugando deliberadamente. Cuando se aburre, cambia de
instrumento, rebotando con gracia de un lado a otro entre diferentes
herramientas de percusión. "Si estoy tratando de mantenerme interesada en
una nueva habilidad de marimba, la transfiero a una batería", me dice.
Mezclarlo rompe la monotonía y mantiene su pasión en armonía. "No hay
absolutamente ninguna rutina", dice riendo. "Eso significa rehén para mí".
El juego deliberado a menudo implica introducir novedad y variedad en
la práctica. Eso puede ser en las formas en que aprendes, las herramientas
que usas, los objetivos que estableces y las personas con las que interactúas.
Dependiendo de la habilidad que estés tratando de desarrollar, el juego
deliberado puede tomar la forma de un juego, un juego de roles o un
ejercicio de improvisación.
Cuando leí por primera vez la investigación sobre el juego deliberado,
me abrió los ojos a la posibilidad de llevar la pasión armoniosa a cualquier
tipo de práctica de habilidad. Empecé a preguntarme si podría transformar la
rutina en una capacitación laboral más tradicional. En un experimento con
profesionales de la salud, mis colegas y yo descubrimos que su agotamiento
disminuyó después de que los empujamos a inyectar un poco de juego
deliberado en sus tareas más estresantes. Una enfermera especializada en
alergias comenzó a presentarse como Nurse Quick Shot, lo que
inmediatamente tranquilizó a sus jóvenes pacientes. Les dejaba
cronometrarla, y cuando volvían para su próxima visita, le pedían a la
enfermera Quick Shot y la desafiaban a superar su tiempo anterior.
Hay un movimiento para llevar el juego deliberado al desarrollo
profesional. Las escuelas de medicina han comenzado a ofrecer cursos de
comedia improvisada para aportar ligereza al desafío de aprender a
interpretar señales no verbales. En uno de los ejercicios, Foreign Movie, los
estudiantes observan a sus compañeros de clase gritar palabras sin sentido y
tratan de descifrar su significado observando sus gestos y expresiones
faciales. Los estudiantes informan que, además de ser agradables, el juego
deliberado los hace mejores médicos, y la evidencia inicial es alentadora.
Después de que este tipo de sesiones de improvisación se agregaron a un
curso de comunicación en la escuela de farmacia, los estudiantes obtuvieron
mejores resultados en los exámenes de los pacientes. Estaban mejor
equipados para identificar la queja principal de un paciente y empatizar con
las preocupaciones de un paciente.
Estos beneficios no se limitan a la atención médica. En algunas clases de
ventas, se invitó a los estudiantes a aprender desempeñando el papel de
vendedor y cliente. En un ejercicio, el cliente se acercaba sosteniendo una
caja y el vendedor preguntaba qué había en ella, con el objetivo de mantener
la conversación durante tres minutos sin perder el ritmo. Durante el mes
siguiente, cuando se les envió a vender entradas para un equipo deportivo
profesional, los estudiantes que participaron en este ejercicio de juego de
roles vendieron un 43 por ciento más de entradas que un grupo de control de
estudiantes que no habían completado esta formación. También disfrutaron
más del curso.
El andamiaje para el juego deliberado a menudo lo establece un maestro
o entrenador, pero es posible dar pasos reales por su cuenta. Si quieres
mejorar tu lectura a primera vista en el piano, puedes desafiarte a ti mismo
para ver cuántas notas aciertas en las nuevas piezas y hacer un seguimiento
de tu progreso semana a semana. Si eres un jugador de Scrabble que espera
mejorar tu aptitud para el anagrama, puedes practicar dibujando conjuntos de
fichas al azar y ver cuántas palabras puedes deletrear en un minuto.
El juego deliberado se ha vuelto especialmente popular en los deportes.
Amplia evidencia muestra que los atletas que se especializan temprano en un
solo deporte tienden a alcanzar su punto máximo rápidamente y luego se
apagan. Golpear el pavimento desde una edad temprana los pone en mayor
riesgo de problemas de salud física y mental. Con el juego deliberado, es
más fácil mantener el disfrute y lograr cosas más grandes.
 En los deportes, el juego deliberado suele organizarse en torno a un
subcomponente de una actuación o partido. En el tenis, por ejemplo, puedes
perfeccionar tus habilidades de saque desafiándote a ti mismo para ver
cuántos saques consecutivos puedes hacer. El éxito puede ser derrotar a un
oponente, superarse a sí mismo o vencer al reloj. No estás contando tus
horas; estás haciendo un seguimiento de tu mejora. Tu puntuación no es un
símbolo de victoria; Es un indicador del progreso.
En un pequeño experimento en Brasil, psicólogos deportivos compararon
el juego deliberado y la práctica deliberada como estrategias para enseñar
baloncesto a jugadores jóvenes. Algunos de los atletas pasaron más de la
mitad de su tiempo de entrenamiento en la práctica deliberada. Sus
entrenadores los llevaron a través de ejercicios de regate, pase y tiro con
retroalimentación regular, con y sin defensores.
Los atletas restantes pasaron casi tres cuartas partes de su tiempo de
entrenamiento en juego deliberado. Para desarrollar sus habilidades, sus
entrenadores diseñaron juegos en lugar de ejercicios. A veces, los jugadores
tenían un compañero de equipo al que se le permitía pasar pero no tirar.
Otras veces jugaban en desventaja, uno contra dos, o tres contra cuatro.
Varios meses después, los psicólogos evaluaron la inteligencia y la
creatividad de ambos grupos, midiendo su capacidad para moverse a
espacios abiertos en la cancha y hacer pases que eludían a los defensores.
Fue el juego deliberado, no la práctica deliberada, lo que impulsó una
mejora significativa.
Al alimentar la pasión armoniosa, el juego deliberado puede prevenir el
aburrimiento y el agotamiento. Aunque pueda sonar similar a la
gamificación, el juego deliberado es fundamentalmente diferente. La
gamificación es a menudo un truco, un intento de añadir campanas y silbatos
a una tarea tediosa. El objetivo es ofrecer un subidón de dopamina que
distraiga del aburrimiento o evite el agotamiento. Claro, una tabla de
clasificación puede motivarte a superar el dolor, pero no es suficiente para
engañarte para que te guste una rutina que odias.[*] En el juego deliberado, en
realidad rediseñas la tarea en sí para que sea motivadora y de desarrollo. El
mejor ejemplo que he visto fue ideado por un entrenador de baloncesto.
 FUERA DE LA PRÁCTICA
Tan pronto como leí sobre la filosofía de la práctica de Brandon Payne,
tuve que llamarlo. Cuando Brandon crecía en los suburbios de Charlotte, sus
sueños estaban dominados por el baloncesto. Como hijo de un entrenador de
baloncesto, aprendió los fundamentos a temprana edad. Después de pasar las
tardes, las noches y los fines de semana tirando al baloncesto en la entrada
de su casa, se convirtió en un francotirador conocido por lanzar tiros libres y
anotar triples. Pero después de llegar a la Universidad de Wingate con
aspiraciones de entrar en el equipo de baloncesto, Brandon se encontró con
un problema. Cuando vio un lugar abierto, no pudo vencer a sus oponentes.
Cuando fingió hacia un lado y dribló hacia el otro, se quedaron con él.
Eventualmente, el juego de Brandon chocó contra una pared y le dijeron que
su carrera en el baloncesto había terminado. "Me destrozó", se lamenta
Brandon. "No hay peor sensación que alguien que te diga que has terminado
cuando todavía te gusta jugar".
Aunque a Brandon le encantaba jugar, cuando se trataba de desarrollar
habilidades más allá del tiro, no le encantaba practicar. Para dejar a los
defensores en el polvo y crear su propio tiro, necesitaba trabajar en su
rapidez y agilidad. "Estaba limitado atléticamente", admite, y "no hacía las
cosas que tenía que hacer". No hizo los sprints necesarios para aumentar su
velocidad, los ejercicios de estiramiento esenciales para aumentar su
flexibilidad o los ejercicios necesarios para mejorar su juego de pies.
Brandon hizo la transición a entrenador. Ahora tenía que motivar a los
atletas para que hicieran algunos de los mismos ejercicios que él había
evitado. Detestaban el agotamiento sibilante de los sprints de cancha
completa que quemaban sus cuerpos y la monotonía repetitiva de los
ejercicios de juego de pies que aburrían sus mentes. Al igual que Brandon,
les encantaba disparar. Pero esa pasión armoniosa no se extendió a los
ejercicios más aburridos, sino que pareció hacerlos aún más aburridos. La
alegría de los tiros en suspensión intensificó el temor al regate interminable.
 La pasión por una tarea puede llevarnos a descuidar las menos
emocionantes de nuestro plato. Es un patrón que he demostrado en una
investigación con un antiguo alumno, Jihae Shin. En un estudio de
vendedores coreanos, descubrimos que cuanto más amaban su tarea favorita
en su trabajo, peor se desempeñaban en su tarea menos favorita. Replicamos
ese efecto en un experimento, dando a la gente la aburrida tarea de copiar
nombres y números de una guía telefónica. Cometieron más errores si los
hubiéramos asignado al azar para ver videos fascinantes de YouTube
primero. El contraste entre las dos tareas hizo que la entrada de datos fuera
aún más abrumadora.
La práctica involucra múltiples habilidades, y es raro amarlas todas.
Brandon comenzó a buscar formas de trabajar la pasión armoniosa en cada
elemento de la práctica. Aunque no podía restar el dolor de los ejercicios,
podía agregar placer al proceso. En lugar de tratar de empujar a los
jugadores a través de las partes más duras de la práctica, iba a reimaginar la
práctica para atraerlos. "Quería crear un sistema para asegurarme de que
ningún jugador fuera víctima de lo que yo creé", reflexiona Brandon.
Construiría el andamiaje para ayudar a los atletas a alcanzar su potencial
aprovechando su amor por el juego.
En 2009, Brandon creó un centro de entrenamiento para jugadores de
baloncesto. Un día, se cruzó con un joven jugador de la NBA cuyas
debilidades habían sido evidentes para los cazatalentos. Uno de ellos
escribió que estaba "extremadamente limitado por sus pobres herramientas
físicas". Otro se lamentó: "No tiene el tamaño, la fuerza o la rapidez
lateral/atletismo. . . . Probablemente nunca terminará siendo una estrella en
la liga debido a la falta de explosividad".
Brandon reconoció algunas de sus propias deficiencias en el jugador y le
entregó su tarjeta de presentación. Comenzaron a trabajar juntos a la mañana
siguiente. En su primera temporada completa después de entrenar con
Brandon, el jugador estableció el récord de la NBA de más triples anotados.
Unos años más tarde, fue nombrado el jugador más valioso de la NBA en
temporadas consecutivas. Su nombre es Stephen Curry.
CAMBIANDO LAS REGLAS DEL JUEGO
Steph Curry es ampliamente considerado como el mejor tirador de la
historia de la NBA. A menudo se dice que lo que Michael Jordan hizo por el
mate, Curry lo ha hecho por el triple: ha revolucionado el deporte
convirtiéndolo en un concurso de puntería. Los dos poseedores del récord
anterior de la mayor cantidad de triples en una carrera necesitaron más de
1.300 juegos para establecer sus estándares. Curry los eclipsó en apenas 789
partidos.
A pesar de ser hijo de un jugador de la NBA, Curry no recibió ni una sola
oferta de beca de los mejores programas de baloncesto universitario. Al
salir de la escuela secundaria, fue enormemente subestimado: en una escala
de cinco estrellas, fue calificado como solo un recluta de tres estrellas. El
verano anterior a su último año, el entrenador de Davidson College fue a
verlo jugar. "Era horrible. Tiraba el balón a las gradas, dejaba pasar,
regateaba, fallaba tiros", recuerda el técnico. "Pero ni una sola vez durante
ese partido culpó a un árbitro o señaló con el dedo a un compañero de
equipo. Siempre estaba animando desde el banquillo... Y nunca se inmutó.
Eso se me quedó grabado".
Esas no fueron las primeras señales de las habilidades de carácter de
Curry. Cuando era un niño que pasaba el rato con el equipo de su padre, uno
de los jugadores notó que Curry "era como una pequeña esponja...
absorbiendo información en todos los lugares a los que iba". En la escuela
secundaria, incluso cuando estaba luchando, tenía la determinación de
apoyar a su equipo y la disciplina para mantener la calma. Pero la
investigación sugiere que las personas con más disciplina en realidad usan la
menor cantidad de ella. Mi colega Angela Duckworth encuentra que en lugar
de confiar en la fuerza de voluntad para superar una situación extenuante,
cambian la situación para hacerla menos extenuante.
Un claro ejemplo proviene de la investigación sobre la prueba del
malvavisco. Es uno de los estudios más famosos, y más incomprendidos, de
la historia de la psicología. Probablemente estés familiarizado con la
versión clásica: los psicólogos pusieron un malvavisco en un plato y les
dijeron a los niños de cuatro años que si podían esperar unos minutos para
comerlo, obtendrían dos malvaviscos. Los niños en edad preescolar que
lograron resistir la tentación de engullir el malvavisco ahora para obtener
una golosina más grande y esponjosa terminaron obteniendo puntajes más
altos en el SAT cuando eran adolescentes, un hallazgo que se ha replicado
recientemente.
Cuando vi por primera vez los videos de la prueba del malvavisco,
esperaba ver un subconjunto de niños con una fuerza de voluntad superior.
Lo que vi en su lugar fueron niños creando pedazos de andamiaje para
eliminar la necesidad de fuerza de voluntad. Algunos se taparon los ojos o el
malvavisco. Otros se sentaron sobre sus manos. Uno trituró el malvavisco en
una bola y lo hizo rebotar, convirtiéndolo en un juguete. Habían improvisado
sus propias formas de juego deliberado.[*] Eso es lo que hizo Brandon Payne
por Steph Curry.
POR AMOR A LA PRÁCTICA
Brandon ha estado entrenando a Curry durante más de una década. Me
dijo que comenzó con un principio básico: "No hay aburrimiento en nuestros
entrenamientos". Preparó el andamiaje para facilitar las partes más difíciles
de la práctica, para ayudar a Curry a progresar más mientras dependía menos
de la pura disciplina.
Para hacer que la práctica sea divertida mientras desarrolla habilidades
técnicas, Brandon creó un menú de actividades de juego deliberadas. En
Twenty-One, tienes un minuto para anotar veintiún puntos con triples, tiros
en suspensión y bandejas (que valen uno). Pero después de cada golpe,
tienes que correr hacia el centro de la cancha y regresar. Quedarse sin
aliento durante ese juego simula la fatiga del juego real. "Cada ejercicio es
un juego", explica Brandon. "Siempre hay un momento para vencer. Siempre
hay un número que superar. Si superas el número y no superas el tiempo,
sigues perdiendo".
La desventaja de competir contra otros es que puedes ganar sin mejorar.
Es posible que tengan un mal día o que te beneficies de un golpe de buena
suerte. En la forma de juego deliberado de Brandon, la persona con la que
estás compitiendo es tu yo pasado, y el listón que estás subiendo es para tu
yo futuro. No estás apuntando a la perfección, estás apuntando a algo mejor.
La única forma de ganar es crecer.
Supuse que sería ideal practicar una habilidad hasta que progreses, y solo
entonces pasar a la siguiente. Pero en lugar de repetir los mismos desafíos
una y otra vez, Brandon los mezcla. En intervalos de veinte minutos, Brandon
hace que Curry salte de un desafío de tiro y rapidez a otro. La variedad no
solo es motivadora, sino que también es mejor para el aprendizaje. Cientos
de experimentos muestran que las personas mejoran más rápido cuando
alternan entre diferentes habilidades. Los psicólogos lo llaman entrelazado,
y funciona en áreas que van desde la pintura hasta las matemáticas,
especialmente cuando las habilidades que se desarrollan son similares o
complejas. Incluso los pequeños ajustes, como cambiar entre pinceles más
delgados y más gruesos o ajustar ligeramente el peso de una pelota de
baloncesto, pueden marcar una gran diferencia.
El juego deliberado es particularmente valioso para transformar la rutina
de la práctica de verano. Cuando hay varios juegos por semana, muchos
atletas tienen pocos problemas para mantenerse motivados. Sin embargo, en
la temporada baja, es fácil perder el interés. Después de que la estrella en
ascenso Luka Doncic se presentara a la pretemporada fuera de forma,
comenzó a entrenar con Brandon y bajó de peso mientras ganaba velocidad.
"A menos que estés jugando a ligar, los veranos a veces son largos. Los
entrenamientos pueden volverse un poco monótonos si los dejas", dijo Steph
Curry a un reportero. El juego deliberado "crea una situación similar a la de
un juego con presión", dijo, lo que significa que "tienes que mantenerte
encerrado y concentrado".
A lo largo de una década de entrenamiento, Curry se dio cuenta de su
potencial oculto. Lo que le falta en tamaño con 6 pies y 2 pulgadas y 185
libras, ahora lo compensa con explosividad y precisión. Le da gran parte del
crédito al juego deliberado que organiza Brandon, que pone en práctica la
pasión armoniosa. Y le saca más provecho gracias a su determinación. "Le
encanta el proceso. Esa es una de las cosas que une a todos los grandes
atletas", observa el entrenador de Curry desde hace mucho tiempo, Steve
Kerr. "Hay una rutina... pero se disfruta mucho cada día. Hay una pasión que
viene con él, y eso es lo que lo sostiene en el tiempo. Cuando amas algo
como lo hacen esos tipos, trabajas en ello, mejoras y sigues adelante".
 Aunque puede que no te convierta en un atleta profesional, el juego
deliberado puede amplificar tu motivación y acelerar tu desarrollo. Un día vi
un video de un YouTuber que seguía el régimen de entrenamiento de Steph
Curry durante dos horas al día. Al principio, solo acertó el 8 por ciento de
sus triples. A lo largo de cincuenta días de juego deliberado, viajó una gran
distancia, acertando el 40 por ciento de esos mismos tiros.
Está claro que el juego deliberado puede encender y mantener una pasión
armoniosa. Pero, ¿se puede mantener esa pasión durante largos períodos de
tiempo? Evelyn Glennie cree que sí, lo ha sentido durante medio siglo. Ella
sabe lo que muestran las investigaciones: incluso el juego

deliberado no debe hacerse todo el día, todos los días. Aprendió esta
lección por las malas.
DAME UN RESPIRO
La primera vez que vi jugar a Evelyn fue en 2012 durante la ceremonia de
apertura de los Juegos Olímpicos. Para llegar a un crescendo, fue invitada a
liderar a mil bateristas. De pie frente a una serie de tambores múltiples, pasó
de los golpecitos rítmicos a los golpes rápidos, y el estadio crepitó con
energía. Más tarde, cuando un medallista de oro entró en el estadio con la
antorcha olímpica, Evelyn presentó al mundo un nuevo sonido en un
instrumento que ayudó a diseñar, el Glennie Concert Aluphone. Parecía un
conjunto de campanas en forma de hongo, y cuando lo golpeó con cuatro
mazos, sonó como una versión más cálida y edificante de las campanas
orquestales. No tenía idea de que tenía una discapacidad física, y mucho
menos una que le impidiera escuchar la música que hacía.
Cuando Evelyn era una adolescente que audicionaba para la Royal
Academy of Music, los expertos del panel simplemente no creían que una
niña sorda pudiera convertirse en músico profesional. Los desafió a prestar
atención al calibre de la actuación en lugar de a la discapacidad de la
persona que la realiza. Después de una segunda audición, la Academia no
solo la admitió, sino que terminaron cambiando las reglas para que todo el
Reino Unido evaluara a los solicitantes por sus habilidades musicales, no
por sus habilidades físicas.
Como estudiante de música a tiempo completo en la Academia, a Evelyn
le encantaba practicar. Comenzó jugando dos o tres horas al día, pero no
pasó mucho tiempo antes de que sintiera la presión de asumir más. Cuando
vio que sus compañeros trabajaban más horas, notó que una sensación de
compulsión se apoderaba de su mente. Se preguntó cuánto tiempo debería
estar practicando y se preguntó si debería practicar más. Comenzó a
despertarse una hora antes y a practicar más tarde en la noche. Pero el
sentimiento de obligación absorbió el ritmo juguetón de la percusión, y vio
cómo su creatividad y progreso se evaporaban con ella. Empezó a darse
cuenta de que existía el exceso de práctica. Para asegurarse de que la música
no se convirtiera en una rutina, decidió tomar descansos regulares.
Resulta que tomar descansos tiene al menos tres beneficios. En primer
lugar, el tiempo alejado de la práctica ayuda a mantener una pasión
armoniosa. Las investigaciones indican que incluso los microdescansos de
cinco a diez minutos son suficientes para reducir la fatiga y aumentar la
energía. No se trata solo de prevenir el agotamiento: las investigaciones
revelan que cuando trabajamos por las noches y los fines de semana, nuestro
interés y disfrute en nuestras tareas disminuye. Incluso el simple hecho de
recordarte que es sábado es suficiente para reducir tu motivación intrínseca:
te das cuenta de que podrías estar haciendo algo divertido y relajante en su
lugar. Yo-Yo Ma limita su práctica a entre tres y seis horas al día y se
esfuerza por evitar las sesiones matutinas y nocturnas. Chopin instó a sus
estudiantes a no practicar más de dos horas al día en el verano.
En segundo lugar, los descansos desbloquean nuevas ideas. En mi propia
investigación con Jihae Shin, descubrí que tomar descansos aumenta la
creatividad cuando sientes una pasión armoniosa hacia una tarea. Tu interés
mantiene el problema activo en el fondo de tu mente, y es más probable que
incubes nuevas formas de enmarcarlo y formas inesperadas de resolverlo.
Lin-Manuel Miranda soñó con su exitoso musical Hamilton mientras soñaba
despierto de vacaciones, sentado en un flotador de piscina con una margarita
en la mano. Es por eso que Beethoven, Tchaikovsky y Mahler salían a
caminar casi tanto como sus días de trabajo.
En tercer lugar, los descansos profundizan el aprendizaje. En un
experimento, tomar un descanso de diez minutos después de aprender algo
mejoró la memoria de los estudiantes entre un 10 y un 30 por ciento, e
incluso más para los pacientes con accidente cerebrovascular y Alzheimer.
Una vez que han pasado unas 24 horas, la información comienza a
desvanecerse de nuestra memoria: caemos en una curva de olvido. Está bien
establecido que podemos evitar esa curva de olvido con la repetición
espaciada, intercalando pausas en la práctica. Al principio, puedes practicar
una vez por hora y luego comenzar a tomar descansos más largos hasta que
practiques una vez al día.
 La obsesión nos lleva a ver el descanso como quitar un pie del
acelerador. No nos detenemos hasta que nos hemos empujado hasta el borde
del agotamiento: es un precio a pagar por la excelencia. Bajo la pasión
armoniosa, es más fácil reconocer que el descanso es un suministro de

combustible. Tomamos respiros regulares para mantener la energía y evitar

el agotamiento.
Relajarse no es una pérdida de tiempo, es una inversión en bienestar. Los
descansos no son una distracción, son una oportunidad para restablecer la
atención e incubar ideas. El juego no es una actividad frívola, es una fuente
de alegría y un camino hacia la maestría.
Si ves a Evelyn hoy, verás que exuda la misma alegría practicando sola
que expresando actuar frente a todo el mundo. Pero rara vez practica en
intervalos de más de veinte minutos antes de tomar un descanso. "A veces
siento que realmente quiero tomar un par de palos y hacer algo, y otras veces
pienso: 'No, solo quiero sentarme aquí y mirar las paredes'. Otras veces
puedo querer escribir algo en mi cuaderno o leer un buen libro".
Me dice que cuando pierde el interés o la concentración, simplemente
deja de jugar por completo. "La práctica que vale la pena es donde se
progresa. Se trata de calidad, no de cantidad. Necesitas sentir que hay un
cambio, algo es diferente cuando sales de la habitación".
No hace mucho, una madre se puso en contacto con Evelyn para una
consulta. Después de pasar por una serie de exámenes de música, su hija
había perdido el interés en practicar el violín. La madre esperaba que
Evelyn le diera una charla motivacional y la motivara a seguir practicando.
En su lugar, Evelyn improvisó un juego deliberado. Desafió a la niña a
tocar piezas al revés, a inventar diez formas de no tocar el violín y a
incorporar sonidos de su programa de televisión favorito y de su animal
favorito. La chica salió radiante de la sesión. Antes, su tiempo de práctica se
centraba en "el resultado de ser juzgada", dice Evelyn. El juego deliberado
le enseñó que "el verdadero resultado es su disfrute". Sin disfrute, el
potencial permanece oculto.
 CAPÍTULO 5

Desatascarse
El camino indirecto hacia el progreso
Cada límite es un principio y un final.
—GEORGE ELIOT
En séptimo grado, la gente comenzó a llamarlo un fenómeno. En su
segundo año de escuela secundaria, los cazatalentos profesionales venían a
sus juegos de béisbol. Como estudiante universitario, ganó una medalla de
bronce olímpica como lanzador abridor del equipo de EE. UU. Ese mismo
año, los Rangers de Texas lo seleccionaron en la primera ronda del draft y le
ofrecieron un bono por firmar de más de $800,000. Comenzaría en la parte
superior de su sistema de ligas menores y llegaría a las Grandes Ligas en
uno o dos años. R. A. Dickey se dirigía a alguna parte.
Entonces, de repente, dejó de serlo.
Cuando RA se presentó para firmar su contrato en 1996, un entrenador del
equipo notó que su brazo colgaba en un ángulo inusual y sugirió una
radiografía. Sin que él lo supiera, a RA le faltaba un ligamento en el codo
derecho. Era una pieza de tejido fundamental para un brazo de lanzar, y puso
un techo claro a su potencial. Es posible que su recta nunca sea lo
suficientemente rápida. Los Rangers redujeron su bono por firmar a menos
de $80,000 y lo enviaron al nivel más bajo de su sistema de ligas menores.
Golpea uno.
Se suponía que esto no iba a suceder. El béisbol fue el escape de RA de
una vida sombría. Creció en la pobreza en Nashville, y cuando tenía cinco
años, su madre lo arrastraba a los bares locales y bebía hasta que cerraron.
Sus padres se divorciaron unos años más tarde, y su padre estuvo ausente en
gran medida. Sentirse abandonado le dejó algo que demostrar.
Durante siete años, RA trabajó duro en el béisbol de ligas menores. Se
sentía como si estuviera desperdiciando el mejor momento de su carrera.
Como no podía lanzar una bola rápida ardiente, perfeccionó su habilidad
para engañar a los bateadores variando la velocidad y el efecto. Finalmente,
a finales de los veinte, tuvo su gran oportunidad: los Rangers lo llevaron a
las Grandes Ligas a tiempo completo.
No pasó mucho tiempo para que RA se diera cuenta de que estaba fuera
de su alcance. Cazatalentos y periodistas hicieron evaluaciones brutales de
su desempeño y potencial. Oficial. Marginal. Mediocre. Permitió
demasiadas carreras y perdió más juegos de los que ganó. Sabía lo que eso
significaba. Lo ha sido. Nunca lo fue.
A la mitad de su tercera temporada en las Grandes Ligas con los Rangers,
sus managers lo trajeron para una conversación difícil. Le dijeron que "no
iba a ninguna parte", reflexiona, "una evaluación con la que difícilmente
podría discutir. Hacía mucho tiempo que no iba a ninguna parte". Lo
degradaron de nuevo a las menores. Golpe dos.
RA estaba decidido a regresar a las Grandes Ligas. En la temporada baja,
lanzó innumerables lanzamientos contra bloques de cemento y mantuvo una
pelota de béisbol en su automóvil para refinar su agarre mientras conducía.
Se esforzó más que nunca.
La temporada siguiente, los Rangers le dieron otra oportunidad. En su
primer juego de regreso, empató un récord de Grandes Ligas.
Pero no es el buen tipo de récord. RA permitió seis jonrones en solo tres
entradas, ningún lanzador lo había hecho peor. Mientras la multitud
abucheaba, los Rangers lo sacaron del juego y lo enviaron a las menores. . .
otra vez. Huelga tres. Estás fuera.
Los lanzadores generalmente alcanzan su punto máximo a mediados o
finales de los veinte años y se retiran a principios de los 30. A los 31 años,
era claramente demasiado tarde para que RA regresara. La escritura estaba
en la pared que seguía golpeando: su carrera en el béisbol había terminado.
Una de las partes más frustrantes de perfeccionar una habilidad es
quedarse atascado. En lugar de seguir mejorando, comienzas a estancarte. Se
siente como si hubieras alcanzado el límite superior de tus capacidades
mentales o físicas. Dado que el estancamiento marca el final del crecimiento,
parece significar el comienzo del declive. Mis mejores días han quedado
atrás. A partir de aquí, todo es cuesta abajo. Los cirujanos esperan
estancarse y disminuir a medida que su vista y sus reflejos se deterioran. Los
científicos se preparan para estancarse y declinar a medida que sus neuronas
mueren. Los atletas inevitablemente se estancan y disminuyen a medida que
su fuerza y velocidad disminuyen. O al menos eso es lo que suponemos. Pero
la realidad es menos lineal y más edificante.
A los 35 años, R. A. Dickey rompió su muro de una vez por todas.
Después de pasar la mayor parte de catorce años en las ligas menores,
regresó a las mayores. Ese año, su promedio de carreras limpias lo convirtió
en uno de los diez mejores lanzadores de todo el béisbol, y firmó un contrato
multimillonario y multimillonario con los Mets de Nueva York. De los nueve
lanzadores que lo habían superado en su clase de draft, ocho ya se habían
retirado, y el noveno nunca regresaría a las Grandes Ligas. Sin embargo, RA
apenas comenzaba a darse cuenta de su potencial oculto.
La clave de su eventual triunfo fue el andamiaje que otros le ayudaron a
construir. Procedía de muchas fuentes diferentes, y a RA le llevó un tiempo
juntar las piezas. Pero nunca se habría despegado si sus entrenadores no
hubieran comenzado enviándolo de vuelta a la mesa de dibujo.
Un celo no es una señal de que te hayas hundido. Una meseta no es una
señal de que has alcanzado tu punto máximo. Son señales de que puede ser el
momento de dar la vuelta y encontrar una nueva ruta. Cuando estás atascado,
generalmente es porque te diriges en la dirección equivocada, estás tomando
el camino equivocado o te estás quedando sin combustible. Ganar impulso a
menudo implica retroceder y navegar por un camino diferente, incluso si no
es el que inicialmente pretendía recorrer. Puede ser desconocido, sinuoso y
lleno de baches. El progreso rara vez ocurre en línea recta; Por lo general,
se despliega en bucles.

RETROCEDER PARA AVANZAR

Las habilidades no crecen a un ritmo constante. Mejorarlos es como subir
una montaña. A medida que subimos más y más, el camino se vuelve más y
más empinado, y nuestras ganancias se hacen cada vez más pequeñas.
Cuando nos quedamos sin impulso, empezamos a estancarnos. No basta con
pisar el acelerador: nuestras ruedas están girando, pero hemos dejado de
movernos.
Después de estudiar minuciosamente más de un siglo de evidencia sobre
el progreso, los científicos cognitivos Wayne Gray y John Lindstedt
observaron un arco fascinante. Cuando nuestro rendimiento se estanca, antes
de volver a mejorar, disminuye. Cuando las habilidades de las personas se
estancaban en tareas que iban desde el Tetris hasta el golf y la memorización
de hechos, por lo general no volvían a ascender hasta después de que se
habían deteriorado.
Cuando lleguemos a un callejón sin salida, para avanzar, es posible que
tengamos que volver a bajar de la montaña. Una vez que nos hayamos
retirado lo suficiente, podemos encontrar otro camino, un camino que nos
permita construir el impulso necesario para alcanzar la cima.
A menudo es difícil aceptar que necesitamos retirarnos. Dar marcha atrás
significa desechar nuestro plan actual y empezar de nuevo. Eso es lo que
provoca un descenso temporal del rendimiento: hemos optado por renunciar
a las ganancias que hemos obtenido. Estamos retrocediendo para progresar.
"El rendimiento se ve afectado a medida que se inventan, prueban, rechazan
o aceptan nuevos métodos", explican Gray y Lindstedt. Ascendemos después
de "la implementación de un nuevo método exitoso . . . para superar los
niveles anteriores de logro".
Encontrar el método correcto implica prueba y error. Algunos intentos
serán simples errores: hacemos girar nuestras ruedas en malas estrategias.
Pero incluso si descubrimos un método mejor, nuestra inexperiencia con él
generalmente nos empeorará al principio. Esos pasos atrás no solo son
normales, sino que en muchas situaciones son necesarios.
Al escribir, si cazas y picoteas, probablemente nivelarás entre 30 y 40
palabras por minuto. No importa cuánto practiques, te toparás con esa pared.
Si quieres duplicar tu ritmo a 60 o 70 palabras por minuto, tienes que probar
un nuevo método: escribir al tacto en lugar de a la vista. Pero antes de que
puedas acelerar, tienes que reducir la velocidad. Se necesita tiempo para
aprender las claves de memoria.
Las habilidades más avanzadas vienen con curvas de aprendizaje más
pronunciadas. Si estás resolviendo un cubo de Rubik, el método más fácil es
capa por capa. Haces una cruz azul en un lado, luego la giras para rellenar
las esquinas y comienzas a trabajar en el siguiente lado. Unos 130
movimientos después, habrás terminado. Si quieres hacerlo más rápido,
tendrás que memorizar una lista de algoritmos. Al principio te llevará más
tiempo, pero al final solo necesitarás 60 movimientos. En el proceso,
también tendrás que reconstruir tu memoria muscular, deshaciéndote de los
viejos hábitos en favor de otros nuevos.
Una de las cosas sorprendentes de hacer una copia de seguridad es que
puede sentar las bases para la mejora, incluso cuando no lo haces
intencionadamente. En un estudio de más de 28,000 juegos de baloncesto de
la NBA, los investigadores investigaron lo que les sucedió a los equipos
después de que sus jugadores estrella se lesionaron. Como era de esperarse,
los equipos empeoraron. Pero una vez que la estrella regresó, ganaron
incluso más juegos de los que habían ganado antes de que se lesionara. ¿Por
qué perder a su mejor jugador les ayudó a mejorar?
Sin sus estrellas, los equipos tuvieron que volver al punto de partida y
buscar nuevos caminos hacia el éxito. Reorganizaron sus roles para permitir
que los jugadores periféricos dieran un paso adelante y elaboraron nuevas
jugadas para aprovechar sus fortalezas. Cuando la estrella regresó,

su equilibrio de tiro mejoró. Dependían menos de un héroe para llevar a

todo el equipo.[*]
Las líneas más gruesas rep resentan más p asadas
Se puede ver un patrón similar en los equipos de hockey de la NHL
después de que un jugador se lesiona. Cuantos más equipos experimentaran
con sus alineaciones para reunir a diferentes jugadores en el hielo, mejor se
desempeñarían.
No debería ser necesario un evento extremo como una lesión para
empujarnos a detenernos, retroceder y cambiar de ruta. Pero la verdad es
que a menudo tenemos miedo de retroceder. Consideramos que reducir la
velocidad es perder terreno, retroceder es darse por vencido y cambiar de
ruta es desviarse del rumbo. Nos preocupa que cuando demos un paso atrás,
perdamos el equilibrio por completo. Esto significa que nos quedamos
exactamente donde estamos: estables pero atascados. Necesitamos abrazar la
incomodidad de perdernos.
UN SWING Y UN FALLO
Retroceder nos pone en un terreno nuevo: estamos en territorio
desconocido. Estamos tomando un camino desconocido hacia un destino que
nunca hemos visitado, y es posible que la cumbre ni siquiera sea visible al
principio. Para encontrar nuestro camino, necesitamos andamios en forma de
algunas herramientas básicas de navegación.
La mala noticia es que no existirá un mapa perfecto. La ruta exacta no ha
sido trazada para nosotros, puede que ni siquiera haya una carretera. Es
posible que tengamos que pavimentar nuestro propio camino, descubriendo
la ruta a medida que avanzamos, una curva a la vez.
La buena noticia es que para empezar a movernos, en realidad no
necesitamos un mapa.
Todo lo que necesitamos es una brújula para medir si vamos en la dirección
correcta.
Dependiendo de la habilidad que estés tratando de aprender, es posible
que descubras una brújula en un libro, en la web o en una conversación. Una
buena brújula te indica cuando te estás desviando del rumbo y te orienta en
una mejor dirección. Si comienzas a estancarte a medida que aprendes a
codificar en C++, puedes encontrar una brújula en una búsqueda rápida en
línea que te apunte hacia Python: es más fácil de aprender e igual de
adecuado para realizar una amplia variedad de proyectos. Si tus pinturas al
óleo siguen saliendo grumosas, puedes tomar una brújula en una charla con
un artista experimentado que te sugiera un solvente para diluir tus pinturas. Y
si eres un lanzador de béisbol que intenta salir de lo que parece una
depresión permanente, tu brújula podría provenir de un entrenador que te
dice que tu bola rápida es demasiado lenta y te señala hacia un nuevo
lanzamiento.
Ese fue el comienzo de la transformación de R. A. Dickey. Lo busqué
porque nunca había visto a alguien hacer una mejora tan dramática después
de estar estancado durante tanto tiempo y dar tantos pasos hacia atrás. Si
alguien sabía cómo despegarse, era el tipo que pasó de ser uno de los peores
en su campo a uno de los mejores.
Después de casi una década como lanzador de ligas menores, RA estaba
luchando por construir una carrera y mantener a su familia. Para pagar las
facturas durante la temporada baja, una primavera vendió pelotas de golf que
pescó en lagunas infestadas de caimanes. En el lapso de una década, se mudó
más de treinta veces, solo para encontrarse exactamente en el mismo lugar.
Era como si estuviera atrapado en arenas movedizas: cuanto más intentaba
salir, más difícil se volvía escapar.[*]
Cuando RA hizo su último viaje a las menores a los 31 años, sus
entrenadores de pitcheo le dieron una brújula. Le dijeron que iba en la
dirección equivocada: nunca iba a volver a las Grandes Ligas en su curso
actual. En un intento por salvar su carrera, lo señalaron hacia un camino
turbio y misterioso que pocos habían recorrido. Durante años, como parte de
su repertorio, RA había lanzado ocasionalmente un lanzamiento extraño, al
que llamó la Cosa. Sus entrenadores reconocieron la forma en que sostenía
la pelota: era similar al agarre de un lanzamiento raro llamado bola de
nudillos. Animaron a RA a desarrollarlo y convertirlo en la pieza central de
su juego.
En lugar de volar con una velocidad viciosa y un giro mortal, una bola de
nudillos navega más lento y lo más plano posible. En lugar de envolver la
pelota con los dedos, clavas las uñas de los dedos índice y medio en ella.
Esos dos nudillos sobresalen en el aire, dando al campo su nombre
característico. Ese agarre inusual quita la rotación de la pelota, lo que le
permite zigzaguear erráticamente en el aire y confundir a los bateadores.

La bola de nudillos es tan impredecible que los receptores usan guantes

de gran tamaño para engancharla. Dado que no requiere una gran fuerza ni
causa una tensión inusual, puede agregar años de longevidad al brazo de un
lanzador. Pero a pesar de lo difícil que es golpear y atrapar, la bola de
nudillos es aún más difícil de lanzar y, como RA descubriría, aún más difícil
de dominar.
No había una forma obvia de que RA desarrollara sus habilidades. Sus
entrenadores de pitcheo nunca antes habían trabajado con un jugador de
nudillos, no podían darle un mapa, porque no tenían uno. No había libros de
texto ni tutoriales. Todo lo que podían ofrecer era una brújula que lo
señalaba en la dirección general de lanzar un lanzamiento que no giraba.
Todo lo relacionado con la bola de nudillos se sentía al revés para RA.
Para evitar que la pelota girara, cuando la soltó, se suponía que debía
mantener la muñeca lo más rígida posible. Pero desde que era un niño, le
habían enseñado a rotar la muñeca rápidamente mientras dejaba volar la
pelota. Las rectas tienen efecto hacia atrás, las curvas tienen efecto liftado,
las plomadas tienen efecto lateral. "Tuve que desaprender todo eso", me dijo
RA, y "volver a aprender mi mecánica. Se necesitó una gran deconstrucción
para poder reconstruir. Tuve que derribarlo hasta la zona cero para
reconstruirlo". No había garantía de que su esfuerzo tuviera éxito.
Buscar la incomodidad era una habilidad de carácter que abrazaba por
completo. Pero las primeras salidas de RA con bolas de nudillos no fueron
fáciles. En su primer juego de ligas menores lanzando el pitcheo, permitió
doce carreras en seis entradas. Después de la debacle de debutar con su bola
de nudillos en las Grandes Ligas, el juego en el que empató el peor récord
de todos los tiempos de jonrones permitidos, los Rangers lo dejaron ir de su
organización por completo. Aun así, pensó que su bola de nudillos tenía el
potencial de ir a un buen lugar. Simplemente no sabía cómo llegar allí.
 El inconveniente de una brújula es que solo te da dirección, no
direcciones. Puede ayudarte a alejarte del camino equivocado y dirigirte
hacia uno mejor. Pero para navegar por ese camino de manera efectiva,
necesita una guía.

Janis Ozolins de [Link]

LO QUE NO PUEDEN ENSEÑAR LOS QUE

PUEDEN HACER
Cuando no estamos seguros del camino hacia una meta, a menudo
buscamos indicaciones de un guía experto. Es un mantra familiar: si quieres
ser grande, aprende de los mejores. Toma una clase magistral de cocina de
la mano de un chef de primer nivel. Inscribe a tus hijos en una clase de tenis
con un profesional. Convence a la estrella más grande de tu campo para que
sea tu mentor y aprende a seguir sus pasos. ¿Qué podría ser mejor que tomar
tu primera clase de física con Einstein?
Resulta que bastante. En un ingenioso estudio, los economistas querían
averiguar si los estudiantes realmente aprenden más de los expertos.
Recopilaron datos de todos los estudiantes de primer año de la Universidad
Northwestern entre 2001 y 2008. Investigaron si a los estudiantes de primer
año les iba mejor en su segundo curso en una asignatura si su clase
introductoria era impartida por instructores más calificados. Se podría
suponer que a los estudiantes les convendría aprender los conceptos básicos
de un experto (un profesor titular o titular) que de un no experto (un profesor
con conocimientos menos especializados). Pero los datos mostraron lo
contrario: los estudiantes que tomaron su clase inicial con un experto
terminaron con peores calificaciones en la siguiente clase.
El patrón fue robusto en todos los campos: los estudiantes aprendieron
menos de las clases introductorias impartidas por expertos en todas las
materias. Se mantuvo a lo largo de los años, con más de 15.000 estudiantes,
y en cursos con calificaciones más difíciles y más fáciles. Y los expertos
eran especialmente malos para enseñar a los estudiantes que estaban menos
preparados académicamente.[*]
Resulta que si estás tomando un nuevo camino, los mejores expertos
suelen ser los peores guías. Hay al menos dos razones por las que los
expertos se esfuerzan por dar buenas instrucciones a los principiantes. Una
es la distancia que han recorrido: han llegado demasiado lejos para recordar
lo que es estar en tus zapatos. Se llama la maldición del conocimiento:
cuanto más sabes, más difícil te resulta comprender lo que es no saber.
Como lo resume la científica cognitiva Sian Beilock: "A medida que mejoras
más y más en lo que haces, tu capacidad para comunicar tu comprensión o
para ayudar a otros a aprender esa habilidad a menudo empeora cada vez
más".
Esa fue la maldición de Einstein en el aula. Sabía demasiado, y sus
alumnos sabían muy poco. Tenía tantas ideas dando vueltas en su cabeza que
le costaba mucho mantener sus conferencias organizadas, y mucho menos
explicarle a un principiante cómo la gravedad dobla la luz. Cuando hizo su
debut docente en un curso de termodinámica, a pesar de ser una estrella en
ascenso en física, su mediocre enseñanza atrajo solo a tres estudiantes. Su
material a menudo estaba por encima de sus cabezas, y después de que no
pudo dibujar un grupo más grande el semestre siguiente, Einstein canceló la
clase. Varios años después, casi se le niega otro puesto en la facultad porque
el presidente de la universidad estaba decepcionado por sus habilidades
docentes.
A menudo se dice que los que no pueden hacer, enseñan. Sería más exacto
decir que aquellos que pueden hacer, no pueden enseñar lo básico. Gran
parte del conocimiento experto es tácito, es implícito, no explícito. Cuanto
más progresas hacia la maestría, menos conciencia tienes a menudo de los
fundamentos. Los experimentos muestran que los golfistas expertos y los
aficionados al vino tienen dificultades para describir sus técnicas de putt y
degustación, incluso pedirles que expliquen sus enfoques es suficiente para
interferir con su rendimiento, por lo que a menudo permanecen en piloto
automático. Cuando vi por primera vez a un clavadista de élite hacer cuatro
volteretas y media, le pregunté cómo se las arreglaba para girar tan rápido.
Su respuesta: "Sube en una bola". Los expertos a menudo tienen una
comprensión intuitiva de una ruta, pero tienen dificultades para articular
todos los pasos a seguir. Su vertedero de cerebros está parcialmente lleno de
basura.
En lugar de ayudarte a encontrar tu camino, las indicaciones de guías
expertos pueden dejarte atascado. Peor aún, pueden hacerte sentir que tus
propias limitaciones te impiden progresar. Comencé la universidad dividida
entre especializarme en psicología y física, mis dos materias favoritas en la
escuela secundaria. Estaba encantado de entrar en una clase con un eminente
profesor de astrofísica. Un día proclamó que el universo lo era todo y
presentó pruebas de que se estaba expandiendo. pero no podía explicar en
qué se estaba expandiendo. Pasé de sentirme fascinada a frustrada y confiada
a incompetente. Aunque era apasionado y cariñoso, había aprendido
demasiado —y había sido un novato hacía demasiado tiempo— como para
relacionarse con mi ignorancia. Nunca volví a tomar otro curso de física.
Incluso si el experto elegido puede guiarte a través de su ruta, cuando
pidas indicaciones sobre la tuya, te encontrarás con un segundo desafío. No
compartes las mismas fortalezas y debilidades: sus colinas y valles no son
los mismos que los tuyos. Es posible que te dirijas al mismo destino, pero
estás comenzando lejos de su posición. Esto hace que tu camino sea tan
desconocido para ellos como el de ellos lo es para ti.
Por supuesto, recibirás un asesoramiento más personalizado de un guía
que te conoce bien. Pero por muy tentador que sea recurrir a un mentor de
confianza para obtener un sabio consejo, ninguna persona tendrá todas las
direcciones correctas. Esto se puede ver en un estudio de abogados que
navegan por el camino hacia la socio. La orientación de un solo mentor no
hizo una diferencia en las promociones. Había otras ventajas: los abogados
que tenían un mentor que los apoyaba estaban más satisfechos y
comprometidos que sus pares que carecían de uno. Pero cuando se trataba de
ser promovido a socio, lo que importaba era ser guiado por múltiples
mentores. Diferentes mentores pudieron compartir diferentes datos sobre
cómo avanzar. Sin embargo, no se necesitó un pueblo, todo lo que se
necesitó fueron dos o tres mentores para ayudar a los abogados a ascender a
socio en lugar de ver cómo sus carreras se estancaban.
Del mismo modo que no es prudente buscar instrucciones rudimentarias
de los expertos más eminentes, es un error confiar en una sola guía. Nadie
más conoce tu viaje exacto. Pero si recopilas indicaciones de varias guías, a
veces pueden combinarse para revelar rutas que no viste. Cuanto más
incierto sea el camino y más alto sea el pico, mayor será el rango de guías
que necesitará. El reto consiste en reunir los distintos consejos en una ruta
que funcione para ti.
ESCRIBIR TU PROPIA GUÍA
Aprender de múltiples guías es un proceso iterativo e interactivo. No es
tan simple como ir a la gente y preguntarle: "¿Puedo elegir tu cerebro?"
Además, la imagen de elegir un cerebro es asquerosa. La información no
está ahí, esperando a ser extraída. No vivimos en Matrix. Los guías no
pueden simplemente subir sus ideas para que las descarguemos.
El objetivo de involucrar a los guías no es seguir ciegamente sus pistas.
Es trazar posibles caminos para explorar juntos. Para ello, hay que hacer
explícito su conocimiento implícito. Ser una esponja comienza con buscar su
consejo, pero en lugar de pedirles que elijan su cerebro, les pides que
vuelvan sobre su ruta.
El objetivo es conseguir que tus guías suelten alfileres, los puntos de
referencia clave y los puntos de inflexión de sus escaladas. Para refrescar
sus recuerdos de caminos olvidados hace mucho tiempo, puede preguntar
sobre la encrucijada que enfrentaron. Esas podrían ser las habilidades que
buscaron, los consejos que tomaron o ignoraron, o los cambios que hicieron.
También puede ser útil contarles sobre los caminos que has tomado hasta
ahora. A medida que aprenden sobre sus caminos anteriores y su ubicación
actual, pueden comenzar a notar vías de progreso que no pensaron señalar
originalmente.
Los alfileres que reúnas no formarán un mapa preciso. Algunos no se
aplicarán a ti: un alfiler puede llevarte a través de un arroyo y tu bicicleta se
convierte en un bote terrible. Es posible que algunos ya no se postulen en
absoluto, lo llevarán a una carretera que está cerrada. Es posible que
termines haciendo muchos bucles antes de encontrar el camino correcto. Y es
probable que

sus guías no estén al tanto de los puentes que se han construido

recientemente.
Cuando le pregunté a R. A. Dickey cómo encontró su camino, una de las
primeras cosas que mencionó fue el número de guías que tuvo que reclutar.
No tenía un solo mentor en curso. Cuando RA comenzó su viaje en 2005,
Tim Wakefield era el único jugador de nudillos activo en las Grandes Ligas.
Pocos lo habían intentado; Solo había una docena de jugadores retirados que
habían manejado el campo con éxito. No había un solo experto que pudiera
desentrañar todos los misterios de la bola de nudillos o un entrenador que
pudiera darle todas las instrucciones. Tuvo que convertirse en una esponja
para encontrar fuentes creíbles, filtrando las pistas que no eran relevantes
para él y adaptando su enfoque en consecuencia.
Después de muchos meses de luchar en solitario, RA tomó la iniciativa de
buscar algunos guías. Como era un camino largo y sinuoso, necesitaba una
variedad de perspectivas. Comenzó a acercarse al puñado de personas vivas
que se habían convertido en magos de la bola de nudillos. Su esperanza era
recoger algunos de sus alfileres. No tenían un conjunto completo de
soluciones listas para usar, surgieron ideas para que la AR las probara.
En 2008, antes de un partido contra el equipo de Tim Wakefield, RA lo
convenció para que le ofreciera alguna orientación. Así de solitario es el
camino de la pelota de nudillos: un jugador entregará sus secretos
comerciales a un oponente solo para mantener vivo el campo. Después de
verlo lanzar y hacer preguntas, RA salió con un nuevo camino para probar:
debía asegurarse de que su brazo bajara por el centro de su cuerpo mientras
soltaba la pelota. Al año siguiente hizo una peregrinación para ver al
miembro del Salón de la Fama Phil Niekro, el mejor jugador de nudillero de
todos los tiempos. Niekro se dio cuenta de que no estaba empujando sus
caderas hacia adelante mientras lanzaba, lo que le dio otro camino para
probar. Y RA hizo varios viajes para ver a otro jugador de nudillos retirado,
Charlie Hough, quien le enseñó a ajustar su agarre y agilizar su cuerda. Para
evitar que la pelota girara, RA aprendió a imaginarse a sí mismo parado en
una puerta y ejecutando todo el lanzamiento sin dejar que su cuerpo tocara el
marco de la puerta. Restringió su brazo hasta el punto de que se sintió como
un Tyrannosaurus rex, pero se convirtió en un giro fundamental.
RA también tuvo que aprender qué pines ignorar. Sus entrenadores de
pitcheo seguían diciéndole que lanzara la pelota más lento, en la zona de 60
millas por hora que Wakefield y Hough habían favorecido. Pero después de
experimentar con diferentes velocidades, RA descubrió que sus mejores
bolas de nudillos a menudo se deslizaban a 80 millas por hora.
A veces necesitamos descubrir cosas que ningún guía puede proporcionar
y escribir nuestras propias instrucciones. A través de prueba y error, RA
descubrió que necesitaba aprender una nueva habilidad: el arte de la
manicura. Para lanzar una buena bola de nudillos, sus uñas tenían que ser lo
suficientemente largas como para obtener tracción, pero lo suficientemente
cortas como para no romperse. Se convirtió en un salón de uñas de un solo
hombre.
Después de tres años de bucles, la AR ya no estaba estancada. Estaba en
un camino hacia adelante, gracias a una guía que él mismo había escrito.
Aun así, ese camino no fue fácil. Sus guías le habían advertido que el
viaje emocional podría ser tan accidentado como el físico. Como la bola de
nudillos no volaba como una bala, era imposible apuntar, todo lo que podía
hacer era dejarla ir como una mariposa. Tendría que aceptar la
imperfección: su actuación sería tan errática como la trayectoria de vuelo
del propio campo. "Si no hubiera hablado con personas que caminaron una
milla en mis zapatos, no habría podido confiar en que hubiera un punto de
inflexión en el futuro", me dijo RA. "La esperanza es un combustible
increíble. Tuve gente que me ayudó a mantener esa esperanza".
Calcula que lanzó más de 30.000 bolas de nudillos a paredes de ladrillo,
bloques de hormigón y redes antes de tener un dominio constante de la
mecánica. El ritmo glacial del progreso lo dejó preguntándose si alguna vez
llegaría a las Grandes Ligas. No ayudó cuando empató otro récord de "peor
historia" en 2008. Tal vez estaba destinado a pasar a la historia como Mr.
Cuatro Wild Pitches en una entrada. Como él me lo describió: "Cuando te
lanzas a

algo y no ves resultados, es desalentador".

CORRIENDO EN VACÍO
Desanimarse es un obstáculo común después de darse la vuelta. Esto se
debe a que retroceder no siempre conduce directamente a un nuevo pico. A
veces terminas atascado, y no es porque estés en el camino equivocado. Es
porque tu camino te está llevando en largos círculos hacia la cima, y ni
siquiera puedes decir que estás ganando terreno. No estás viendo suficiente
progreso para mantener tu motivación.
 Hay un nombre para ese sentimiento: se llama languidecer. Languidecer
es una sensación de estancamiento y vacío. El término fue acuñado por un
sociólogo (Corey Keyes) e inmortalizado por una filósofa (Mariah Carey).
Languidecer es la experiencia emocional de estancarse. Puede que no
estés deprimido o quemado, pero definitivamente te sientes aburrido. Cada
día comienza con un caso de los lunes. Estás lidiando con los momentos,
viendo pasar tus semanas en tonos grises.[*]
Mientras escribía este capítulo, me costó encontrar el marco adecuado
para capturar el progreso no lineal. Probé innumerables ideas que no
funcionaron: demoler y renovar un edificio, cavar un túnel, romper una
pared, arrancar una planta. Ese borrador obtuvo un 4/10 de mis jueces, y
estaban siendo generosos. Se les ocurrió un mantra: matar la planta. Seguí
volviendo a la mesa de dibujo. Cuando nada resonaba, traté de revivir la
planta. Regresaron con un Weedwacker.
Después de varias semanas, había dado tantos vueltas que empecé a
languidecer. La ironía de quedarme atascado en el capítulo sobre
desatascarse no se me escapó. Estaba meta-atascado y no me hizo ninguna
gracia. Como pensador lineal y escritor disciplinado, normalmente empiezo
mi mañana frente al teclado con una visión clara. No tener uno era
inquietante. Mirando el cursor parpadeante en mi pantalla en blanco, decidí
investigar los orígenes del término. ¿Se llama cursor en homenaje a todos
los escritores que lo han maldecido? A la hora de la cena, me sentía como
si hubiera desperdiciado todo el día, era exasperante. Buscando algo para
distraerme del capítulo, me quedé despierto hasta muy tarde comiendo
helado y pasando el rato con mis amigos Monica y Chandler. Hola,
procrastinación de venganza a la hora de acostarse. No sirvió de nada. Mi
tanque estaba casi vacío.[*]
A medida que he estudiado el potencial oculto, me he dado cuenta de que
languidecer es más que la sensación de estar atascado. También te mantiene
atascado. Las investigaciones demuestran que languidecer interrumpe tu
concentración y embota tu motivación. Se convierte en un Catch-22: sabes
que tienes que hacer algo, pero dudas de que sirva para algo. Ahí es cuando
necesitas salir de la autopista y repostar.
TOMAR UN DESVÍO
Cuando le pregunto a la gente qué se necesita para lograr cosas más
grandes, una de las respuestas más comunes es que debes estar enfocado y
con una sola mente en tu dedicación. Necesitas redoblar la apuesta y
bloquear cualquier cosa que amenace con agotar tu energía o dividir tu
atención. Si quieres sobresalir en tu trabajo, pasa más tiempo en el trabajo:
llega temprano, vete a casa tarde. Pon tus pasatiempos en un segundo plano. .
. Y definitivamente no asumas un trabajo secundario. No querrás terminar
distraído y exhausto.
Pero la evidencia cuenta una historia diferente. Una digresión no tiene por
qué ser una distracción. Puede ser una fuente de energía.
 En un estudio, cuando las personas habían pasado tardes atractivas en sus
trabajos secundarios, se desempeñaron mejor al día siguiente en sus trabajos
habituales. El progreso que hicieron por la noche puso un resorte adicional
en su paso a la mañana siguiente. Los beneficios de la motivación superaron
cualquier costo de distracción.
Los pasatiempos tienen beneficios similares. En otro estudio, cuando las
personas asumieron pasatiempos serios en casa, su confianza aumentó en el
trabajo, pero solo si los pasatiempos estaban en un área diferente a la de sus
trabajos. Si eres un artista y estás languideciendo, hacer cerámica de forma
paralela no hará mucho para estimular una sensación de maestría. Pero si te
sientes bien como trabajadora social o contadora, un proyecto de cerámica
podría ser un nuevo camino para progresar.
De todos los factores que se han estudiado, la fuerza más fuerte conocida
en la motivación diaria es el sentido de progreso. No siempre se puede
encontrar la motivación mirando fijamente lo que no funciona. A veces
puedes tomar impulso tomando un desvío a un nuevo destino.
Un desvío es una ruta fuera de la carretera principal que se toma para
repostar. No te estás tomando un descanso; No estás sentado quieto, al
ralentí. Te estás desviando temporalmente del rumbo, pero sigues en
movimiento. Estás avanzando hacia una meta diferente.
Los psicólogos descubren que lograr una sensación de progreso no
requiere grandes ganancias. El combustible puede provenir de pequeñas
victorias. Cuando avanzas, incluso si te has desviado de la carretera
principal, te recuerda que es posible avanzar hacia adelante. En lugar de
sentirte intimidado por el largo camino que tienes por delante, estás listo
para dar el siguiente giro.
Cuando estaba dando vueltas en este capítulo, me di cuenta de que
necesitaba tomar mi propio mensaje en serio. Mi diversión preferida fue el
Scrabble en línea, un pasatiempo mío desde hace mucho tiempo. Unas
cuantas partidas después, tenía r-a-l-g-n-o-i. Lo descifré y lo uní con una i
abierta en el tablero. Original. La pequeña victoria era el combustible que
necesitaba. Estaba listo para volver a la carretera principal para trabajar en
el capítulo.
Mi primer paso fue reajustar mis expectativas. No rompería todo el
capítulo de una sola vez. En lugar de esperar al mapa perfecto, debería
empezar a hacer un pequeño giro a la vez. Mata la planta. Encuentra una
mejor metáfora general (navegación). Elige una herramienta clave (una
brújula). Los había evitado porque tengo un terrible sentido de la
orientación. Es tan malo que cuando hago un cambio de sentido, mis
suegros lo llaman Adam Turn. Con algunas pequeñas victorias, comencé a
ganar velocidad. Algunos de los giros me llevarían hacia atrás, pero juntos
me ayudarían a avanzar, al igual que lo hizo R. A. Dickey.
Al principio, RA había encontrado sus propias pequeñas victorias sin un
desvío. Hizo un seguimiento de su progreso contando cuántos lanzamientos
podía hacer sin girar. Cada lanzamiento que no giraba era una sacudida de
motivación. En pocos años, había pasado de ser capaz de lanzar una buena
bola de nudillos la mitad del tiempo a aproximadamente tres cuartas partes
del tiempo.
Para cuando los Mets lo reclutaron en 2010, a los 35 años, RA era un
sólido lanzador de Grandes Ligas. Pero aún no había llegado a la cima de su
montaña. Si su rápida bola de nudillos no zigzagueaba lo suficiente, los
bateadores la aplastaban. Para seguir avanzando, necesitaba algo más en su
tanque.
Decidió repostar encontrando una nueva montaña que escalar. En contra
del consejo de sus gerentes, RA lo decía literalmente.
UN PICO MÁS ALTO
En el invierno de 2012, RA decidió escalar el monte Kilimanjaro, el pico
más alto de África. Era un reto que había soñado con conquistar desde que
leyó un cuento de Hemingway al respecto cuando era adolescente. RA lo
hacía con fines benéficos: había recaudado más de 100.000 dólares para
rescatar a adolescentes del tráfico sexual en Bombay.
Los Mets trataron de convencerlo de que no lo hiciera, e incluso enviaron
una carta afirmando su derecho a anular su contrato si se lesionaba.
Arriesgando su salario completo para la próxima temporada, RA siguió
adelante. Cuando llegó a Tanzania, pasó siete días escalando más de 16,000
pies con un grupo, luchando contra el mal de altura, el agotamiento extremo y
el viento cortante. Al llegar a la cima del Kilimanjaro, "de alguna manera me
siento más pequeño de lo que me he sentido en mi vida", escribió. "Es
embriagador".
Ese año, RA tuvo la mejor temporada de su carrera en el béisbol.
Extendiéndose más allá de su zona de confort de la bola de nudillos rápidos,
desarrolló una que era extremadamente lenta, cambiando las velocidades
para dejar a los bateadores adivinando cuándo hacer swing y dónde. A veces
se echaban a reír de lo mal que habían fallado el balón. Se ganó su apodo: el
Baffler.
A la madura edad de 37 años, RA logró cosas más grandes. Hizo su
primer Juego de Estrellas. Lanzó juegos consecutivos en los que solo
permitió un hit y estableció un récord de los Mets al lanzar 32 entradas
consecutivas en blanco. Lideró toda la liga en ponches y se convirtió en el
primer jugador de nudillos en ganar el premio Cy Young al mejor lanzador.
"¿El monte Kilimanjaro convirtió al lanzador de los Mets de Nueva York
en un All-Star?", preguntó un reportero. Es una pregunta provocadora. Como
científico social, puedo responder con confianza a esta pregunta con un
"quizás" definitivo.
La evidencia sobre los trabajos secundarios y los pasatiempos sugiere
que la escalada podría haber marcado la diferencia. Pero también podría
haber sido una cuestión de azar. Sin embargo, cuando le pregunté a RA al
respecto, no dudó. "No creo que sea una coincidencia", dijo. "Para mí fue
muy importante. Disfruté desafiándome a mí mismo".
 El desvío al Kilimanjaro puede haber sido la carga final de la batería de
RA. Recaudar dinero para obras de caridad le dio un sentido de
contribución. Sentirse pequeño alivió la presión de actuar y lo reabasteció
para hacer cosas más grandes. El éxito de la escalada le dio una explosión
de confianza. "Fue una búsqueda", relató. "Comencé el año en una cumbre
africana y lo estoy terminando en una cumbre de béisbol".
Para los observadores, la temporada de ruptura parecía haber salido de la
nada. Pero eso no podría estar más lejos de la verdad. Le tomó a RA siete
viajes a las menores y siete años de esfuerzo para convertirse en un éxito de
la noche a la mañana. Lo que parece un gran avance suele ser la acumulación
de pequeñas victorias.[*]
Cuando te quedas atascado en tu camino hacia una montaña, es mejor
cambiar a reversa que quedarte quieto. A medida que hagas giros en U y
desvíos, te sentirás como si estuvieras dando vueltas. A corto plazo, una
línea recta trae un progreso más rápido. Pero a largo plazo, los bucles
conducen a los picos más altos.
El progreso rara vez se nota en una instantánea en el tiempo, sino que se
desarrolla durante largos períodos de tiempo. Si enfocas tu atención en un
momento difícil específico, es fácil sentirse atascado. Es solo cuando miras
tu trayectoria en el transcurso de semanas, meses o años que aprecias la
distancia que has recorrido.
 CAPÍTULO 6

Desafiando la gravedad
El arte de volar por nuestros propios medios
Creo en salir adelante por tus propios medios. Creo que es posible.
Vi a este tipo hacerlo una vez en el Cirque du Soleil.
—STEPHEN COLBERT
Los misteriosos mensajes llegaron en diferentes formas, pero todos los
destinatarios sintieron la urgencia. Jesse Arbor estaba en medio de una
partida de póquer cuando alguien le dijo que un coche le esperaba abajo y
que su tren saldría en 35 minutos. Ni siquiera tuvo tiempo de sacar parte de
su ropa de la lavadora. James Hair estaba en un remolcador cuando lo
enviaron de regreso a la costa para recuperar un gran sobre marrón. Cuando
rompió el sello de cera roja, lo que encontró dentro no fue una invitación.
Era una orden para presentarse en un lugar al norte de Chicago.
Esa orden fue entregada a dieciséis hombres en todo el país. Tenían entre
20 y 30 años y provenían de diversos ámbitos de la vida: el grupo incluía a
un mecánico, un encuadernador, un portero, un abogado y un trabajador de
chapa. Era enero de 1944 y no tenían ni idea de lo que les esperaba. Al calor
de la Segunda Guerra Mundial, tendrían la oportunidad de hacer historia.
Estaban a punto de convertirse en los primeros hombres negros en ingresar
al entrenamiento de oficiales en la Marina de los Estados Unidos.
Entre las ramas de las fuerzas armadas, se sabía que la Armada tenía un
prejuicio particular. Apenas un cuarto de siglo antes, la Marina había
prohibido por completo a los ciudadanos negros alistarse. Cuando la política
finalmente cambió, los hombres negros se vieron limitados a roles serviles
como cocineros y lustrabotas. Ahora, la presión política de Eleanor
Roosevelt había abierto la puerta para que se unieran a las filas de oficiales,
pero muchos líderes dudaban de que fueran lo suficientemente inteligentes
como para comandar a los marineros blancos.
Cuando llegaban para el entrenamiento de oficiales, los candidatos negros
estaban en su propia cohorte, segregados de los marineros blancos.
Soportaron insultos raciales y comentarios degradantes de los mismos
instructores que fueron asignados para enseñarles. Para ellos, el mensaje era
claro: se esperaba que fracasaran.
Algunos de los hombres tenían razones adicionales para dudar de sí
mismos. Algunos habían tenido problemas académicos en el pasado. Jesse
Arbor era un estudiante de C que había suspendido la introducción a la
economía, y Charles Lear no había pasado del décimo grado. Y William
"Syl" White no tenía ninguna experiencia militar, acababa de terminar su
entrenamiento básico en el campo de entrenamiento. "Era exigente", recordó
White. "El entrenamiento de los oficiales era como luchar en la oscuridad".
Para empeorar las cosas, con el país en guerra, el período de
entrenamiento se redujo a la mitad. Los candidatos tuvieron que completar un
semestre completo de cursos en solo diez agotadoras semanas. Se levantaban
todos los días a las 6 a.m. para marchar, tomaban ocho horas de clases y
estudiaban hasta bien entrada la noche. Se les asignó la tarea de dominar la
marinería, la navegación, la artillería, la ley, las regulaciones navales, el
reconocimiento de aeronaves, la señalización con banderas y código Morse,
y la supervivencia, todo en un tiempo récord.
En una clase típica de entrenamiento de oficiales de la Marina, solo tres
cuartas partes de los candidatos aprobaron sus exámenes. Pero esa primera
clase de candidatos a oficiales negros no solo sobrevivió, sino que los
dieciséis se elevaron muy por encima del listón. Los líderes en Washington
sospecharon de inmediato. Para demostrar que no habían hecho trampa ni se
habían beneficiado de errores de calificación, los hombres tuvieron que
volver a tomar algunos de sus exámenes. Terminaron obteniendo una
puntuación aún más alta, terminando con un promedio colectivo de 3.89
sobre 4.0. Años más tarde, se enterarían de que habían alcanzado las
calificaciones más altas en la historia de la Marina. Su potencial ya no
estaba oculto.
Trece de los candidatos terminaron siendo llamados a servir como
oficiales de la Marina.[*] Como el primer grupo de hombres negros en
Estados Unidos en usar barras y estrellas doradas, se les conoce como los
Trece Dorados. En lugar de sucumbir a las fuerzas de la gravedad que los
agobiaban, los Trece Dorados lograron elevarse por encima de ellos. Como
observó Samuel Barnes: "Estábamos decididos a tener éxito a pesar de la
carga que se nos imponía sobre los hombros".
Los Trece de Oro acertaron en algo que el resto de nosotros a menudo nos
equivocamos. Frente a obstáculos aparentemente insuperables, puede ser
tentador darse por vencido. Es demasiado difícil; Las fuerzas en nuestra
contra son demasiado fuertes. En momentos como este, se nos aconseja que
nos levantemos por nuestros propios medios. El mensaje es que tenemos que
buscar dentro de nosotros mismos reservas ocultas de confianza y
conocimientos. Pero en realidad es al voltear hacia afuera para aprovechar
los recursos con y para los demás que descubrimos y desarrollamos nuestro
potencial oculto. Cuando las probabilidades están en
nuestra contra, enfocarnos más allá de nosotros mismos es lo que nos lanza
al suelo.
EDUCARSE UNOS A OTROS
Cuando nos enfrentamos a una tarea desalentadora, necesitamos
competencia y confianza. Nuestra capacidad para elevar nuestras
habilidades y nuestras expectativas depende, en primer lugar, de cómo
interpretamos los obstáculos que se nos presentan. Amplia evidencia muestra
que cuando vemos los obstáculos como amenazas, tendemos a retroceder y
darnos por vencidos. Cuando tratamos las barreras como desafíos a
conquistar, estamos a la altura de las circunstancias.
Ver los obstáculos como desafíos depende en parte de tener una
mentalidad de crecimiento, creer en tu capacidad para mejorar. Pero la
psicóloga pionera detrás de esta idea, Carol Dweck, ha demostrado
recientemente que una mentalidad de crecimiento por sí sola no sirve de
mucho sin andamios que la respalden. Experimentos rigurosos con más de
15,000 estudiantes revelan que fomentar una mentalidad de crecimiento entre
los estudiantes de secundaria mejora sus calificaciones solo cuando sus
maestros reconocen su potencial y sus escuelas tienen culturas de aceptación
de desafíos.
Si no tenemos la suerte de que otros nos entreguen ese andamio, es
posible que tengamos que montarlo nosotros mismos. Ahí es donde entra en
juego el bootstrapping. Bootstrapping es usar tus recursos existentes para
salir de una situación difícil. El término a veces se remonta a un cuento
popular sobre un barón que se quedó atrapado en un pantano con su caballo y
escapó usando sus coletas como cuerda. Es posible que los relatos
posteriores hayan reemplazado el cabello del barón con sus botas.
El bootstrapping se ve normalmente como una habilidad individual. No
dependes de la ayuda de otros. Tiras del lazo en la parte posterior de tus
propias botas para elevarte por encima de los obstáculos. Suena como una
expresión de individualismo rudo, un acto independiente. Pero es cuando lo
 p p
abordamos de manera interdependiente que adquirimos la competencia y la
confianza para superar los obstáculos. Lo vi suceder en mi propia clase.
Un otoño, les dije a mis estudiantes de Wharton que el examen final sería
inusualmente difícil y les envié algunas preguntas de muestra. Llegaron a
clase con pánico por la sección de opción múltiple. Quería motivarlos para
que dominaran el material, pero había socavado su confianza.
Les recordé que estaba alentando a todos ellos para que tuvieran éxito.
Incluso prometí curvar sus puntajes hacia arriba si el promedio de la clase
era bajo. Todavía estaban estresados y llenos de dudas, así que decidí
tirarles un hueso. Para la única pregunta de opción múltiple que los dejó
perplejos, podían escribir el nombre de un compañero de clase que pudiera
saber la respuesta. Si ese estudiante lo hacía bien, también obtendría crédito.
Era el equivalente académico de un salvavidas en ¿Quién quiere ser
millonario?
Cuando miré sus puntajes en el examen, me llevé una sorpresa. En
comparación con el examen del año pasado, el promedio de la clase había
subido varios puntos, y no se debía al salvavidas. En los años siguientes, el
rendimiento de cada nueva clase siguió aumentando. Empecé a repasar la
lista de posibles explicaciones. La prueba no había sido más fácil. Los
estudiantes no eran más inteligentes que en años anteriores. Con el tiempo,
me enteré de lo que estaba pasando: el pequeño salvavidas tuvo un gran
impacto en la forma en que los estudiantes se preparaban.
Para sobresalir en el examen, los estudiantes aún tenían que dominar todo
el contenido, no era tan simple como dividir y conquistar el material. Pero si
querían el crédito extra en una pregunta, tenían que averiguar quién sabía
qué. Así que en lugar de estudiar solos, optaron por estudiar juntos.
Comenzaron a reunirse en pequeños grupos para sintetizar los conceptos
clave.
Los estudiantes habían creado su propio andamiaje. Una clase posterior
llevó la colaboración al siguiente nivel: crearon un mapa gigante del
contenido de todo el semestre. Un estudiante reservó una sala para estudiar
el sábado por la tarde e invitó a toda la clase a unirse y poner en común sus
conocimientos. Otros se unieron para compartir sus propios resúmenes de
lectura, guías de estudio y cuestionarios de práctica. Los estudiantes se
dieron cuenta de que los bootstraps más fuertes no eran los que creaban
solos, sino los que construían juntos.
Numerosas evidencias demuestran que estudiar con colegas bien
informados es bueno para el crecimiento. En las agencias de inteligencia de
[Link]., si se quiere predecir qué equipos producirán el mejor trabajo, el
factor más importante a tener en cuenta es la frecuencia con la que los
colegas se enseñan y entrenan entre sí. En las facultades de medicina, los
estudiantes aprenden tanto cuando son enseñados por sus compañeros como
por el profesorado. En la sesión del sábado en mi clase, ningún estudiante
entró como un experto. Tenían que aprovechar el conocimiento colectivo del
grupo. Y hay razones para creer que hicieron parte de su aprendizaje
enseñando.
La enseñanza es un método de aprendizaje sorprendentemente poderoso.
En un metaanálisis de 16 estudios, los estudiantes que fueron asignados al
azar para dar tutoría a sus compañeros terminaron obteniendo puntajes más
altos en el material que estaban enseñando. Los estudiantes que enseñaban a
leer mejoraron en lectura; Aquellos que enseñaban matemáticas mejoraron
dramáticamente en matemáticas. Cuanto más tiempo pasaban dando clases,
más aprendían. Como concluyó un grupo de investigadores: "Al igual que los
niños a los que ayudaron, los tutores adquirieron una mejor comprensión y
desarrollaron actitudes más positivas hacia la materia tratada en el programa
de tutoría". [*]
Los psicólogos llaman a esto el efecto tutor. Incluso es eficaz para los
principiantes: la mejor manera de aprender algo es enseñarlo. Lo recuerdas
mejor después de recordarlo, y lo entiendes mejor después de explicarlo.
Todo lo que se necesita es aceptar la incomodidad de ponerse en el asiento
del instructor antes de haber alcanzado la maestría. Incluso el simple hecho
de que te digan que vas a enseñar algo es suficiente para impulsar tu
aprendizaje.
Esta es otra vuelta de tuerca al tropo de que los que no pueden hacer,
enseñan. Aquellos que aún no pueden hacerlo, pueden aprender enseñando.
El historiador Henry Adams se convirtió en un experto en historia medieval
impartiendo una clase sobre ella. Confesó a sus alumnos que no sabía nada
al principio y que sólo avanzaba una clase por delante de ellos. La pintora
Georgia O'Keeffe perfeccionó sus técnicas de abstracción en carboncillo y
acuarela mientras impartía clases de arte. El físico John Preskill aprendió
computación cuántica inscribiéndose para impartir un curso sobre ella. Y los
Trece Dorados superaron sus exámenes de oficiales de la Armada enseñando
lo que querían aprender.
POTENCIAL INESPERADO
Al comienzo del entrenamiento de oficiales, muchos miembros de los
Trece de Oro sintieron que sería imposible acumular tanto conocimiento en
tan poco tiempo. Como George Cooper lo plasmó: "Cada uno de nosotros
[...] dijo: 'Al diablo con eso, esto es demasiado'. Con pocos líderes
apoyándolos, su mejor esperanza era apoyarse unos a otros. Pero tendrían
que hacerlo en un entorno notoriamente despiadado.
Dado que la tradición de la Armada sostenía que no todos pasarían el
corte, los candidatos a oficiales tendían a verse unos a otros como rivales,
no como compañeros de equipo. Sin embargo, los Trece Dorados se
reunieron en sus cuarteles e hicieron un voto prosocial: Todos para uno y
uno para todos. "Decidimos al principio del partido que todos íbamos a
hundirnos o nadar juntos", declaró Cooper. "Afortunadamente, al menos uno
de nosotros ya estaba familiarizado con casi todos los temas a los que
estuvimos expuestos".
 Para manejar la abrumadora carga de cursos, los Trece Dorados
resolvieron confiar el uno en el otro. Se convertirían en esponjas al agrupar
y filtrar el conocimiento en la habitación. Cada miembro enseñaría su
experiencia al resto del grupo. Cuando recibieron sus libros de texto,
repasaron los temas y esperaron a que alguien gritara: "Eso es mío".
Siendo fuertes en matemáticas, Cooper, Graham Martin y Reginald
Goodwin lideraron muchas de las asignaturas analíticas junto con John
Reagan en temas técnicos. Los aficionados a la historia, Samuel Barnes y
Dennis Nelson, se hicieron cargo de la historia militar. Lo que le faltaba a
Lear en la educación formal, lo compensaba con el liderazgo, así como con
la experiencia con la marinería y el nudo, por lo que aportó su granito de
arena junto con Alves. Y dado que Arbor tenía entrenamiento y experiencia
de navegación avanzados, el grupo recurrió a él para un curso intensivo
sobre código Morse: golpeó la pared y les dio pistas a sus compañeros
mientras respondían. Estaban atando sus botas.
La hora oficial para apagar las luces era a las 10:30 p.m. Noche tras
noche, los Trece Dorados se acurrucaban en el baño con linternas estudiando
hasta pasada la medianoche. Para asegurarse de que no los atraparan,
colgaron sábanas sobre las ventanas para bloquear la luz.
Me enteré de los Trece de Oro gracias a un libro seminal de Paul
Stillwell, un historiador de la Marina que hizo el gran servicio de
documentar sus experiencias antes de que fallecieran. Mientras estudiaba
detenidamente sus extensas entrevistas en busca de historias, citas y puntos
de vista, la explicación obvia de su éxito era que podían aprender de
compañeros calificados. Entonces se me ocurrió que el efecto tutor también
estaba en juego: el acto de compartir el conocimiento aumentaba la
competencia de los hombres que enseñaban. Estaban trabajando juntos para
construir arranques más fuertes.
Cuando surgió la primera pregunta sobre la ley, todos se dirigieron a
White como abogado. Les dijo que no tenía conocimiento de la ley de la
Marina, que tenía que buscarla. Aprendió las normas de la Armada
enseñándolas, y ganó eficacia en las materias que acababa de aprender en el
campo de entrenamiento enseñando algunas de ellas también. Servir como
instructor hizo que las lecciones se mantuvieran.
Basándose en su experiencia como maquinista, Frank Sublett fue
responsable de la mecánica, la artillería y las calderas junto con Dalton
Baugh. Pero surgieron muchas preguntas que no pudieron responder. Cuando
el maestro designado no tenía conocimientos relevantes, los Trece Dorados
recorrían el salón para que todos opinaran. Les dio a todos la oportunidad de
enseñar algo relativamente nuevo para ellos. Una vez que llegaron a un
consenso sobre la mejor explicación, llegó el momento de "perforar" y "asar
a la parrilla". Al interrogarse unos a otros, crearon más oportunidades para
que todos compartieran el conocimiento que acababan de adquirir. Al ver
que cada uno de ellos tenía ideas que ofrecer, Sublett se dio cuenta de que
"los hombres de nuestro grupo tenían la capacidad y la habilidad de captar la
información". Sus botas eran resistentes. En el momento en que tomaron sus
exámenes, cada uno tenía el conocimiento para aprobar todas las asignaturas
con gran éxito.
SEGUIR NUESTROS PROPIOS CONSEJOS
Enseñar a otros puede desarrollar nuestra competencia. Pero es entrenar a
otros lo que eleva nuestra confianza. Cuando animamos a otros a superar los
obstáculos, puede ayudarnos a encontrar nuestra propia motivación. Lo he
visto suceder como padre.
Cuando estaba nerviosa por dar mi primera charla TED, decidí pedirle
consejo a nuestra hija mayor. En ese momento, Joanna era una niña de ocho
años extremadamente tímida, y me dijo que buscara a una persona en la
audiencia que estuviera sonriendo y asintiendo. Llegué a casa emocionado
para decirle que encontré aliento en una cara radiante en la primera fila.
Unas semanas más tarde, mi esposa, Allison, y yo pudimos sentir que
Joanna estaba ansiosa por su papel en una obra de teatro escolar. Cuando
subió al escenario, nos miró a los ojos en el público y esbozó una sonrisa tan
grande como la nuestra. En lugar de confiar en nosotros para que le
aconsejáramos, había recordado su propio consejo y lo había seguido. Fue
un punto de inflexión: vimos cómo aumentaban sus expectativas sobre sí
misma después. No pasó mucho tiempo antes de que se ofreciera como
voluntaria para dar presentaciones, y sus maestros elogiaban su aplomo y
confianza.
He llegado a pensar en esto como el efecto entrenador. Tenemos más
confianza en nuestra capacidad para superar las dificultades después de
guiar a otros a través de ellas. Ese es el resultado consistente de elegantes
experimentos dirigidos por la psicóloga Lauren Eskreis-Winkler. En un
experimento, los estudiantes de secundaria obtuvieron calificaciones más
altas en múltiples materias, incluidas matemáticas, después de ser asignados
al azar para dar consejos a los estudiantes más jóvenes sobre cómo
mantenerse motivados y evitar procrastinar. En otro, los estudiantes de
secundaria dedicaron más tiempo a la tarea después de que se les asignó al
azar dar consejos motivacionales a los estudiantes más jóvenes, en lugar de
recibir consejos motivacionales de maestros expertos. Y las personas que
luchaban por ahorrar dinero, perder peso, controlar su temperamento y
encontrar trabajo salieron más motivadas después de dar consejos que de
recibirlos.
Esto es diferente del efecto tutor, que destaca cómo podemos aprender
compartiendo el conocimiento que queremos adquirir. El efecto coach capta
cómo podemos organizar la motivación ofreciendo a los demás el aliento
que necesitamos para nosotros mismos. Al recordarnos las herramientas que
ya poseemos, entrenar a los demás aumenta nuestras
expectativas sobre nosotros mismos.
El coaching es lo contrario de lo que solemos hacer cuando necesitamos
ayuda. En tiempos difíciles, nuestro primer instinto es levantar el teléfono y
pedir consejo. Es mejor que hagamos una pausa para reflexionar sobre los
consejos que hemos brindado en el pasado o llamemos a alguien en una
situación similar y le ofrezcamos algunas sugerencias. Debemos escuchar los
consejos que damos a los demás, por lo general son los consejos que
debemos tomar por nosotros mismos.
En mi investigación, he descubierto que es más motivador ser un dador
que un receptor. Recibir es pasivo: si siempre eres tú quien está siendo
entrenado, te pone en la posición de depender de otros para que te guíen. Dar
es activo: entrenar a otros te recuerda que tienes algo que ofrecer. Te
convence de que tus bootstraps son lo suficientemente fuertes como para
apoyarte. Ya los has visto apoyar a otros.
A lo largo del invierno, los Trece Dorados se apoyaron unos en otros
para recibir entrenamiento y aliento. Para reunir al grupo, Lear se presentó
temprano. Cuando les costó aprender a usar un sextante para navegar, los
motivó a seguir intentándolo y los guió en las técnicas. Le demostró a él, y a
sus compañeros, que tenía una contribución que hacer.
Al entrenarse unos a otros, los Trece Dorados no solo ofrecieron
consejos y aliento. También se responsabilizaron mutuamente. "Cada uno de
nosotros, en un momento o tal vez más de uno, llegamos al punto en el que
estábamos listos para tirar la toalla", relató George Cooper. "Y los demás
tendrían que estar allí para decir: 'Oh, no, hombre, debemos hacer esto'.
Graham Martin les dijo que tenían que dar la talla y rechazó las excusas para
holgazanear. Otros llamaron a sus compañeros si se distraían e
intercambiaron consejos para mantenerse concentrados. A medida que se
levantaban unos a otros por sus propios medios, las expectativas que tenían
de sí mismos aumentaban.
 Después de entrevistar a la mayoría de los Trece de Oro, Paul Stillwell
se maravilló de su respuesta: "Incluso sus instructores más duros no eran tan
exigentes con ellos como lo eran con ellos mismos". La difícil tarea que
tenían por delante ya no era una amenaza, era un desafío. En lugar de dudar
de sí mismos individualmente, creían en su capacidad colectiva. Como
George Cooper lo expresó: "Estábamos convencidos de que si uno de
nosotros lo lograba, todos lo íbamos a lograr".
Los Trece de Oro encontraron la manera de llenar los vacíos iniciales en
su confianza y competencia. Pero con los líderes dudando de ellos, habría
muchas razones por delante para que se cuestionaran a sí mismos. Cuando
otras personas no creen en tus habilidades, puede atar tus botas al suelo o
enviarte corriendo en la otra dirección. Ser irrespetado presenta una barrera
particular para el crecimiento y requiere un tipo particular de andamiaje
para superarlo.
Recientemente, me encontré con alguien que superó ese desafío. Durante
años, había oído hablar de ella como la oradora que había electrizado a la
multitud antes de que yo subiera al escenario. Cuando finalmente la conocí,
me enseñó algo sorprendente sobre cómo encontrar motivación en una
batalla cuesta arriba.
UNA MONTAÑA DE DUDAS
Mientras jadeaba en busca de aire, Alison Levine se preguntó si había
cometido un error. Era 2002 y Alison capitaneaba la primera expedición de
un grupo de mujeres estadounidenses al Monte Everest, el pico más alto del
mundo. Alison había llegado a la parte más traicionera de la escalada: la
cascada de hielo de Khumbu. Por encima de ella había 2.000 pies verticales
de hielo, que se volverían cada vez más inestables a medida que el calor del
sol se intensificara. Necesitaba moverse rápidamente para evitar la
posibilidad de una grieta en el hielo o una avalancha repentina.
Pero la velocidad no era el fuerte de Alison. Con solo 5'4" y 112 libras,
carecía del tamaño y la fuerza para dar pasos largos y poderosos. Tenía unos
30 años y solo había empezado a escalar unos años antes. Cuando era niña,
en los sofocantes veranos de Phoenix, devoraba libros sobre exploradores
del Ártico y veía todas las películas que podía encontrar sobre alpinistas. Su
sueño era ir a expediciones polares, pero las limitaciones físicas le
impidieron desafiar el frío.
Alison nació con un agujero en el corazón; Se suponía que una carrera
como expedicionario no estaba en las cartas. Pasó su adolescencia
desmayándose esporádicamente y siendo trasladada de un lado a otro a la
sala de emergencias. Después de múltiples cirugías, el agujero finalmente se
cerró y finalmente se le autorizó a escalar. Pero aún se enfrentaba a una
barrera importante: un trastorno circulatorio. Con temperaturas gélidas, sus
arterias dejaban de enviar sangre a los dedos de las manos y los pies,
dejándolos entumecidos y en grave riesgo de congelación.
 Eso no había impedido que Alison hiciera el viaje al Everest. Había
pasado meses reclutando a un patrocinador corporativo y reuniendo un
equipo de mujeres que eran atletas consumadas al aire libre. Ahora estaban
juntos, mirando un agujero gigante en un glaciar que tenían que cruzar. Si
resbalaban, podían caer y morir.
Cuando Alison puso el pie en la escalera, escuchó una voz detrás de ella.
"Nunca vas a llegar a la cumbre a este ritmo", gritó un escalador. "Si no
puedes ir más rápido, no deberías estar aquí. Tal vez deberías dejarlo e irte
a casa". Haciendo todo lo posible por ignorarlo, se abrió paso, lenta pero
seguramente.
Ella y su equipo finalmente despejaron la Cascada de Hielo. Poco
después, una sección colapsó en una avalancha y otro escalador logró salir
con vida por poco. Ese no sería su único roce con la muerte. Un helicóptero
que transportaba al equipo a través del valle de Khumbu se estrelló cuando
regresaba a una montaña cercana, sin dejar sobrevivientes. Y uno de los
escaladores que habían conocido en el campamento base se resbaló y cayó
más tarde y murió. Alison sabía que sus vidas pendían de un hilo entre
innumerables pequeñas decisiones y condiciones que escapaban a su control.
Después de casi dos meses de escalada, Alison y sus compañeros de
equipo llegaron al último tramo del viaje. Era conocida como la zona de la
muerte: a esa altitud, la mayoría de los humanos no podían absorber
suficiente oxígeno para sobrevivir. Incluso con oxígeno suplementario,
Alison tuvo que respirar de cinco a diez veces solo para obtener suficiente
oxígeno para dar un solo paso. A medida que avanzaban, el pico finalmente
estaba a la vista.
Entonces se desató una tormenta. Entre fuertes vientos y un apagón, era
demasiado peligroso seguir adelante o incluso esperar. Después de subir
casi 29,000 pies, se vieron obligados a abandonar. . . a menos de 300 pies
de la cima. En lugar de convertirse en las primeras mujeres estadounidenses
en llegar a la cima del Everest, se dieron la vuelta. Alison los llevó de
vuelta a la montaña.
Tan pronto como llegó a casa, tuvo que enfrentarse a una serie de
preguntas de los periodistas. Enhorabuena, no lo has conseguido. ¿Cómo te
sentiste al rendirte? En contra de su buen juicio, Alison leyó los
comentarios en línea. No estaban calificados. No merecían estar allí.
Conoció a personas en cenas que menospreciaban sus esfuerzos. Deja de
decir que escalaste el Everest... Si no llegaste a la cima, no cuenta. Se
sentía fracasada.
Alison se hundió en una espiral de dudas y depresión. Sintió que había
defraudado a su equipo, a su patrocinador y a su país. No dejaba de oír la
voz del escalador detrás de ella resonando en su cabeza. No eres lo
suficientemente rápido. Juró que nunca volvería a pisar el Everest.
ENCENDER UNA CHISPA
 Las expectativas que la gente tiene de nosotros a menudo se convierten en
profecías autocumplidas. Cuando los demás creen en nuestro potencial, nos
dan una escalera. Elevan nuestras aspiraciones y nos permiten alcanzar
cimas más altas. Docenas de experimentos muestran que en el trabajo,
cuando los líderes tienen altas expectativas, los empleados generalmente
trabajan más duro, aprenden más y se desempeñan mejor. En las escuelas,
cuando los maestros establecen altas expectativas, los estudiantes se vuelven
más inteligentes y obtienen calificaciones más altas, especialmente si
comienzan con desventajas.
Mientras que las altas expectativas nos ofrecen apoyo para escalar, las
bajas expectativas tienden a frenarnos: parece que nuestras botas están
hechas de plomo. Es lo que se llama el efecto Golem: cuando los demás nos
subestiman, limita nuestro esfuerzo y crecimiento. Este tipo de profecías
autocumplidas son particularmente pronunciadas entre los grupos
estigmatizados, que con frecuencia se ven inundados por bajas expectativas.
Pero la investigación pionera de mi colega Samir Nurmohamed ofrece un
giro. Hay momentos en los que puedes convertir las bajas expectativas de
los demás en tu ventaja. No es necesario que te sujeten en su lugar, puedes
agarrarte a ellos y tirar hacia adelante.
En un experimento, Samir dio a las personas una tarea en la que tenían
que hacer clic en círculos en movimiento con el ratón. Después de terminar
una ronda de práctica, un observador les envió un mensaje. Algunas
personas fueron asignadas al azar para recibir altas expectativas: Dejarás
boquiabiertos a los demás en esta tarea. . . . Creo que tienes lo que se
necesita para vencerlos a todos. Otros tienen bajas expectativas: Otros te
dejarán boquiabierto en esta tarea. . . . No creo que tengas lo que se
necesita para vencer a ninguno de ellos.
El impacto de estas expectativas dependía de quién las estableciera. Las
altas expectativas condujeron a un mayor esfuerzo y rendimiento. . . si
provienen de alguien conocedor de la tarea. Pero si el observador carecía de
credibilidad, al no estar informado sobre la tarea, el efecto se invertía: la
gente en realidad terminaba esforzándose más y haciéndolo mejor cuando se
dudaba de ellos en lugar de alentarlos.

CREDIBILIDAD
Ignorante Versado
EXPECTATIVAS Escéptico Desafiado: Amenazado:
Demostraré que están equivocados No tengo lo que se necesita
Creyente Impasible: Facultada:
Se impresionan fácilmente Les daré la razón

Cuando estás comprometido con un objetivo, que los expertos duden de ti

es una amenaza. Pueden ser creíbles, pero como no reconocen tu potencial,
no son entrenadores que te ayudarán a mejorar. Su incredulidad se convierte
rápidamente en tu inseguridad. Destruye tu confianza y sofoca tu crecimiento.
Esa es una profecía autocumplida.
Pero la investigación sugiere que cuando provienen de una audiencia
desinformada, las bajas expectativas pueden convertirse en una profecía que
se niega a sí misma. Estás motivado para destrozar su confianza en que no
tendrás éxito. Samir lo llama el efecto desvalido.
Ser dudado por los novatos es un desafío. Te enciende. No tienen ni idea,
por lo que no internalizas sus bajas expectativas, pero tampoco los ignoras.
Te sientes impulsado a desafiarlos. Te lo mostraré. Las dudas que amenazan
con aplastar tu confianza pueden convertirse en crisoles que la fortalezcan.
Te sientes como un desvalido que puede vencer las probabilidades.[*]
Pregúntale a Alison Levine.
Después de no poder llegar a la cima del Monte Everest en 2002, Alison
no pudo quitarse de la cabeza a los detractores. Era muy consciente de que
no eran creíbles. Los trolls en línea, los periodistas y los conocidos no
sabían nada de montañismo. La escaladora que le pisaba los talones no tenía
ni idea de lo que se necesitaba para escalar un pico con su tamaño y peso.
"Mi miedo a no volver a hacerlo no era tan fuerte como mi deseo de
demostrar que los detractores estaban equivocados", me dice Alison.
"Cuando alguien ignorante duda de ti, se siente como un

desafío. No quería dejar que ganaran los detractores. Quería que se

comieran sus palabras".
Nuestros mayores desafíos requieren andamiaje más allá del efecto
desvalido. Para Alison, el impulso de poner a los críticos en su lugar no fue
suficiente para llevarla al borde del abismo y aceptar la incomodidad de
regresar al Everest. Si volvía a ponerse las botas, podrían romperse. Un
segundo intento fallido podría ser el final de su carrera como escaladora. Es
posible que nunca atraiga a otro equipo u otro patrocinador. Necesitaba una
razón más grande para correr el riesgo.
 PORTANDO UNA ANTORCHA
El deseo de demostrar que los demás están equivocados puede encender
una chispa de motivación. Sin embargo, convertir la chispa en una llama a
menudo requiere más. Los detractores ignorantes pueden darnos algo contra
lo que luchar, pero un fuego rugiente proviene de tener algo por lo que
luchar.
Es más fácil superar los obstáculos cuando llevamos una antorcha por las
personas que nos importan. Cuando otros cuentan con nosotros, encontramos
una fuerza que no sabíamos que teníamos. En un estudio, Marissa Shandell y
yo comparamos el rendimiento de los clavadistas olímpicos cuando
competían individualmente con el de un compañero. Era menos probable que
los buzos se atragantaran en las mismas inmersiones difíciles cuando lo
hacían en sincronía en lugar de solos. Puedes ver un patrón similar con los
niños en una versión de la prueba del malvavisco. En experimentos
realizados en Alemania y Kenia, los niños tuvieron la oportunidad de comer
una galleta o esperar unos minutos para ser recompensados con una segunda
galleta. Retrasaron la gratificación por más tiempo cuando sabían que ceder
también privaría a otro niño de una galleta extra. Tener una pareja puede
evitar la rumiación sobre tus propias habilidades (¿Puedo hacer esto?) y
aumentar la determinación (no seré la razón por la que fracases). Como
escribió Maya Angelou: "Hago lo mejor que puedo porque cuento contigo
para mí".
Después de su fallida expedición al Everest, Alison Levine tenía a
alguien que contaba con ella. Su amiga Meg la instó a intentarlo de nuevo.
"Solo si vas conmigo", respondió Alison, sabiendo que era imposible.
Aunque Meg era una atleta de élite, dos episodios de linfoma habían dañado
sus pulmones.
Trágicamente, Meg falleció en 2009 debido a una infección pulmonar.
Alison quería hacer algo significativo para honrar su legado, por lo que
decidió escalar el Everest en memoria de Meg. Eso era algo por lo que valía
la pena luchar. En cuestión de meses, había grabado el nombre de Meg en su
piolet y había reservado un vuelo a Nepal para unirse a una expedición con
montañeros que no conocía. Esta vez, no estaba liderando un equipo
cuidadosamente seleccionado, sino que estaría vagamente afiliada a un grupo
de escaladores independientes.
Mientras Alison atravesaba la cascada de hielo de Khumbu, pensó en
todas las personas que habían dudado de ella. No solo el chico que le pisaba
los talones y los trolls en línea, sino también los médicos que afirmaban que
su enfermedad circulatoria la hacía demasiado peligrosa. Todo lo que tengo
que hacer para demostrar que toda esta gente está equivocada, pensó, es
poner un pie delante del otro. Cuando eso no fue suficiente, miró su hacha y
se recordó a sí misma: "Estoy haciendo esto por Meg". Le dio un impulso
extra de confianza.
 Después de muchas largas semanas, Alison regresó al punto donde su
ascenso había terminado ocho años antes. Se estaba quedando sin nada y
empezaba a dudar de sí misma. Entonces oyó que alguien gritaba su nombre:
"Oye, Alison... Necesito que me prometas que vas a llegar más lejos que
esto". Un guía de otra expedición, Mike Horst, se había quedado para
animarla. "Sentí que este peso se me quitaba de encima", me dijo. Ella
confiaba en él, porque era un creyente bien informado: "Mike había llegado
a la cima del Everest varias veces. Si él pensaba que yo podía hacerlo, yo
podía hacerlo". Junto con detractores ignorantes a los que refutar y una
querida amiga a la que honrar, ahora tenía un partidario creíble que la
apoyaba. Estrechó la mano de Mike y siguió adelante.
Cuando llegó a la cima, Alison no solo logró su objetivo de llegar a la
cima de la montaña más alta del planeta. Escalar el Everest fue su último
paso para completar el Grand Slam de Aventureros. Alison se convirtió en
una de las pocas docenas de personas en la tierra en escalar el pico más alto
de los siete continentes y esquiar tanto en el Polo Norte como en el Polo Sur.
Pero mirando hacia atrás, dice que su momento de mayor orgullo no fue el
último paso que dio para llegar a la cima. Era la distancia que recorrió hasta
el Everest para llegar al lugar donde se había dado la vuelta.
Progresar no siempre se trata de avanzar. A veces se trata de recuperarse.
El progreso no solo se refleja en las cimas que alcanzas, sino que también es
visible en los valles que cruzas. La resiliencia es una forma de crecimiento.

ABRIENDO UN RASTRO
 Los Trece Dorados encontraron un propósito en la lucha por los demás, y
contra las bajas expectativas. Se enfrentaron a cosas mucho peores que las
típicas detractoras. En múltiples ocasiones, los líderes de la Armada
tuvieron que denunciar a los instructores por prejuicios. "Muchos de ellos no
querían tener nada que ver con eso", se lamentó un teniente blanco, John
Dille. "Había que decirles a los oficiales que no se podía mostrar cierta
actitud, que debían tratar a los reclutas negros de la misma manera que a los
blancos". Incluso entonces, varios instructores blancos les dijeron que nunca
lo lograrían.
Estaba claro para los Trece Dorados que sus detractores no estaban
calificados para juzgarlos. Su instructor principal se había graduado de la
Academia Naval solo dos años antes. Tenía menos experiencia que muchos
de ellos, y sentían que no sabía nada sobre sus capacidades. Aprovecharon
sus dudas como combustible motivacional: decidieron demostrarle que
estaba equivocado. "Algunos esperaban que fracasáramos para que hubiera
una excusa para descontinuar cualquier idea de comisionar a oficiales negros
porque simplemente no eran competentes, no eran lo suficientemente
inteligentes", señaló Samuel Barnes. "Eso nos dio una mayor determinación
para tener éxito. . . . Dijimos: 'Vamos a aprovechar esto. . . . Vamos a hacer
esto porque hay quienes esperaban que no tuviéramos éxito". Para demostrar
que sus detractores estaban equivocados, todos tenían que hacerlo. Y no
querían defraudarse unos a otros, ni a su comunidad.
Encontramos nuestras reservas más profundas de determinación cuando
todo un grupo confía en nosotros. Mi colega Karren Knowlton ha demostrado
que cuando sentimos un fuerte sentido de pertenencia a un grupo, sentimos
que nuestros arranques están vinculados. Nos sentimos impulsados a desafiar
las bajas expectativas de nuestro grupo con el fin de levantar a todo el grupo.
No solo queremos probarnos a nosotros mismos, queremos abrir un camino
para que otros lo sigan.
Los Trece Dorados sabían que estaban representando algo mucho más
grande que ellos mismos. "Nos dimos cuenta de que estábamos abriendo
nuevos caminos", comentó George Cooper. "Si fracasábamos, habría
120.000 hombres que no tendrían la oportunidad de hacer esto durante
mucho tiempo. . . . Fue una gran responsabilidad. Hablábamos de ello
constantemente". Estaban sacando adelante a las generaciones futuras por sus
propios medios. En palabras de Jesse Arbor: "Aprendimos a caminar para
que los que venían detrás de nosotros pudieran correr".
Fueron mucho más allá de romper la barrera del color para los futuros
oficiales de la Marina. Los Trece de Oro abrieron muchos caminos para que
sus herederos marcharan en el camino hacia el logro de cosas más grandes.
Dalton Baugh obtuvo una maestría en ingeniería del MIT y se convirtió en el
primer ingeniero jefe negro de la Marina. Dennis Nelson ascendió a teniente
comandante y dirigió un programa de alfabetización que educó a miles de
marineros y permitió a muchos votar por primera vez. Reginald Goodwin
dirigía la oficina de selección de la Marina. Samuel Barnes obtuvo su
doctorado en administración educativa y se convirtió en el primer oficial
negro de la NCAA. Syl White sirvió en el gabinete del gobernador de
Illinois y se convirtió en juez. Él y George Cooper abogaron por los
derechos de las mujeres y los derechos de los homosexuales en la Marina
décadas antes de que hacerlo fuera común o aceptado.
Es más importante ser buenos antepasados que descendientes obedientes.
Demasiadas personas pasan sus vidas siendo custodios del pasado en lugar
de administradores del futuro. Nos preocupamos por enorgullecer a nuestros
padres cuando deberíamos estar enfocados en hacer que nuestros hijos se
sientan orgullosos. La responsabilidad de cada generación no es complacer a
nuestros predecesores, sino mejorar las condiciones de nuestros sucesores.

—
A pesar de sus logros históricos, los Trece de Oro no fueron reconocidos
por la Armada durante muchos años. Cuando completaron el entrenamiento
de oficiales en 1944, no hubo ceremonia de graduación ni celebración. Se
les prohibió la entrada al club de oficiales de los Grandes Lagos.
En 1987, los miembros sobrevivientes de los Golden Thirteen finalmente
regresaron al lugar en las afueras de Chicago donde todo comenzó. El primer
almirante negro de la Armada presidió la inauguración de un edificio para
conmemorar sus logros. Hasta el día de hoy, cuando los nuevos reclutas
llegan para el entrenamiento básico, ingresan al Centro de Procesamiento de
Reclutas Golden Thirteen.
Incluso más que el lugar nombrado en su honor, los Trece Dorados se
sintieron conmovidos por las personas que tocaron. Cuando se reunieron por
primera vez tres décadas después de completar el entrenamiento, la mayoría
de ellos solo habían visto a un puñado de oficiales negros juntos. Ahora todo
un auditorio estaba lleno de cientos de personas que habían entrado por la
puerta que abrieron. Capitán tras capitán se acercó a ellos para expresarles
su gratitud: "Se lo debemos todo a ustedes".
Mucha gente a su alrededor dudaba de los Trece de Oro. Tuvieron su
cuota de momentos en los que dudaron de sí mismos. Pero creían el uno en el
otro y estaban decididos a allanar el camino para otros.
Es posible enfrentar los obstáculos solo. Sin embargo, alcanzamos las
mayores alturas cuando atamos nuestras botas a las botas de otras personas.
Si varios partidarios creíbles creen en nosotros, probablemente sea hora de
creerles. Si los detractores ignorantes no creen en nosotros, podría ser el
momento de demostrar que están equivocados. Y cuando nuestra fe flaquea,
vale la pena recordar por qué estamos luchando.
 PARTE III
Sistemas de Oportunidad
Apertura de puertas y ventanas
Las habilidades de carácter y el andamiaje pueden ayudarnos a
desbloquear el potencial oculto en nosotros mismos y en quienes nos rodean.
Pero para dar a más personas la oportunidad de lograr cosas más grandes,
necesitamos algo más grande. Crear oportunidades a mayor escala requiere
que construyamos mejores sistemas en nuestras escuelas, equipos y
organizaciones. Una poderosa evidencia sobre el impacto de la oportunidad
proviene de Raj Chetty, el economista detrás de la investigación que
cubrimos anteriormente, que vincula las habilidades de carácter que
aprendemos en el jardín de infantes con nuestro éxito futuro.
Chetty y sus colegas estaban interesados en cómo la oportunidad
determina quién termina innovando. Razonaron que algunos niños crecerían
en entornos que les darían un acceso especial a los recursos. Cuando
vincularon las declaraciones de impuestos federales con los registros de
patentes de más de un millón de estadounidenses, encontraron un resultado
alarmante. Las personas criadas en el 1 por ciento superior de los ingresos
familiares tenían diez veces más probabilidades de convertirse en inventores
que las personas de familias por debajo del ingreso medio.
Si creciste rico, tus probabilidades de obtener una patente eran de 8 de
cada 1.000. Si creciste en la pobreza, se desplomaron a 8 de cada 10.000.
Los ingresos familiares marcaron la diferencia incluso cuando se
comparó a personas con el mismo nivel de habilidades cognitivas. Si dos
estudiantes de tercer grado obtenían puntajes en el percentil 95 en las
pruebas de matemáticas, uno de una familia de altos ingresos tenía más del
doble de probabilidades de inventar que uno de una familia de bajos
ingresos. Y para empeorar las cosas, esos mismos genios de las matemáticas
de familias de bajos ingresos no tenían más probabilidades de convertirse en
inventores que los niños adinerados que obtuvieron puntajes por debajo del
promedio en las mismas pruebas de matemáticas.
Cuando pensamos en los genios como personas con habilidades
extraordinarias, descuidamos la importancia de las circunstancias de la vida
en su formación. Cuando tenían una idea, los niños ricos podían disparar su
tiro. Algunos de los menos afortunados eran Einsteins perdidos: podrían
haberse convertido en grandes innovadores, si tan solo hubieran tenido la
oportunidad.
No fue difícil averiguar por qué. El equipo de Chetty descubrió que una
de las ventajas que los niños obtenían en las familias ricas era una mayor
exposición y acceso a innovadores en sus hogares y vecindarios. Tenían más
guías disponibles para proporcionar una brújula y alfileres. Tienen que
soñar en grande, apuntar más alto y viajar más lejos.
 El efecto de la oportunidad es más que una simple correlación, y va más
allá de la riqueza, también se encuentra en la geografía. Algunos códigos
postales son semilleros de invención, y aterrizar en ellos tiene un impacto.
La investigación de Chetty reveló que después de que las familias se
mudaron a áreas con tasas más altas de innovación, sus hijos tenían más
probabilidades de presentar una patente cuando fueran adultos. Si tus padres
hicieran las maletas para irse de Nueva Orleans a Austin durante tu infancia,
llevándote del percentil 25 al 75 de inventores per cápita, tu probabilidad de
obtener una patente aumentaría en un 37 por ciento. La geografía también
predijo el dominio de la innovación. Si te mudabas a Silicon Valley, tus
probabilidades de patentar computadoras aumentaban.
Sin embargo, estar en el código postal correcto no tiene el mismo
beneficio para todos los residentes. Los modelos a seguir son importantes, y
los grupos subrepresentados a menudo tienen dificultades para encontrarlos.
En los datos, las niñas solo tenían más posibilidades de patentar si crecían
en una zona rodeada de inventoras, lo cual era poco frecuente. Chetty y sus
colegas estiman que si las niñas estuvieran tan expuestas a las inventoras
como los niños a los inventores masculinos, se duplicarían con creces las
tasas de patentes de las mujeres, lo que reduciría más de la mitad de la
brecha de género en materia de innovación.
Los buenos sistemas brindan la oportunidad a las personas de viajar
grandes distancias. Abren puertas para las personas que no crecen con
recursos, ofrecen ventanas a aquellos que son rechazados en la puerta y
rompen techos de cristal para aquellos a quienes con demasiada frecuencia
se les niega una oportunidad para abrirse paso. Cuando construimos sistemas
para liberar el potencial oculto en las poblaciones, reducimos el riesgo de
perder Einsteins, y también Carvers, Curies, Hoppers y Lovelaces.
Si los diseñamos de la manera correcta, los sistemas de admisión y
contratación pueden reconocer el potencial de los que florecen tarde y de las
posibilidades remotas. Los sistemas de equipo y organizacionales pueden
reconocer que las buenas ideas no fluyen solo de arriba hacia abajo, y llenar
el silencio con voces de abajo hacia arriba. Y los sistemas escolares pueden
dar a los niños que comienzan detrás la oportunidad de salir adelante. En
lugar de buscar solo genios donde esperamos encontrarlos, podemos
alcanzar el mayor potencial de la humanidad cultivando

el genio que hay en todos.

 CAPÍTULO 7

Todos los niños salen adelante

Diseñando escuelas para sacar lo mejor de los
estudiantes
Así como Miguel Ángel pensaba que había un ángel encerrado dentro de cada pieza de mármol,
Creo que hay un niño brillante encerrado dentro de cada estudiante.
—M ARVA COLLINS
A comienzos del nuevo milenio, miles de adolescentes representaron a
sus países en una competición internacional. Aunque estaba a punto de
enviar ondas de choque a todo el mundo, atrajo poca atención. No hubo
enfrentamientos en la arena, ni multitudes que vitorearan, ni se entregaron
medallas. Solo hubo una pequeña conferencia de prensa en París para
anunciar los resultados.
Por primera vez en la historia, los expertos han ideado una forma de
comparar directamente las aptitudes de los jóvenes de todo el mundo. A
partir del año 2000, cada tres años, la OCDE invitaba a jóvenes de 15 años
de docenas de países a realizar el PISA, un examen estandarizado de sus
habilidades en matemáticas, lectura y ciencias. Sus puntuaciones revelarían
qué nación tenía las mentes jóvenes más informadas y, por lo tanto, las
mejores escuelas.
Los resultados no fueron solo para presumir. Nada es más vital para el
progreso de las generaciones futuras que la calidad de nuestros sistemas
educativos actuales. Los países más importantes se convertirían en faros
para que el resto del mundo construyera mejores escuelas y sociedades más
educadas.
Los favoritos en el concurso inaugural de 2000 incluyeron a Japón y
Corea. Eran conocidos por tener estudiantes inteligentes con fuertes hábitos
de estudio. Pero cuando llegaron los resultados, la gente se quedó atónita. El
país con mejor desempeño no estaba en ninguna parte de Asia. Tampoco era
una de las superpotencias educativas habituales en América o Europa, ni en
Canadá, ni en el Reino Unido, ni en Alemania. Tampoco fue Australia o
Sudáfrica. El ganador no fue otro que Finlandia, un país desvalido.
Apenas una generación antes, Finlandia había sido conocida como un
remanso de la educación, a la par de Malasia y Perú, y por detrás del resto
de Escandinavia. En 1960, el 89 por ciento de los finlandeses no pasaban
del noveno grado. En la década de 1980, en las comparaciones
internacionales de las tasas de graduación, así como en los resultados de las
Olimpiadas de Matemáticas y Ciencias, los estudiantes finlandeses seguían
siendo mediocres.
 Era raro ver a un país recorrer tanta distancia en tan poco tiempo.
Algunos observadores argumentaron que fue solo una casualidad. Luego, el
concurso de 2003 demostró que estaban equivocados: Finlandia volvió a
ganar el primer puesto, con puntuaciones aún más altas. En 2006, se
adjudicaron la victoria por tercera vez consecutiva, superando a los otros 56
países participantes.
Por supuesto, todas las pruebas tienen defectos, pero la excelencia
educativa de Finlandia no se limitó a los PISA, ni siquiera a los estudiantes
de secundaria. En 2012, cuando la OCDE aplicó una prueba de aptitud
diferente a más de 165.000 adultos en docenas de países, Finlandia terminó
en primer lugar entre los adolescentes y veinteañeros tanto en matemáticas
como en lectura.
Los directores, los responsables políticos y los periodistas acudieron
rápidamente a Finlandia, con la esperanza de encontrar la salsa secreta que
cambiaría sus propias escuelas. Pero los expertos en educación internacional
les advirtieron que la receta no se podía exportar fácilmente. Algunos de los
ingredientes esenciales eran locales: Finlandia tenía una población próspera
y culturalmente homogénea de solo cinco millones de personas.
Aunque estos ingredientes podrían haber jugado un papel en los logros de
Finlandia, no fueron suficientes para explicar el ascenso meteórico del país.
Tomemos como ejemplo al vecino del norte de Finlandia, Noruega, que tenía
tasas de pobreza infantil aún más bajas y clases más pequeñas.
Curiosamente, durante el mismo período en que Finlandia ascendió, los
puntajes de las pruebas de Noruega se desplomaron. Y Finlandia también
superó sistemáticamente al resto de Escandinavia. Tenía que estar pasando
algo más.
 Fuentes: Rip ley, Los niños más inteligentes del mundo; Hanushek y Woessmann, La Capital del Conocimiento de las
Naciones. En los años anteriores a la introducción de PISA, los economistas crearon una métrica común p ara comp arar las
diferentes p ruebas administradas en cada p aís.
Mientras Finlandia seguía superando las expectativas, Estados Unidos
estaba ocupado no cumpliéndolas. En el PISA de 2006, de 57 países,
Estados Unidos ocupaba el puesto 35 en matemáticas y el 29 en ciencias, y
para 2018, no lo estábamos haciendo mucho mejor, aterrizando en el puesto
25 en general. Nuestras escuelas tenían mucho que aprender del
extraordinario salto de Finlandia.
En busca de la receta detrás de la salsa secreta, fui a Finlandia. Después
de hablar con una serie de expertos en educación y analizar una extensa
investigación, quedó claro que Finlandia no tenía un ingrediente mágico. Ni
siquiera su característico jugo de arándanos, que es delicioso. Pero la
evidencia rigurosa sugiere que algunos de sus mejores ingredientes pueden
funcionar en cualquier lugar, y hay ajustes que podemos hacer para
mejorarlos. Basándome en el estudio de lo que Finlandia hace de manera
diferente, creo que gran parte de su éxito se debe a la cultura que han creado.
Esa cultura se basa en la creencia en el potencial de todos los estudiantes.
En lugar de destacar a los mejores y más brillantes, las escuelas finlandesas
están diseñadas para dar a cada estudiante la oportunidad de crecer. En el
PISA, sus brechas de rendimiento entre las escuelas y entre los estudiantes
fueron las más pequeñas del mundo. La desventaja era menor en Finlandia
que en cualquier otro lugar: junto con la tasa más alta de empleados de alto
rendimiento, tenían la tasa más baja de empleados de bajo rendimiento.
En las escuelas finlandesas, un mantra popular es "No podemos
permitirnos desperdiciar un cerebro". Este espíritu hace que su cultura
educativa sea distinta. Saben que la clave para fomentar el potencial oculto
es no invertir en estudiantes que muestran signos tempranos de alta
capacidad. Es invertir en cada estudiante, independientemente de su aparente
capacidad.
LA TIERRA DE LAS OPORTUNIDADES
Nuestras experiencias en la escuela pueden impulsar o aplanar nuestro
crecimiento. Utilizando los recursos que tienen, algunas escuelas y
profesores logran crear entornos de aprendizaje que sacan lo mejor de
nosotros. En todo el mundo, la evidencia muestra que el hecho de que los
niños salgan adelante o se queden atrás depende en parte de las culturas
creadas en las escuelas y las aulas.
En psicología organizacional, la cultura tiene tres elementos: prácticas,
valores y supuestos subyacentes. Las prácticas son las rutinas diarias que
reflejan y refuerzan los valores. Los valores son principios compartidos en
torno a lo que es importante y deseable: lo que debe ser recompensado frente
a lo que debe ser castigado. Las suposiciones subyacentes son creencias
profundamente arraigadas, a menudo dadas por sentadas, sobre cómo
funciona el mundo. Nuestras suposiciones dan forma a nuestros valores, que
a su vez impulsan nuestras prácticas.
El sistema educativo de los Estados Unidos se basa en una cultura en la
que el ganador se lo lleva todo. Asumimos que el potencial se basa
principalmente en la capacidad innata que brilla temprano. Como resultado,
valoramos la excelencia demostrada, lo que nos lleva a adoptar prácticas
orientadas a identificar e invertir en los estudiantes que muestran signos
evidentes de brillantez. Si ganas la lotería de inteligencia, eres
recompensado con una atención especial en programas para superdotados y
talentosos. Si te tildan de lento, es posible que te veas obligado a repetir un
grado y soportar un golpe duradero a tu autoestima. Y si ganas la lotería de
la riqueza, es más fácil que asistas a las mejores escuelas con los mejores
maestros; Sus compañeros de familias más pobres se enfrentan a una batalla
cuesta arriba. Para dar a estos estudiantes desfavorecidos una oportunidad
de luchar, en 2001 el Congreso intervino para legislar la Ley Que Ningún
Niño Se Quede Atrás. El objetivo era lograr el 100 por ciento de
competencia en matemáticas y lectura en todos los grados, y responsabilizar
a las escuelas de asegurarse de que sus estudiantes más débiles no se
quedaran cortos. A pesar del apoyo bipartidista, el plan no funcionó.
Todavía tenemos brechas sustanciales de rendimiento entre las escuelas y
entre los estudiantes más ricos y los más pobres.
Por el contrario, el sistema educativo de Finlandia ha creado una cultura
de oportunidades para todos. La suposición subyacente es que la inteligencia
viene en muchas formas y que cada niño tiene el potencial de sobresalir. Esta
suposición da lugar a un valor central de equidad educativa, y luego a un
conjunto de prácticas diseñadas para ayudar a todos los niños a salir
adelante. El éxito no está reservado solo para los dotados y talentosos; El
objetivo es dar a todos los estudiantes grandes profesores y un plan
personalizado de crecimiento. Si los estudiantes se atrasan, es
extremadamente inusual retenerlos para que repitan un grado. Para ponerlos
al día, las escuelas ofrecen intervenciones tempranas con tutoría individual y
apoyo adicional. Y se enfocan

en desarrollar los intereses individuales de cada estudiante, no solo en

promover su éxito.
Inspirado en el modelo de cultura iceberg de Edgar Schein
El valor general que le damos a la educación no solo afecta a las
escuelas; Impregna las sociedades. En los Estados Unidos, si le preguntas a
la gente qué carrera respetan más, la respuesta más común es médico. En
Finlandia, la profesión más admirada suele ser la enseñanza.
Puede parecer un accidente envidiable que la cultura finlandesa fomente
una educación excelente. Pero los valores y supuestos de un país sobre la
educación no son un hecho, sino que se eligen. A partir de la década de
1970, Finlandia puso en marcha una importante reforma para profesionalizar
la educación. Como explica el experto en educación Samuel Abrams,
promovieron un valor fundamental de "la educación como instrumento para
la construcción de la nación".
La reforma comenzó con la revisión de la forma en que se contrataba y
capacitaba a los docentes. A diferencia de Noruega, Finlandia comenzó a
exigir a todos los profesores que completaran los títulos de maestría
ofrecidos en las mejores universidades. Eso atrajo a candidatos altamente
motivados e impulsados por la misión. Recibieron capacitación avanzada en
prácticas basadas en la evidencia, muchas de las cuales fueron pioneras en
otros países. También pagaban bien a los maestros.
Estos valores y prácticas no transformaron la cultura de la noche a la
mañana. A principios de la década de 1990, un nuevo líder llegó y pidió otra
serie de cambios drásticos para crear "una nueva cultura de la educación".
Los responsables de la formulación de políticas comenzaron a involucrar a
docentes y estudiantes en un esfuerzo colaborativo para definir su cultura
ideal. Articularon una nueva suposición —los maestros eran profesionales
de confianza— y la apoyaron mediante la introducción de prácticas que
daban a los maestros libertad y flexibilidad para dar forma a un plan de
estudios previamente rígido.
Hoy en día, los profesores finlandeses tienen una gran autonomía para
usar su juicio para ayudar a los estudiantes a crecer. Se espera que se
mantengan actualizados sobre las últimas investigaciones, y que se eduquen y
entrenen mutuamente sobre su aplicación. Y no tienen que perder el tiempo
enseñando para el examen.[*]
Estas reformas sentaron las bases para que las escuelas finlandesas
construyeran culturas de oportunidades. Al dar tanta importancia a la
enseñanza, inculcaron la suposición de que todo el mundo es enseñable.
Como dijo Pasi Sahlberg, la principal autoridad mundial en el sistema
educativo de Finlandia: "Una escuela de alto rendimiento en Finlandia es
aquella en la que todos los estudiantes se desempeñan más allá de las
expectativas".
Para descubrir y desarrollar el potencial de cada uno de sus alumnos, los
profesores asumen la premisa fundamental de que la educación debe
adaptarse a los individuos. Sorprendentemente, eso no requiere clases
pequeñas; un profesor finlandés típico tiene alrededor de 20 alumnos. Se
trata de un conjunto de prácticas para el aprendizaje personalizado. Las
escuelas finlandesas crean culturas de oportunidades al permitir que los
estudiantes establezcan relaciones individualizadas, reciban apoyo
individualizado y desarrollen intereses individualizados.
PERMANEZCAMOS JUNTOS
¿Qué pasaría si hubiera una práctica simple que todas las escuelas
pudieran implementar, con los recursos que ya tienen, que ayudaría a los
estudiantes a lograr cosas más grandes en todos los ámbitos? Finlandia tiene
uno. Está diseñado para promover relaciones individualizadas. Permite a los
profesores conocer a sus alumnos, no solo su material. Y recientemente se ha
probado al otro lado del Atlántico.
Cuando los economistas estudiaron a varios millones de estudiantes de
primaria en Carolina del Norte, encontraron que ciertas aulas de cuarto y
quinto grado tenían más probabilidades que otras de lograr picos en su
rendimiento en matemáticas y lectura. Atribuyeron estos avances a unos
7.000 docentes en particular. Inmediatamente sentí curiosidad por saber qué
hacían esos maestros de manera diferente. Pero resultó que la diferencia
crítica estaba en el nivel de los sistemas escolares, no en los maestros.
Los estudiantes que lograron un progreso significativo no tuvieron
mejores maestros. Dio la casualidad de que tuvieron el mismo profesor
durante dos años seguidos.
La práctica se llama looping. En lugar de permanecer en el mismo grado y
enseñar a los nuevos estudiantes cada año, los maestros suben un grado con
sus estudiantes. Los beneficios del bucle no son específicos de Carolina del
Norte. Un equipo separado de economistas replicó el estudio con casi un
millón de estudiantes de primaria y secundaria en Indiana, y encontró los
mismos resultados.
Con otro año para conocer personalmente a cada estudiante, los maestros
obtienen una comprensión más profunda de sus fortalezas y desafíos. Son
capaces de adaptar su apoyo educativo y emocional para ayudar a todos en
la clase a alcanzar su potencial.[*] El conocimiento matizado y tácito que
adquieren sobre cada estudiante no se pierde en el traspaso al maestro del
año siguiente.
A Finlandia le encanta hacer loops, y no estaba preparado para lo lejos
que lo llevan. Es común que los estudiantes finlandeses de primaria tengan el
mismo maestro durante varios grados, no solo dos años seguidos, sino hasta
seis años consecutivos. En lugar de especializarse solo en sus materias, los
profesores también se especializan en sus alumnos. Su papel evoluciona de
instructor a entrenador y mentor. Además de entregar contenido, pueden
ayudar a los estudiantes a progresar hacia sus metas y superar los desafíos
sociales y emocionales.
No se me ocurrió hasta que leí la investigación, pero tuve la suerte de
beneficiarme del bucle. Mi escuela intermedia puso a prueba un programa
para mantener a los estudiantes con los mismos dos maestros principales
durante los tres años. Cuando tuve problemas con la visualización espacial
en matemáticas, la Sra. Bohland no cuestionó mi aptitud. Después de
haberme visto aprobar un año de álgebra, supo que era un pensador abstracto
y me enseñó a usar ecuaciones para identificar las dimensiones de las formas
antes de dibujarlas en 3D. Y después de varios años de observar lo que me
encendió en los estudios sociales y las humanidades, la Sra. Minninger
conocía bien mis intereses. Ella vio un tema común subyacente a mis
pasiones por analizar el desarrollo de los personajes en la mitología griega y
anticipar contraargumentos en juicios simulados, y sugirió hacer mi proyecto
de fin de año sobre psicología. Gracias, mamá Minnie.
Sin embargo, el bucle no es la norma en las escuelas estadounidenses. En
Carolina del Norte, entre 1997 y 2013, el 85 por ciento de las escuelas no
hicieron ningún tipo de bucle, y solo el 3 por ciento de los estudiantes
recibieron el mismo maestro dos años seguidos. A los críticos les preocupa
desde hace mucho tiempo que el cambio de grado impida que los maestros
desarrollen habilidades especializadas. Los padres se preocupan por tirar
los dados al mismo maestro más de una vez. ¿Qué pasa si mi hijo se queda
atascado en la clase del Sr. Voldemort?Pero en los datos, el bucle en
realidad tenía las mayores ventajas para los maestros menos efectivos y los
estudiantes de menor rendimiento. Construir una relación extendida fue lo
más bueno para los maestros y estudiantes que estaban luchando. Les dio la
oportunidad de crecer juntos.
Pero, ¿qué sucede cuando los estudiantes tienen desafíos más allá de lo
que un solo maestro puede abordar? Cuando los estudiantes tienen
dificultades, necesitan más que relaciones individualizadas. Ahí es donde
Finlandia va más allá al ofrecer prácticas de apoyo individualizado.
ESTARÉ A TU LADO
Hace años, en la ciudad finlandesa de Espoo, un estudiante de sexto grado
llamado Besart Kabashi estaba flaqueando en sus clases. Sus padres
albaneses lo habían trasladado allí en busca de refugio de la guerra de
Kosovo, y el idioma finlandés era nuevo para él. La directora de la escuela,
Kari Louhivuori, pidió una intervención temprana inusual. Decidió retrasar a
Besart un año y hacer que trabajara con una maestra de necesidades
especiales. Pero para asegurarse de que no se tambaleara, Kari dio un paso
al frente: "Tomé a Besart ese año como mi estudiante privado".
En los Estados Unidos, no recuerdo que los directores de mis escuelas
pusieran un pie en un aula para ver a los estudiantes aprendiendo. Sin
embargo, aquí estaba el director de una escuela finlandesa que no dudó en
ofrecerse como voluntario para tomarse un tiempo de su apretada agenda
para dar clases particulares a uno. El amor de Kari por los estudiantes es tan
profundo que, durante años, su "ejercicio matutino" consistía en pasar por
las clases de preescolar y levantar a 45 niños por encima de sus hombros
mientras se reían y vitoreaban. No se lo pensó dos veces antes de ayudar a
Besart. "No hay gran alboroto", dijo. "Esto es lo que hacemos todos los días,
preparar a los niños para la vida".
Benjamín Franklin observó que "más vale prevenir que curar". Docenas
de experimentos han demostrado que las intervenciones tempranas pueden
ayudar a los estudiantes que enfrentan desventajas y discapacidades de
aprendizaje a dar saltos en matemáticas y lectura. Pero en Estados Unidos,
los estudiantes de muchas escuelas de escasos recursos no tienen acceso al
apoyo individualizado que necesitan. La mayoría de los estados ni siquiera
cumplen con las leyes federales de educación especial, y mucho menos
tienen el personal para ofrecer tutoría y apoyo gratuitos a los estudiantes que
se atrasan o enfrentan barreras lingüísticas. Los estudiantes como Besart
pueden perderse fácilmente en la confusión aquí. . . y con demasiada
frecuencia lo hacen.
En Finlandia, todos los estudiantes tienen acceso a ayuda y apoyo
personalizados. Comienza por arriba: los directores escolares finlandeses no
son meros administradores. Son responsables de verificar el progreso y el
bienestar de cada estudiante. Y se espera que pasen al menos parte de su
semana impartiendo sus propias clases.[*]
 Como directora, el título oficial del trabajo de Kari era el de directora.
Pasaba parte de cada semana enseñando a una clase de estudiantes de tercer
grado. Llevó a Besart a su salón de clases durante el año, ayudándolo con la
lectura mientras los estudiantes de tercer grado realizaban sus actividades
diarias. Activó el efecto tutor invitando a Besart a ayudar a los estudiantes
más jóvenes. A lo largo del año, ese andamiaje marcó una diferencia real.
Besart dominó su nuevo idioma, se puso al día con sus compañeros y
aprendió que era capaz de cosas más grandes.
Al año siguiente, Besart se trasladó a otra escuela. Kari se comunicaba
periódicamente con su nuevo profesor para ver cómo le iba. Años más tarde,
Besart se presentó en la fiesta de Navidad de Kari y le entregó una botella
de brandy para agradecerle su ayuda. Kari sonrió con orgullo al ver que, a
los 20 años, Besart dirigía no uno, sino dos negocios: una empresa de
reparación de automóviles y una empresa de limpieza.
Aunque el soporte comienza en la parte superior, no termina ahí. Está
integrado en todos los niveles del sistema educativo finlandés. Todas las
escuelas de Finlandia tienen un equipo de bienestar estudiantil. Junto con el
maestro de clase de cada estudiante, el equipo generalmente incluye un
psicólogo, un trabajador social, una enfermera, un maestro de educación
especial y el director de la escuela. Así fue como Kari se enteró por primera
vez de las dificultades de Besart: el equipo de bienestar estudiantil se reunió
para discutir la mejor manera de apoyarlo.
Este sistema de apoyo es como una red de seguridad social para los
estudiantes. En la mayoría de los casos, es una alternativa a retener a los
estudiantes cuando tienen dificultades. El acceso a tutorías gratuitas les da la
oportunidad de mejorar sin que se desvíen del camino. Y no solo está
reservado para los estudiantes que lo necesitan con urgencia. Durante sus
primeros nueve años de escolaridad, alrededor del 30 por ciento de los
estudiantes finlandeses reciben asistencia adicional. Al identificar los
desafíos a tiempo, pueden evitar que surjan problemas mayores.
El énfasis en la prevención ayuda a explicar por qué Noruega, el vecino
escandinavo de Finlandia, se ha quedado corto. El sistema educativo de
Noruega no realiza tanta intervención temprana cuando los estudiantes
muestran signos iniciales de tropiezos. En Estados Unidos, algunos estados
han comenzado a mejorar en esta área: Alabama y Virginia Occidental han
aumentado las tasas de graduación de la escuela secundaria al intervenir
temprano para apoyar a los estudiantes de primer año cuyas calificaciones se
han visto afectadas en la transición de la escuela intermedia a la escuela
secundaria.
En Finlandia, a partir del otoño del jardín de infantes, los maestros se
reúnen con los padres para desarrollar planes de aprendizaje
individualizados para cada estudiante. Probablemente te estés preguntando
cómo es posible que los profesores encuentren el tiempo. Finlandia ha
resuelto ese problema con una práctica que he llegado a encontrar tan
atractiva como el jugo de arándanos. Bueno, casi.
 Lo distintivo de la jornada escolar finlandesa no es tanto la duración
como el horario. En comparación con Estados Unidos, en Finlandia los
profesores (y los estudiantes) tienen una hora más de tiempo de descanso.
Eso les da a los maestros el espacio para planificar las lecciones, calificar y
desarrollar personalmente durante las horas regulares, protegiéndolos del
trabajo nocturno y de fin de semana. También es una especie de intervención
temprana para los docentes: limitar las demandas y proporcionar control
evita el agotamiento. Mantener su energía alta mantiene su pasión armoniosa
por la enseñanza, lo que les ayuda a promover el amor por el aprendizaje en
sus estudiantes desde sus primeros días en la escuela. Ese amor por el
aprendizaje florece en un entorno diseñado para que los estudiantes
descubran y desarrollen sus intereses individuales.
UN JUEGO DE NIÑOS
Al principio sentí curiosidad por saber qué estaba haciendo Finlandia de
manera diferente en la educación temprana cuando un titular inteligente llamó
mi atención. "Los alegres y analfabetos niños de jardín de infantes de
Finlandia" fue escrito por un maestro de escuela primaria estadounidense,
Tim Walker, que se había agotado después de luchar por planificar lecciones
que pudieran hacer que sus estudiantes se iluminaran. Su esposa era de
Finlandia, por lo que decidieron mudarse allí para comenzar de nuevo.
Después de llegar a Helsinki y conseguir un trabajo como profesor, Tim
comenzó a visitar diferentes aulas para tener una idea de cómo funcionaban
las cosas. Cuando visitó un jardín de infantes público, apenas podía creer lo
que veía. Esperaba ver a los estudiantes sentados en sus escritorios haciendo
hojas de trabajo para desarrollar sus habilidades cognitivas, como en los
Estados Unidos. Con el tiempo, el jardín de infantes estadounidense se ha
convertido más en un primer grado. Los estudiantes dedican más tiempo a la
ortografía, la escritura y las matemáticas, y menos tiempo a los dinosaurios y
el espacio, las artes y la música, y el juego libre. ¿De qué otra manera
podrían avanzar en las competencias básicas y estar listos para aprobar las
pruebas estandarizadas en siete años?
Pero Tim vio algo completamente diferente en Finlandia. Los niños de
jardín de infantes solo se sentaban en sus escritorios para deletrear, escribir
y matemáticas un día a la semana.[*] Cada lección tenía una duración máxima
de 45 minutos, seguidos de 15 minutos de recreo. Esta es otra práctica
respaldada por la investigación: al igual que ocurre con los adultos, se sabe
que las pausas cortas para realizar actividades mejoran la atención de los
niños y algunos aspectos de su aprendizaje.
En la educación infantil finlandesa, los estudiantes pasan la mayor parte
del tiempo jugando. Los lunes pueden dedicarse a juegos y excursiones; Los
viernes pueden ser para canciones y estaciones de actividades. Tim vio a los
niños de jardín de infantes pasar de jugar juegos de mesa por la mañana a
construir presas por la tarde, y de cantar en círculo a hacer la actividad de su
elección. Algunos optaron por hacer fuertes; otros se sumergieron en las
artes y la artesanía.
Los maestros no estaban atendiendo a los llamados estilos de aprendizaje
de los niños de jardín de infantes. Les daban tiempo suficiente para explorar
sus intereses individuales. "¿Por qué?", podrían preguntar algunos
estadounidenses. Porque los educadores finlandeses asumen que la lección
más importante que hay que enseñar a los niños es que aprender es divertido.
Es una suposición respaldada por la evidencia. Una investigación
realizada en el Reino Unido revela que los estudiantes que disfrutan de la
escuela a los seis años obtienen puntajes más altos en las pruebas
estandarizadas a los dieciséis, incluso después de controlar su inteligencia y
estatus socioeconómico. Un refrán entre los profesores finlandeses lo capta
muy bien: "El trabajo de un niño es jugar".
En los Estados Unidos, el juego se practica en las escuelas Montessori.
En Finlandia, es obligatorio en el tronco común para todas las escuelas
primarias. El gobierno finlandés insiste en que los niños jueguen, porque sus
responsables políticos entienden que el juego fomenta el amor por el
aprendizaje. Ese es un valor que se desarrolla mejor desde el principio, y
que en última instancia desarrolla mejores habilidades cognitivas y mejores
habilidades de carácter.
En el jardín de infantes finlandés que Tim visitó, una de las estaciones
más populares era una heladería. Los estudiantes usaron una versión del
dinero del Monopoly para comprar y vender helados imaginarios. Mientras
operaban una caja registradora, tomaban pedidos y contaban el cambio,
aprendieron a ser proactivos y prosociales mientras practicaban habilidades
matemáticas y verbales básicas. Efectivamente, docenas de estudios han
encontrado que el juego deliberado es más efectivo que la instrucción
directa para enseñar a los estudiantes algunas habilidades cognitivas, así
como habilidades de carácter como la disciplina y la determinación. Y
sabemos que los estudiantes finlandeses sobresalieron en PISA en parte
porque estaban entre los más persistentes del mundo.
PROBLEMAS EN EL PARAÍSO
Cuando viajé a Finlandia hace unos años, esperaba que los ciudadanos se
sintieran orgullosos de su sistema educativo. Pero las personas que conocí,
desde su primer ministro hasta expertos en educación y padres, en general
criticaban sus escuelas. Al principio, lo atribuí a la humildad nórdica. Había
aprendido que el primer principio de un código social escandinavo es: "No
pienses que eres nada especial".
Pronto descubrí que había buenas razones para que se sintieran
decepcionados y frustrados. Finlandia había comenzado a caer en el cuarto
examen PISA en 2009. Después de tres victorias consecutivas, por primera
vez, sus puntajes habían bajado en las tres materias: matemáticas,
lectura y ciencias.
Tendencia de competencia de Finlandia en los ciclos de PISA
Esos puntajes siguieron bajando durante los siguientes tres exámenes. En
2018, Finlandia no solo había sido eclipsada por varios países asiáticos,
sino que había sido relegada al segundo mejor lugar de Europa. Un pequeño
país al otro lado del mar había saltado por encima de ellos.
Estonia ha escalado posiciones a pesar de contar con un presupuesto
relativamente bajo y un número considerable de alumnos por profesor. En
2018, ocupaban el quinto lugar en el mundo en general, y también tenían
algunas de las brechas de rendimiento más pequeñas del mundo entre las
escuelas y entre los estudiantes ricos y pobres. Los responsables políticos de
Estonia habían estudiado la receta finlandesa e importado muchos de sus
ingredientes. Sus escuelas primarias y secundarias contaban con profesores
altamente calificados, con títulos de maestría requeridos y altos niveles de
autonomía. Tenían maestros de primer grado que hacían bucles con sus
estudiantes hasta tercero, cuarto, quinto o incluso sexto grado; un sólido
sistema de apoyo para ayudar a los estudiantes con dificultades en lugar de
hacer que repitan grados; y un plan de estudios de educación basada en el
juego. Entonces, si estaba funcionando para Estonia, ¿por qué Finlandia se
estaba quedando atrás de repente?
Seamos claros: Finlandia podría haber estado cayendo, pero ciertamente
no estaba fallando. Todavía estaban entre los diez primeros en todo el
mundo, y habían mantenido pequeñas brechas de rendimiento entre las
escuelas, y entre los estudiantes según el nivel socioeconómico. Pero
parecía que sus estudiantes habían perdido un paso.
Los expertos rápidamente comenzaron a examinar las muchas razones
posibles de la disminución. Especularon sobre el aumento de la
complacencia y el costo de los recortes presupuestarios de la crisis
financiera de 2008. Destacaron que los esfuerzos de otros países por
importar prácticas finlandesas y enseñar para el examen perjudicaban la
posición de Finlandia. Pero había evidencia directa para otra explicación:
los desafíos con la motivación entre los chicos y los estudiantes de
secundaria.
 En 2018, el 70 por ciento de los estudiantes en Finlandia informaron que
no se esforzaron al máximo en PISA.[*] Y su disminución de la motivación no
se limitó a la prueba: los estudiantes finlandeses obtuvieron algunas de las
puntuaciones más bajas del mundo en cuanto a los deseos de persistir y
mejorar en la escuela. En algún momento del camino, parecían haber perdido
su amor por el aprendizaje, la misma motivación intrínseca que su sistema
estaba diseñado para cultivar. Una cultura de oportunidades solo tiene éxito
cuando los estudiantes están motivados para aprovechar esas oportunidades.
MANTENIENDO EL AMOR
Los responsables políticos y educadores finlandeses no abandonaron sus
valores ante un desafío. A medida que sus puntajes en PISA cayeron, no se
apresuraron a presentar iniciativas para mejorar su clasificación. En su
lugar, comenzaron a realizar experimentos sobre cómo hacer que la escuela
fuera más motivadora. Amplia evidencia muestra que la fuente de la
motivación intrínseca es tener la libertad de oportunidad para explorar
nuestros intereses. Los responsables de la formulación de políticas
finlandeses probaron formas de dar a los estudiantes de todos los niveles un
sentido de agencia para dar forma a sus propias experiencias de aprendizaje.
En un experimento, los estudiantes finlandeses de sexto grado tuvieron
que hacer un proyecto importante que culminó con la gestión de su propia
ciudad en miniatura. Los estudiantes operaban un banco local, administraban
una tienda de comestibles y supervisaban una clínica de salud. Produjeron un
periódico y tenían un alcalde estudiantil que supervisaba el gobierno. Al
final del proyecto, un alcalde estudiantil había celebrado la corte con un par
de visitantes distinguidos: el rey y la reina de Suecia.
La pareja real estaba en la ciudad para aprender de uno de los nuevos
programas de Finlandia, Me & MyCity. La iniciativa ha ganado premios
internacionales a la innovación educativa y a la promoción del pensamiento
emprendedor. Es un poderoso ejemplo de juego deliberado para estudiantes
mayores. Piense en ello como el equivalente en la escuela secundaria de
administrar una heladería imaginaria. Los estudiantes solicitan los puestos
que despiertan su interés y luego se entrevistan con su profesor para los
trabajos que desean.
Me & MyCity fue un éxito tal que la mayoría de los estudiantes de sexto
grado de Finlandia ahora participan en él. El programa es poderoso porque
pone a los estudiantes a cargo de su aprendizaje individualizado. Están
emocionados de pasar semanas preparándose para sus papeles, y tienen la
libertad de decidir cómo interpretarlos. Depende de ellos establecer sus
visiones, administrar su dinero y mantener su reputación. Se les paga un
salario digital y reciben tarjetas bancarias para comprar bienes y servicios a
sus compañeros de clase. Los maestros no tienen que sacar los dientes o
colgar premios para alentar a los estudiantes a participar; Su motivación
viene de dentro. Y hay razones para creer que podría mantenerse: la
investigación preliminar sugiere que, además de adquirir conocimientos, los
estudiantes que participan en el programa se interesan más en la economía.
Para saber más sobre cómo las escuelas finlandesas promovían la
motivación intrínseca, volví a Kari Louhivuori. Ahora forma parte del
Consejo de Educación Creativa de Finlandia con su hija Nelli, una querida
maestra de escuela primaria que asesora a escuelas de todo el mundo sobre
la adopción de las prácticas educativas de Finlandia. El dúo de padre e hija
tuvo la amabilidad de dejarme irrumpir en su reunión familiar.
Me dijeron que, aunque los programas de aprendizaje experiencial son un
comienzo, hay otro ingrediente clave para la motivación intrínseca. "La
lectura es la habilidad básica para todas las asignaturas", explicó Kari. "Si
no tienes la motivación para leer, no puedes estudiar ninguna otra materia".
Cultivar el deseo de leer alimenta los intereses individuales.
UN TIPO DIFERENTE DE RECREO
El amor por la lectura a menudo comienza en casa. El Centro Finlandés
de Lectura descubrió recientemente que más de la mitad de los padres
sentían que no estaban leyendo lo suficiente a sus hijos. Empezaron a regalar
una bolsa de libros a cada bebé nacido en Finlandia.
Aunque llenar nuestras casas de libros puede ser un comienzo, los
psicólogos descubren que no es suficiente. Si queremos que nuestros hijos
disfruten de la lectura, tenemos que hacer que los libros formen parte de sus
vidas. Eso implica hablar de libros durante las comidas y los viajes en
automóvil, visitar bibliotecas o librerías, regalar libros y dejar que nos vean
leer. Los niños prestan atención a nuestra atención: el lugar en el que nos
enfocamos les dice lo que valoramos.
 Cuando mi hija Elena estaba en el jardín de infantes, me preguntó por qué
no leía libros. Mis estanterías estaban repletas de libros. ¿Cómo podía
pensar que un escritor no iba a leer? Es como un actor que no ve películas o
un pintor que se niega a poner un pie en un museo. Entonces me di cuenta de
por qué nunca me había visto leer una novela: yo leía en la cama después de
que ella se durmiera. A la noche siguiente, le dije que era hora de que
empezáramos a leer juntos el primer libro de Harry Potter. Su hermana
mayor se unió y, turnándonos cada pocas páginas, leímos todo el libro en voz
alta. Unos años después, nuestros hijos han creado un club de lectura
familiar. Cuando descubren una serie que les encanta, mi esposa, Allison, y
yo la leemos y hablamos de ella con ellos. Una noche, más de una hora
después de la hora de acostarse, sorprendí a nuestros tres hijos con las
lámparas encendidas: estaban leyendo a escondidas. Apenas podía contener
mi alegría.
La lectura es una puerta de entrada a la oportunidad: abre la puerta para
que los niños sigan aprendiendo. Pero los libros se enfrentan a una
competencia cada vez más dura por parte de la televisión, los videojuegos y
las redes sociales. En comparación con el año 2000, en 2018 el adolescente
finlandés promedio pasaba 77 horas menos al año leyendo por diversión.
Esto no es exclusivo de los estudiantes finlandeses; en Estados Unidos, el
entusiasmo de los estudiantes por la lectura continúa disminuyendo año tras
año. En la escuela secundaria, por lo general están en algún lugar entre
indiferentes hacia la lectura y no les gusta por completo.
Una de las grandes fallas de las clases de inglés y literatura es obligar a
los estudiantes a esforzarse por los "clásicos" en lugar de darles la
oportunidad de elegir libros que despierten su interés. Las investigaciones
revelan que cuando los estudiantes pueden elegir sus propios libros y leer en
clase, se vuelven más apasionados por la lectura. Es un círculo virtuoso:
cuanto más leen por diversión, mejor se vuelven y más les gusta. Y cuanto
más les guste, más aprenderán y mejor se desempeñarán en los exámenes. La
tarea de un profesor no es asegurarse de que los estudiantes hayan leído los
cánones literarios. Es para despertar el entusiasmo por la lectura.
En Finlandia, cuando Nelli Louhivuori vio a sus alumnos de primaria
languidecer a través de la lectura, inventó un nuevo tipo de recreo. Todos los
lunes, llevaba a sus estudiantes a una pequeña excursión al "recreo de la
biblioteca". No había una lista fija de libros, tenían que elegir los suyos
propios. Conocieron a los bibliotecarios, quienes a su vez conocieron sus
intereses y comenzaron a pasar por el aula de Nelli con adelantos de nuevos
lanzamientos relevantes. Una vez que los estudiantes habían seleccionado
sus libros para la semana, Nelli también les dio la opción de elegir dónde
querían leer. Pronto tuvieron una nueva tradición de clase: llevaban sus
libros a un bosque cercano y estudiaban detenidamente sus páginas entre los
árboles.
A lo largo del año, Nelli invitó a los estudiantes a escribir sobre los
libros que les gustaban. La tarea no era un informe de libro tradicional, en el
que se recorre un resumen para entregárselo a su profesor. "No se inspiran
de esa manera", me dijo. Para que fuera atractivo e interactivo, cada vez que
los estudiantes se apasionaban por un libro, tenían la palabra para contárselo
a sus compañeros de clase. Eso se convirtió en otra tradición: antes de que
se diera cuenta, Nelli tenía una sala llena de críticos de libros en ciernes.
Este es el tipo de combustible que puede impulsar el aprendizaje en
cualquier lugar, para casi cualquier niño, sobre casi cualquier cosa. El
interés se amplifica cuando tenemos la oportunidad de elegir lo que
aprendemos y compartirlo con los demás. La motivación intrínseca es
contagiosa. Cuando los estudiantes hablan de los libros que iluminan su
imaginación, se cristaliza por qué los aman y les da a otros la oportunidad de
contagiarse de ese entusiasmo.

—
Solo el tiempo dirá si este tipo de oportunidades son suficientes para
despertar y mantener el amor por el aprendizaje. Pero Finlandia sigue siendo
un modelo a seguir en lo que puede ser la dimensión más importante de
todas. Por mucho que valoren la educación, lo que más me impresiona de su
cultura es que no ponen el rendimiento por encima del bienestar.
En demasiados sistemas educativos de élite, los estudiantes sacrifican su
salud mental por la excelencia. En Estados Unidos, las investigaciones
muestran que los estudiantes de las escuelas secundarias de alto rendimiento
están clínicamente deprimidos y ansiosos a tasas de tres a siete veces por
encima de las normas nacionales. En China, los estudiantes encabezaron las
listas de PISA en 2018 por su desempeño, pero aterrizaron entre los diez
países más bajos del mundo en satisfacción con la vida. Entre la presión de
ser perfecto y el estrés de estudiar durante largas horas, más de la mitad de
los estudiantes chinos informaron sentirse a veces o siempre miserables, y
más de tres cuartas partes se sintieron a veces o siempre tristes.
Por el contrario, en Finlandia, menos de un tercio de los estudiantes de
secundaria se sentían miserables y menos de la mitad estaban tristes.
Obtuvieron puntajes altos en las pruebas mientras hacían un promedio de
solo 2.9 horas de tarea por semana, menos de lo que hace el adolescente
chino típico en un solo día. En el PISA de 2018, Finlandia ocupó el primer
lugar de los 77 países en rendimiento por hora de estudio. Eso significa que
han mantenido su reinado en la métrica definitiva para el crecimiento: la
eficiencia del aprendizaje.
La forma exacta en que lo hacen sigue siendo demasiado compleja para
destilarla en una receta simple. La mayoría de los expertos creen que es una
combinación de enseñanza de alta calidad, motivación intrínseca que
alimenta un aprendizaje más profundo, menor estrés y ansiedad ante los
exámenes, mejora de la concentración, y habilidades de carácter
desarrolladas tempranamente que dan sus frutos con el tiempo. En este
momento, lo que sabemos es que Finlandia es el mejor del mundo en ayudar
a los estudiantes a progresar sin monopolizar su tiempo, causar estragos en
sus vidas o hacer que odien la escuela. Su suposición subyacente más
profunda puede ser que la disyuntiva entre hacerlo bien y estar bien es una
falsa elección.
Un sistema educativo no es realmente exitoso hasta que todos los niños,
independientemente de su origen y recursos, tengan la oportunidad de
alcanzar su potencial. Construir escuelas donde los estudiantes logren cosas
más grandes no se trata de enfocarse en unos pocos elegidos y empujarlos a
sobresalir. Se trata de fomentar una cultura que permita a todos los
estudiantes crecer intelectualmente y prosperar emocionalmente.
 CAPÍTULO 8

Minería de oro
Desenterrando la inteligencia colectiva en equipos
Algunos otros ojos mirarán a su alrededor y encontrarán las cosas que yo nunca he encontrado.
—M ALVINA REYNOLDS
En el momento en que vieron que la avalancha comenzaba a llover desde
arriba, un grupo de hombres corrió para ponerse a cubierto. Algunos de sus
colegas aún no podían verlo, pero el sonido era inconfundible: un ominoso
estruendo bajo que se intensificó hasta convertirse en un crujido
ensordecedor. Una ráfaga levantó a uno de ellos del suelo y envió a otro a
volar por los aires. Se levantaron y comenzaron a huir a pie.
Luchando por ver u oír con rocas volando por todas partes, temían no
lograrlo. Luego vieron una camioneta que avanzaba a toda velocidad por la
carretera. Saltaron a bordo y se aferraron a su vida mientras el camión se
estrellaba dos veces. Cuando llegaron al final de la carretera, finalmente
estaban a salvo de la avalancha. Pero no estaban realmente a salvo.
Quedaron atrapados a 2.300 pies bajo tierra.
Era agosto de 2010 y una mina de oro y cobre en el desierto chileno
acababa de derrumbarse. Un enorme trozo de roca tan alto como un edificio
de 45 pisos se había desprendido de la montaña. La única entrada estaba
bloqueada por más de 700.000 toneladas de roca. Había 33 hombres
encerrados en el interior. Se les dio menos del 1 por ciento de posibilidades
de salir con vida.
Sin embargo, 69 días después, todos se reunieron con sus familias. Fue un
esfuerzo de rescate monumental y milagroso: este fue el tiempo más largo
que los humanos habían sobrevivido después de estar atrapados bajo tierra.
Mientras observaba cómo la cápsula de rescate ponía a salvo al primer
minero, mis ojos se llenaron de lágrimas de alegría y alivio. Si fuiste una de
las mil millones de personas que sintonizaron el evento en vivo,
probablemente el tuyo también lo hizo. En ese momento, la mayor parte de la
cobertura se centró en cómo los mineros lo lograron. No fue hasta años
después que me di cuenta de lo mucho que el equipo de rescate podía
enseñarnos sobre cómo los grupos viajan grandes distancias juntos.
Al comienzo de la misión de rescate, nadie sabía si los mineros seguían
vivos. Y no había una manera fácil de determinarlo. Los mapas de la mina
estaban inacabados y desactualizados, lo que dejaba al equipo de rescate
"perforando a ciegas". Era como buscar una aguja en un pajar del doble de la
altura de la Torre Eiffel. Tenían que estimar la ubicación de los mineros y la
trayectoria curva de un taladro masivo. Si se desviaban por unos pocos
grados en la superficie, podrían perder el blanco por cientos de pies en la
mina.
El día diecisiete, el equipo de rescate encontró un rayo de esperanza.
Cuando uno de los taladros finalmente llegó al área donde esperaban que
estuviera el refugio de seguridad, intentaron enviar una señal a los mineros
golpeando el taladro con un martillo. Sonaba como si algo estuviera
devolviéndole el golpe. Efectivamente, cuando giraron el taladro en reversa
para llevarlo a la superficie, encontraron el extremo cubierto de pintura
naranja, con trozos de papel adheridos a él. Los mineros atrapados habían
escrito notas anunciando que todos habían sobrevivido. En caso de que las
notas se destrozaran o se desprendieran, pintaban con aerosol el taladro
como prueba de vida.
En ese momento, sin embargo, los mineros estaban en una situación
desesperada. Sus suministros habían disminuido. Se debieron al agua
contaminada y a un solo bocado de atún cada tres días. El equipo de rescate
pudo ganar algo de tiempo perforando pequeños agujeros que no corrían el
riesgo de otro colapso de la mina, uno para alimentos y agua, otro para
oxígeno y electricidad. Pero ahora tenían que encontrar la manera de
perforar un agujero lo suficientemente ancho para los humanos. . . media
milla de profundidad . . . a través de la roca más dura que el granito . . . sin
enterrar vivos a los mineros. Nunca antes se había intentado un rescate como
este, y mucho menos con éxito.
Cuando nos enfrentamos a problemas complejos y apremiantes, sabemos
que no podemos resolverlos solos. Asumimos que nuestra decisión más
importante es reunir a las personas más informadas. Una vez que hemos
encontrado a los expertos adecuados, ponemos nuestro futuro en sus manos.
Pero eso no es lo que hicieron los líderes del rescate minero chileno. En
lugar de limitarse a confiar en un grupo exclusivo de expertos establecidos,
construyeron un sistema para sacar a la superficie un conjunto más amplio y
profundo de ideas e inteligencia. Cuando hicieron su primer contacto de voz
con los mineros, fue gracias a una innovación de 10 dólares de un pequeño
empresario. El rescate final fue posible gracias a una serie de sugerencias de
un ingeniero de 24 años que ni siquiera formaba parte del equipo principal.
Maximizar la inteligencia de grupo es algo más que reclutar expertos
individuales, e implica algo más que simplemente reunir a las personas para
resolver un problema. Liberar el potencial oculto en los grupos requiere
prácticas de liderazgo, procesos de equipo y sistemas que aprovechen las
capacidades y contribuciones de todos sus miembros. Los mejores equipos
no son los que tienen los mejores pensadores. Son los equipos que
desentierran y utilizan las mejores ideas de todos.
CUALQUIER EQUIPO NO LO HARÁ
Empecé a preguntarme cómo se unen los grupos para lograr cosas más
grandes cuando estaba en el tercer año de la universidad. Sucedió en la clase
que me enganchó a la psicología organizacional, conocida cariñosamente
como Psych 8:30 a.m. Se rumoreaba que el profesor lo enseñaba tan
temprano en la mañana con la esperanza de atraer solo a los estudiantes más
motivados.
Cuando llegué temprano a la conferencia inaugural, la sala ya estaba
llena, pero el profesor no estaba allí. Entonces miré por la ventana y vi
afuera a un hombre gigante y desaliñado, lo suficientemente alto como para
ser un alero de la NBA. Caminaba de un lado a otro, sosteniendo una pipa en
una mano y escaneando una pila de billetes en la otra. Cuando entró
pesadamente en el salón de clases, no nos guió a través del plan de estudios.
Anunció que le había fallado a nuestro país.
Era el 13 de septiembre de 2001.
El profesor se llamaba Richard Hackman y era el mayor experto mundial
en equipos. Había pasado casi medio siglo estudiando equipos en todos los
campos imaginables, desde tripulaciones de cabina de aerolíneas hasta
unidades hospitalarias y orquestas sinfónicas. Había descubierto que, en la
mayoría de los casos, el trabajo en equipo no lograba que el sueño
funcionara. Era más probable que fuera una pesadilla... como puede
atestiguar cualquiera que haya hecho un proyecto grupal en la escuela. La
mayoría de los equipos eran menos que la suma de sus partes.
Durante varios años, Richard había estado estudiando cómo mejorar la
colaboración dentro de las principales agencias de inteligencia de Estados
Unidos. Nos dijo que, aunque los analistas habían tratado de hacer sonar la
alarma sobre la amenaza de que los aviones fueran secuestrados como
armas, la comunidad de inteligencia no había prestado atención a sus
advertencias. Si su investigación hubiera producido los resultados
necesarios antes, podrían haber sido capaces de prevenir los ataques del 11
de septiembre.
Richard pasó los siguientes años trabajando con una de sus protegidas
estrella, Anita Woolley, para estudiar cómo hacer que los equipos fueran más
inteligentes. Eventualmente, Anita y sus colaboradores lograron un gran
avance. Revelaron algo vital para hacer que los equipos sean más que la
suma de sus partes.
A Anita le interesaba la inteligencia colectiva, la capacidad de un grupo
para resolver problemas juntos. En una serie de estudios pioneros, ella y sus
colegas rastrearon qué tan bien se desempeñaron varios equipos en una
amplia gama de tareas analíticas y creativas. Era básicamente una prueba de
coeficiente intelectual para grupos. Esperaba que la inteligencia colectiva
dependiera de lo bien que la tarea se ajustara a las habilidades de los
individuos del grupo. Pensé que los equipos de virtuosos verbales
dominarían las mezclas de palabras, los equipos de genios de las
matemáticas ganarían en los problemas de geometría y los equipos de
personas proactivas tendrían la ventaja en las situaciones de planificación y
ejecución. Me equivoqué.
Sorprendentemente, ciertos grupos sobresalían consistentemente,
independientemente del tipo de tarea que estaban haciendo. No importaba
qué tipo de desafío les lanzaran Anita y sus colegas, lograron superar a los
demás. Mi suposición era que tenían suerte de tener un montón de genios.
Pero en los datos, la inteligencia colectiva tenía poco que ver con los
coeficientes intelectuales individuales. Resultó que los equipos más
inteligentes no estaban compuestos por las personas más inteligentes.
Desde estos estudios iniciales, el interés científico en la inteligencia
colectiva se ha disparado, arrojando luz sobre lo que impulsa a los equipos
a lograr cosas más grandes. En un metaanálisis de 22 estudios, Anita y sus
colegas descubrieron que la inteligencia colectiva depende menos de las
habilidades cognitivas de las personas que de sus habilidades prosociales.
Los mejores equipos tienen la mayor cantidad de jugadores de equipo,
personas que sobresalen en la colaboración con otros.
Ser un jugador de equipo no se trata de cantar "Kumbaya". No se trata de
llevarse bien todo el tiempo y garantizar la cooperación de todos. Se trata de
averiguar qué necesita el grupo y conseguir la contribución de todos. Aunque
es bueno tener uno o dos sabios en el equipo, no sirven de mucho si nadie
más ve su valor y las personas persiguen sus propias agendas. Está bien
documentado que una sola manzana podrida puede estropear el barril:
cuando incluso un individuo no actúa de manera prosocial, es suficiente para
hacer que un equipo sea tonto y tonto.
Se puede ver el problema de la manzana podrida en un estudio de los
equipos de baloncesto de la NBA, un entorno en el que los jugadores que
carecen de habilidades prosociales se destacan como egocéntricos y
narcisistas. Los psicólogos codificaron el narcisismo de los jugadores a
partir de sus perfiles de Twitter. Sí, estoy flexionando, y no, no pude
encontrar una camisa. Cuando me miro en el espejo, todo lo que veo es
grandeza. Lo que más lamento es que nunca podré verme tocar en vivo. Si
los equipos tenían muchos narcisistas o incluso un narcisista extremo,
completaban menos asistencias y ganaban menos partidos. Tampoco lograron
mejorar a lo largo de la temporada, especialmente si su base (el principal
pasador y encargado de las jugadas) obtuvo una puntuación alta en
narcisismo. Los narcisistas son acaparadores de balones, y los jugadores
más infravalorados son los que ayudan a sus compañeros de equipo a anotar.
Cuando tienen habilidades prosociales, los miembros del equipo son
capaces de sacar lo mejor de cada uno. La inteligencia colectiva aumenta a
medida que los miembros del equipo reconocen las fortalezas de los demás,
desarrollan estrategias para aprovecharlas y se motivan mutuamente para
alinear sus esfuerzos en pos de un propósito compartido. Liberar el potencial
oculto es algo más que tener las mejores piezas, se trata de tener el mejor
pegamento.
NO TODO SE TRATA DE MÍ
Las habilidades prosociales son el pegamento que transforma a los grupos
en equipos. En lugar de operar como lobos solitarios, las personas se
convierten en parte de una manada cohesiva. Normalmente pensamos en la
cohesión en términos de conexión interpersonal, pero los ejercicios de
creación de equipos y vinculación están sobrevalorados. Sí, los rompehielos
y los cursos de cuerdas pueden generar camaradería, pero los metaanálisis
sugieren que no necesariamente mejoran el rendimiento del equipo. Lo que
realmente marca la diferencia es si las personas reconocen que se necesitan
unas a otras para tener éxito en una misión importante. Eso es lo que les
permite vincularse en torno a una identidad común y mantenerse unidos para
lograr sus objetivos colectivos.
Este tipo de cohesión es lo que los Trece de Oro construyeron para
entrenar juntos a los oficiales de la Marina. Y es lo que Richard Hackman
finalmente descubrió que faltaba en demasiadas unidades de inteligencia. En
su investigación, la mayoría de los analistas fueron asignados a unidades
específicas, pero eso es todo lo que realmente era: una asignación.
Compartían un jefe y un dispensador de agua, pero no mucho más. No
pasaron suficiente tiempo intercambiando ideas, entrenándose unos a otros o
aprendiendo juntos. Cuando se enviaban informes unos a otros, era sobre
todo una formalidad. Solo estaban marcando una casilla.
Poner a las personas en un grupo no las convierte automáticamente en un
equipo. Richard demostró que los mejores grupos de analistas de
inteligencia se unían en equipos reales. Fueron evaluados en base a un
resultado colectivo. Se alinearon en torno a un objetivo común y forjaron un
papel único para cada miembro. Sabían que sus resultados dependían de la
opinión de todos, por lo que compartían sus conocimientos y se entrenaban
mutuamente de forma regular. Eso hizo posible que se convirtieran en una
gran esponja: fueron capaces de absorber, filtrar y adaptarse a la
información a medida que surgía y evolucionaba.
Los líderes desempeñan un papel importante en el establecimiento de la
cohesión. Tienen la autoridad para convertir a individuos independientes en
un equipo interdependiente. Pero con demasiada frecuencia, cuando llega el
momento de decidir quién toma el timón, no tenemos en cuenta el factor
pegamento.
Cuando seleccionamos líderes, no solemos elegir a la persona con las
habilidades de liderazgo más fuertes. Con frecuencia elegimos a la persona
que más habla. Se llama el efecto balbuceo. Las investigaciones muestran
que los grupos promueven a las personas que tienen más tiempo en el aire,
independientemente de su aptitud y experiencia. Confundimos la confianza
con la competencia, la certeza con la credibilidad y la cantidad con la
calidad. Nos quedamos atascados siguiendo a las personas que dominan la
discusión en lugar de a las que la elevan.
No son solo las voces más fuertes las que se alzan para liderar, incluso si
no están calificadas. Los peores charlatanes son los acaparadores de pelotas.
En muchos casos, las personas con las habilidades prosociales más pobres y
los egos más grandes terminan asumiendo el manto, con un gran costo para
los equipos y las organizaciones. En un metaanálisis, las personas altamente
narcisistas eran más propensas a ascender a roles de liderazgo, pero eran
menos efectivas en esos roles.[*] Tomaron decisiones egoístas e inculcaron
una visión de suma cero del éxito, provocando

un comportamiento despiadado y socavando la cohesión y la colaboración.

La inteligencia colectiva es mejor servida por un tipo diferente de líder.
Las personas a promover son las que tienen las habilidades prosociales para
poner la misión por encima de su ego, y la cohesión del equipo por encima
de la gloria personal. Saben que el objetivo no es ser la persona más
inteligente de la sala; Es para hacer que toda la habitación sea más
inteligente.
PEGADOS JUNTOS ESTAMOS DE PIE
Después del colapso de la mina en Chile, los primeros días de las labores
de rescate fueron un caos total. Había varias unidades policiales en el lugar
junto con profesionales de la minería, bomberos, rescatistas y escaladores.
Había geólogos e ingenieros analizando las posibilidades técnicas. Había
convoyes mineros que trabajaban al azar para desplegar seis tipos diferentes
de taladros. Era un grupo de personas capaces, no un equipo cohesionado
capaz de inteligencia colectiva. Cuatro días después, el presidente de Chile
convocó a un líder.
La orden llegó tan repentinamente que André Sougarret diría más tarde
que se sentía como si lo hubieran secuestrado. Después de más de dos
décadas como ingeniero de minas en Chile, André dirigía la mina
subterránea más grande del mundo. Estaba trabajando allí, a unos 600
kilómetros al sur del accidente, cuando recibió una solicitud urgente para
presentarse en el palacio presidencial. Todavía llevaba puesto su casco de
minero cuando abordó el avión presidencial y recibió su orden en el aire:
liderar la misión para rescatar a los 33 hombres atrapados en la mina
Copiapó.
 Era una carrera contrarreloj: cada segundo contaba. Enfrentados a ese
nivel de presión con vidas pendiendo de un hilo, muchos de nosotros
confiábamos en los sargentos instructores para poner al grupo en forma y
establecer el orden. Pero cuando la gente ya está decidida, no necesitamos
un líder que nos dé órdenes. La investigación demuestra que cuando las
organizaciones tienen culturas que valoran los resultados por encima de las
relaciones, si tienen un líder que pone a las personas en primer lugar, en
realidad logran mayores ganancias de rendimiento. Cuando todo el mundo se
esfuerza por hacer un rescate rápido, quieres a alguien a cargo que se
preocupe por todos.

Es muy extrovertido en la parte superior

Fuente: investigación de Step han Dilchert y Deniz Ones con más de 4.000 líderes y gerentes de EE. UU.
La competencia importa, pero no es suficiente. André era ciertamente
respetado por sus conocimientos técnicos, pero también lo eran muchos otros
candidatos. Lo que lo distinguió fue su reputación de habilidades
prosociales. Fue seleccionado en base a su capacidad para sacar lo mejor de
los equipos. "Tiene mucha paciencia", observó un ejecutivo que lo
recomendó, y "una capacidad excepcional para escuchar y llegar a
conclusiones después de escuchar a todas las partes".
Normalmente no pensamos que las habilidades de escucha sean vitales
para el liderazgo. En todo el mundo, los grandes líderes son estereotipados
como extrovertidos y asertivos. En los Estados Unidos, la gran mayoría de
los líderes y gerentes puntúan por encima del punto medio en extraversión.
Cuanto más alto se busca en la jerarquía, más extrovertidos se encuentran.
Incluso en países tradicionalmente más introvertidos como China, los
extrovertidos son vistos como los líderes prototípicos. Pero uno de mis
proyectos de investigación examinó si los extrovertidos son en realidad
líderes más efectivos que los introvertidos, y reveló una imagen más
matizada del estilo de liderazgo ideal. Lo que hace que el liderazgo sea
efectivo depende de lo proactivo que sea un equipo.
Cuando los equipos eran relativamente reactivos, esperando instrucciones
desde arriba, los extrovertidos obtenían los mejores resultados. Afirmaron
sus visiones y motivaron a los equipos a seguir su ejemplo. Pero cuando los
equipos eran proactivos, aportando muchas ideas y sugerencias, eran los
introvertidos los que los llevaban a lograr cosas más grandes. Los líderes
más reservados se mostraron más receptivos a las aportaciones de abajo, lo
que les dio acceso a mejores ideas y dejó a sus equipos más motivados. Con
un equipo de esponjas, el mejor líder no es la persona que más habla, sino la
que mejor escucha.
En Chile, el primer movimiento de liderazgo de André fue ejercer su
capacidad de escucha. A pesar de la presión del tiempo, no se apresuró a
entrar en acción. Cuando llegó a la mina, apodada acertadamente
Campamento Esperanza, fue recibido por caras conocidas. Su equipo de
apoyo de 32 personas incluía a personas que ya conocía bien de años de
colaboración, incluidos superintendentes de minas con los que se había
capacitado y un psicólogo de comunicación de crisis con el que había
trabajado. La misión compartida era clara: encontrar a los mineros y
salvarlos lo más rápido posible.
Lo que faltaba era una estrategia coherente. André comenzó a entrevistar
a los expertos in situ para averiguar lo que sabían. Mientras escuchaba, se
enteró de que su plan original de entrar en la mina a través de los túneles no
era una opción. Rápidamente cambió su atención a la perforación y se
dispuso a nombrar a los líderes adecuados para coordinar los esfuerzos.
André intencionalmente no entregó las riendas a los perforadores más
experimentados ni a los gerentes más asertivos. En su lugar, puso a cargo a
las personas con las habilidades prosociales más fuertes. El superintendente
de la mina que terminó encabezando la colaboración entre los perforadores
era conocido por su estilo de liderazgo consultivo. Hizo todo lo posible para
buscar la opinión del equipo sobre la estrategia y guiarlos a través de su
razonamiento mientras tomaba todas y cada una de las decisiones.
Debido al colapso, la mina era cada vez más inestable, y el suelo se
movía a medida que el equipo trabajaba. Para maximizar las posibilidades
de un rescate, André y sus colegas tomaron una decisión crítica. En lugar de
comprometerse con un plan de perforación, perseguirían varios planes
simultáneamente.
André necesitaba ideas, rápido. Comenzó a tener reuniones diarias con
todo el equipo de rescate. Como dijo más tarde, sabía que "no habría un
súper líder que tuviera todas las respuestas". Era el momento de construir un
proceso de equipo y un sistema organizativo para desbloquear la inteligencia
colectiva.
MUCHOS CEREBROS HACEN QUE EL
TRABAJO SEA LIGERO
Cuando nos enfrentamos a un problema molesto, a menudo reunimos a un
grupo para hacer una lluvia de ideas. Buscamos obtener las mejores ideas lo
más rápido posible. Me encanta verlo suceder. . . excepto por una pequeña
arruga. La lluvia de ideas suele ser contraproducente.
 g p
En las reuniones de lluvia de ideas, muchas buenas ideas se pierden y
pocas se obtienen. Amplia evidencia muestra que cuando generamos ideas
juntos, no logramos maximizar la inteligencia colectiva. Los grupos de lluvia
de ideas están tan lejos de su potencial que obtenemos más ideas, y mejores
ideas, si todos trabajamos solos. Como bromeó el humorista Dave Barry: "Si
tuvieras que identificar, en una palabra, la razón por la que la raza humana
no ha alcanzado, y nunca alcanzará, todo su potencial, esa palabra sería:
'reuniones'. "
El problema no son las reuniones en sí, sino cómo las organizamos.
Piensa en las sesiones de lluvia de ideas a las que has asistido.
Probablemente hayas visto a personas morderse la lengua debido a la
amenaza del ego (no quiero parecer estúpido), el ruido (no podemos hablar
todos a la vez) y la presión de conformidad (¡subámonos todos al carro del
jefe!). Adiós a la diversidad de pensamiento, hola al pensamiento de
grupo. Estos desafíos se amplifican para las personas que carecen de poder
o estatus: la persona más joven en la sala, la única mujer de color en un
equipo

de tipos blancos barbudos, el introvertido que se ahoga en un mar de

extrovertidos.
Para descubrir el potencial oculto en los equipos, en lugar de hacer una
lluvia de ideas, es mejor que pasemos a un proceso llamado brainwriting.
Los pasos iniciales son en solitario. Comienzas pidiéndoles a todos que
generen ideas por separado. A continuación, los agrupa y los comparte de
forma anónima entre el grupo. Para preservar el juicio independiente, cada
miembro los evalúa por su cuenta. Solo entonces el equipo se reúne para
seleccionar y refinar las opciones más prometedoras. Al desarrollar y
evaluar las ideas individualmente antes de elegirlas y elaborarlas, los
equipos pueden sacar a la luz y avanzar en posibilidades que de otro modo
no llamarían la atención.
 La investigación de Anita Woolley y sus colegas ayuda a explicar por qué
funciona este método. Encuentran que otra clave de la inteligencia colectiva
es la participación equilibrada.[*] En las reuniones de lluvia de ideas, es
demasiado fácil que la participación se desequilibre a favor de los egos más
grandes, las voces más fuertes y las personas más poderosas. El proceso de
brainwriting se asegura de que todas las ideas se pongan sobre la mesa y que
todas las voces se incorporen a la conversación. Efectivamente, hay
evidencia de que la escritura de ideas es especialmente efectiva en grupos
que luchan por lograr la inteligencia colectiva.
La inteligencia colectiva comienza con la creatividad individual. Pero la
cosa no acaba ahí. Los individuos producen un mayor volumen y variedad de
ideas novedosas cuando trabajan solos. Eso significa que se les ocurren
ideas más brillantes que los grupos, pero también ideas más terribles que los
grupos. Se necesita un juicio colectivo para encontrar la señal en el ruido.

En Chile, André Sougarret no tuvo las mejores ideas reuniendo a su

equipo para largas sesiones de lluvia de ideas. En su lugar, él y sus colegas
establecieron un sistema global de escritura de ideas para obtener
propuestas de búsqueda y rescate de una red diversa de contactos. Para
proteger el proceso de los estragos en la mina, establecieron un equipo
separado para reunir y examinar ideas fuera del sitio, cientos de millas al sur
de Santiago.
Ese equipo recopiló propuestas de todo el mundo a través del sitio web
del Ministerio de Minería de Chile. También invitaron ideas de fuentes tan
variadas como UPS, la NASA, la Armada de Chile, una empresa australiana
que se especializaba en software de mapeo 3D y un grupo de expertos en
perforación estadounidenses que habían estado estacionados en Afganistán.
Clasificaron las propuestas según su viabilidad y luego entrevistaron a las
personas con las propuestas más prometedoras.
Cientos de ideas llegaron a raudales, y algunas eran inverosímiles. Un
colaborador sugirió atar botones de pánico a mil ratones y dejarlos sueltos
en la mina, con la esperanza de que los mineros los encontraran. Otro había
pasado dos semanas inventando un teléfono de plástico amarillo en miniatura
para enviar un agujero a los mineros. Parecía como si hubiera llegado
directamente de 1986 y dio a los ingenieros en el sitio una risa muy
necesaria. Como de costumbre, la escritura de cerebros produjo varianza y
volumen.
Afortunadamente, algunas de las presentaciones proporcionaron más que
un valor de entretenimiento. Un ingeniero de minas independiente lanzó la
idea de transportar alimentos y agua a través de tubos de 3,5 pulgadas. El
equipo adoptó su sugerencia y terminó convirtiéndose en un salvavidas para
los mineros. Además de proporcionar sustento, se convirtió en su conducto
para comunicarse con los rescatistas.
El equipo de rescate envió una cámara de alta tecnología a los mineros.
Por primera vez, pudieron verse. Pero el audio no funcionó. Los ingenieros
probaron varias soluciones, pero todas fracasaron. Finalmente, se tragaron
su orgullo y llamaron al pequeño teléfono amarillo. Después de conectarlo a
un cable de fibra óptica, el dispositivo de plástico que costaba 10 dólares se
convirtió en el único medio para hablar con los mineros. El empresario
solitario que lo construyó, Pedro Gallo, hablaba con los hombres atrapados
todos los días.
DEJANDO QUE FLOREZCAN MIL FLORES
Una vez localizados los mineros y abiertas las líneas de comunicación, el
equipo de rescate avanzó a toda velocidad para extraerlos. El plan A era
usar un taladro masivo para perforar un agujero. El problema era que se
esperaba que tomara cuatro meses, y no había garantía de que la mina
permaneciera intacta durante el proceso. Y nadie podía predecir si los
mineros enfrentarían emergencias médicas o colapsos mentales antes de esa
fecha.
El análisis más extenso de las lecciones de colaboración del equipo de
rescate fue dirigido por mi colega Amy Edmondson. Comenzó su carrera
como ingeniera, se convirtió en discípula de Richard Hackman y ahora se
encuentra entre las principales expertas mundiales en equipos. Después de
entrevistar a muchos de los actores clave en el esfuerzo de rescate, Amy me
animó a profundizar en una historia en particular, asegurándome que valía su
peso en oro.
Un día, un joven ingeniero llamado Igor Proestakis estaba en el lugar
entregando equipos de perforación cuando se topó con los geólogos que
supervisaban la perforación. Les contó una idea que tenía para acceder más
rápido a los mineros. Era una alternativa audaz al plan A: en lugar de
perforar lentamente un nuevo agujero, ¿qué pasaría si ampliaran rápidamente
uno de los pozos existentes? Igor pensó que podrían hacerlo con una
herramienta llamada martillo de racimo, un taladro especial diseñado para
atravesar la roca.
Igor no esperaba que su sugerencia llegara a ninguna parte. Era uno de los
ingenieros más jóvenes y con menos experiencia de la obra. Su función
consistía en asesorar a los operadores de perforación sobre cómo utilizar
eficazmente los equipos de su empresa, no en proponer nuevas estrategias y
tecnologías. Pero cuando mencionó su idea a los geólogos, le pidieron que la
compartiera con André Sougarret. ¿Podría tener lista su presentación en dos
horas? —¿Quieres que haga qué? Igor recuerda haber pensado. No sabía por
qué alguien lo escucharía. "Yo era solo un chico de 24 años, dando mi
opinión".
Igor se puso manos a la obra de inmediato. No estaba seguro de si
existían las herramientas adecuadas, así que llamó al propietario de una
empresa estadounidense que fabricaba martillos de racimo, y tramaron un
plan. Predijeron que solo tomaría un mes y medio, pero con esa velocidad
vino un mayor riesgo. La tecnología nunca se había probado en Chile, y
nunca se había utilizado para perforar pozos tan anchos en ningún lugar cerca
de esta profundidad. También tendrían que diseñar un taladro a medida para
hacerlo, y no tendrían tiempo de probarlo antes de usarlo.
Más tarde ese mismo día, cuando Igor le presentó la idea, André no lo
cerró. No buscaba una excusa para decir que no, sino que escuchaba
atentamente las razones para decir que sí. "Este fue probablemente el trabajo
más importante de su vida", recuerda Igor, "y a pesar de mi experiencia y
edad, me escuchó, me hizo preguntas, le dio una oportunidad". André le
pidió que hiciera una presentación para el ministro de Minería de Chile.
Pronto, la idea fue aprobada: ahora era el plan B, y los dos planes
funcionarían en paralelo.
En muchas organizaciones, Igor no habría tenido la oportunidad de
presentar su idea en primer lugar, y mucho menos de que la adoptaran. "En
una organización normal, nunca habría hablado", me dijo Amy Edmondson.
"Pero en este entorno, el clima se había creado donde él sentía que podía, y
lo hizo".
Normalmente llamamos a eso un clima de voz y seguridad psicológica.
Hay evidencia de que el simple hecho de ser observado por el líder es
suficiente para alentar a las personas que carecen de estatus a hablar. Pero
mientras profundizaba en la investigación de Amy, algo me llamó la
atención. Los líderes de rescate no solo habían establecido un clima, sino
que habían construido un sistema poco convencional para asegurarse de que
las ideas se consideraran cuidadosamente en lugar de descartarse. Y es un
sistema que he visto desbloquear la inteligencia colectiva en todo tipo de
entornos.
BÁRBAROS CONTRA LOS GUARDIANES
 En la mayoría de los lugares de trabajo, las oportunidades existen en una
escalera. La persona inmediatamente superior a ti está a cargo de las
decisiones sobre tu crecimiento. Tu jefe directo establece la descripción de
tu trabajo, examina tus sugerencias y determina tu preparación para el
ascenso. Si no consigues que tu jefe te escuche, tu propuesta es tostada. El
sistema es sencillo. Pero también es estúpido: le da a un individuo
demasiado poder para apagar la creatividad y callar a la gente. Un solo no
es suficiente para matar una idea, o incluso para paralizar una carrera.
Es fácil para los gerentes encontrar razones para decir que no. Tu idea
puede ser una amenaza para su ego (si es buena) o para su imagen (si es
mala). Es posible que cuestionen tus motivos o tu razonamiento. Mi
investigación muestra que cuando llevas una sugerencia a los gerentes, si no
tienes la reputación de ser prosocial y sensato, eso puede ser suficiente para
cambiar el rumbo en tu contra.
En muchos casos, las ideas no probadas conllevan demasiado riesgo e
incertidumbre. Los gerentes saben que si apuestan por una mala idea, podría
ser un movimiento que limite su carrera, pero si dejan pasar una buena idea,
es poco probable que alguien se entere. E incluso si los gerentes apoyan una
idea, si perciben a los líderes por encima de ellos como opuestos a ella,
tienden a verla como una propuesta perdedora. Todo lo que se necesita es un
guardián para cerrar una nueva frontera.
Ese tipo de jerarquía está configurada para rechazar ideas con potencial
oculto. Se puede ver claramente en el mundo de la tecnología. Los
programadores de Xerox fueron pioneros en la computadora personal, pero
lucharon para que los gerentes la comercializaran. Un ingeniero de Kodak
inventó la primera cámara digital, pero no pudo persuadir a la gerencia para
que le diera prioridad.
Las organizaciones pueden resolver este problema con un tipo diferente
de jerarquía. Una poderosa alternativa a una escalera corporativa es una
celosía. Una celosía física es una estructura entrecruzada que parece un
tablero de ajedrez. En las organizaciones, un entramado es un organigrama
con canales entre niveles y entre equipos. En lugar de una ruta de informes y
responsabilidad de usted a las personas que están por encima de usted en la
jerarquía, una celosía ofrece múltiples rutas a la parte superior.
 Un sistema de celosía no es una organización matricial. No estás atrapado
con ocho jefes diferentes respirándote en la nuca como en Office Space. No
tienes varios gerentes que te retengan y te derriben. El objetivo es darte
acceso a múltiples líderes que estén dispuestos y sean capaces de ayudarte a
avanzar y elevarte.
El mejor ejemplo que he visto de un sistema de celosía es el de W. L.
Gore, la empresa conocida por fabricar guantes y chaquetas impermeables
de Gore-Tex. A mediados de la década de 1990, un ingeniero de
dispositivos médicos de Gore llamado Dave Myers descubrió que recubrir
los cables de cambio de su bicicleta de montaña con Gore-Tex los protegía
de la arena. Se dio cuenta de que el Gore-Tex también podría ser útil para
repeler la arenilla de las manos humanas que hace que las cuerdas de la
guitarra pierdan su tono con el tiempo.
A pesar de que no era parte de su trabajo diario, Dave tomó la iniciativa
de hacer una maqueta de un prototipo. Se lo llevó a algunas personas
mayores, pero no creyeron que valiera la pena seguirlo. Tenían objeciones
técnicas. No puedes recubrir una cuerda vibrante con fluoropolímero,
¡arruinarás el sonido! También tenían preocupaciones estratégicas. No
estamos en el negocio de la música, ¿por qué íbamos a hacer cuerdas de
guitarra?
En una organización típica, esas protestas habrían sido suficientes para
aplastar la idea. Pero Gore tiene un sistema de celosía. Cada vez que tienes
una idea, se te concede la libertad de acudir a una serie de personas mayores
diferentes. Para poner en marcha tu proyecto, todo lo que necesitas es un
líder que esté dispuesto a patrocinarlo. Así que Dave siguió socializando su
idea. Finalmente encontró un patrocinador, Richie Snyder, quien lo puso en
contacto con un ingeniero llamado John Spencer.
Durante el año siguiente, Dave y John dedicaron parte de cada semana de
trabajo a su idea no probada. En lugar de ver ese tipo de proyectos paralelos
como una distracción o una desobediencia, Gore los alentó: le dieron a la
gente "tiempo de juego" para jugar. Para avanzar en las cuerdas de la
guitarra, Dave y John no necesitaron la aprobación formal de Richie.
Simplemente le daban actualizaciones periódicas mientras desarrollaban y
probaban prototipos con miles de músicos.
Un sistema de celosía rechaza dos reglas no escritas que dominan las
jerarquías de escalera: no vayas a espaldas de tu jefe o por encima de la
cabeza de tu jefe. La investigación de Amy Edmondson sugiere que estas
reglas implícitas impiden que muchas personas hablen y sean escuchadas. El
propósito de un sistema de celosía es eliminar el castigo por rodear y pasar
por encima del jefe.
En Gore, Dave y John no tenían reparos en ir por encima de Richie
cuando necesitaban ideas y apoyo. Aprovecharon el margen de maniobra
para contactar con cualquier persona en cualquier momento. En un momento
dado, incluso hicieron que el propio presidente-CEO se dejara caer en sus
reuniones y les diera consejos.
Dave, John y su equipo improvisado tardaron 18 meses en desarrollar y
lanzar el producto. Tan solo 15 meses después, sus cuerdas Elixir se
convirtieron en el líder del mercado de cuerdas para guitarras acústicas. No
todos los días una idea incubada en una división de productos médicos hace
mella en la industria de la música. Pero lo hizo, gracias al sistema de
celosía.
Incluso cuando los organigramas parecen escaleras, es posible diseñar
sistemas de celosía ad hoc para sacar a la superficie e impulsar ideas
incipientes. Veo estos sistemas a menudo en torneos de innovación,
concursos para generar soluciones novedosas a los problemas. Dow
Chemical emitió una vez una convocatoria interna de propuestas para ahorrar
energía y reducir el desperdicio, ofreciendo patrocinar las ideas más
prometedoras de los empleados que no costaran más de $ 200,000 y tuvieran
el potencial de pagarse por sí mismas dentro de un año. Durante la siguiente
década, apostaron por 575 ideas, lo que le ahorró a la empresa una media de
110 millones de dólares al año.
En este tipo de torneo de innovación, las decisiones no dependen de los
guardianes individuales. Un sistema de celosía involucra a personas de
diferentes niveles para que realicen revisiones por pares de las
presentaciones. Esto evita que las entradas se cierren prematuramente o
injustamente, lo que garantiza que cada idea reciba la debida consideración.
Los líderes débiles silencian la voz y disparan al mensajero. Los líderes
fuertes dan la bienvenida a la voz y agradecen al mensajero. Los grandes
líderes construyen sistemas para amplificar la voz y elevar al mensajero.
LUZ EN EL FONDO DEL TÚNEL
Cuando me enteré por primera vez de cómo Igor Proestakis presentó su
plan B, inmediatamente reconocí las características de un sistema de celosía.
Fue por eso que pudo llevar su idea a los geólogos que supervisaban la
perforación, y por eso lo llevaron directamente a la cima a pesar de su
juventud e inexperiencia. Pero los beneficios del sistema de celosía se
hicieron aún más visibles aproximadamente un mes después de la iniciativa
de rescate.
El plan A se movía aún más lento de lo previsto, y el plan B se veía cada
vez mejor. Igor había acertado con el martillo de racimo: atravesaba la roca
con rapidez y suavidad. Tenía una clara ventaja... hasta que dejó de
funcionar por completo. A un tercio del camino hacia abajo, siguió girando
pero dejó de cortar.
Resultó que habían golpeado una serie de barras de hierro que estaban en
su lugar para reforzar la mina, lo que había roto la broca del martillo en
pedazos. Una de esas piezas, un trozo de metal del tamaño de una pelota de
baloncesto, ahora estaba bloqueando el agujero que estaban expandiendo
para llegar a los mineros. El equipo trató de golpear el metal y sacarlo con
imanes, pero no se movía. Estaban dispuestos a renunciar al plan B de Igor.
Al día siguiente, Igor tuvo otra idea. Recordó una herramienta de
extracción sobre la que había leído en la escuela: una versión industrial de
una máquina de garras arcade. Mi esposa, Allison, es la maestra de esa
máquina, pero no teníamos idea de que tenía un propósito más alto que
ganar osos de peluche. Era exactamente el tipo de enfoque que necesitaban.
Si pudieran bajar una mandíbula de metal y sujetar sus dientes alrededor de
la pieza de metal que obstruye, podrían extraerla y despejar el agujero.
Cuando Igor sugirió por primera vez la máquina de garras a algunas
personas en el lugar, no escucharon. Pero debido al sistema de celosía, sabía
que tenía otras rutas para que su idea fuera escuchada. Después de dos días
de que su idea fuera ignorada en los niveles inferiores, Igor logró una
audiencia con el propio ministro de minería chileno, quien le dio luz verde
de inmediato. Durante los siguientes cinco días, lo intentaron y fracasaron
hasta que finalmente capturó la broca rota, la sacó y abrió el agujero. El
mejor premio de garra de la historia. Para alivio de todos, el plan B volvió
a encarrilarse.
A última hora de la tarde del mes siguiente, un rescatista bajó a través de
ese agujero en una cápsula. Poco antes de la medianoche, la cápsula volvió a
subir con el primer minero. Y menos de 24 horas después, la cápsula de
rescate sacó al capataz, el último de los 33 mineros, a través del agujero.
La idea de la garra de Igor salvó su plan B, y su idea del plan B ayudó a
salvar 33 vidas. No hay duda de que debemos aplaudir los esfuerzos
creativos y heroicos de él y de tantos otros. Pero no olvidemos a los héroes
anónimos de esta historia: las prácticas de liderazgo, los procesos de equipo
y los sistemas de oportunidades que hicieron posible que las personas
hablaran y fueran escuchadas.
Si escuchamos solo a la persona más inteligente de la sala, nos perdemos
la oportunidad de descubrir la inteligencia que el resto de la sala tiene para
ofrecer. Nuestro mayor potencial no siempre está oculto dentro de nosotros,
a veces surge entre nosotros y, a veces, proviene de fuera de nuestro equipo.
 CAPÍTULO 9

Diamantes en bruto
Descubriendo gemas sin cortar en entrevistas de
trabajo y admisiones universitarias
El éxito debe medirse no tanto por la posición que uno ha alcanzado en la vida
como por los obstáculos. . . superarse mientras se intenta tener éxito.
—BOOKER T. WASHINGTON
En una noche histórica de 1972, José Hernández, de diez años, se
arrodilló frente a un viejo televisor en blanco y negro. Agarró las orejas de
conejo de la antena, usando su cuerpo para aumentar la señal. A medida que
la imagen borrosa en la pantalla se volvía más clara, José observó a los
últimos astronautas del Apolo cruzando la superficie de la luna.
José estaba hipnotizado por el paseo lunar, pero anhelaba una vista aún
mejor. Despegó los ojos de la pantalla, salió corriendo para mirar la luna y
retrocedió en el tiempo para ver a uno de los astronautas dar su último gran
salto. José esperaba que algún día pudiera grabar sus propios pasos junto a
los suyos en la tierra lunar.
Muchos niños pasan por una fase de astronauta, pero José se
comprometió a hacer realidad su sueño. Dado que sus asignaturas más
fuertes eran matemáticas y ciencias, decidió que la ingeniería sería su viaje
al espacio. Durante las siguientes dos décadas, obtuvo una licenciatura y una
maestría en ingeniería eléctrica y consiguió un trabajo como ingeniero en un
centro de investigación federal. Quería que su solicitud fuera lo más fuerte
posible para la NASA.
En 1989, José estaba listo para lanzarse al ruedo. Llenó cuidadosamente
las 47 secciones de la solicitud de astronauta, adjuntó su currículum y
transcripciones, y envió su paquete a Houston. Pronto estaba revisando su
buzón todos los días, esperando ansiosamente un sobre de la NASA.
Después de diez largos meses, finalmente llegó. Lo abrió y leyó la carta del
jefe de la oficina de selección de astronautas. No seleccionado.
José no se inmutó. Sus aspiraciones eran altas, pero sus expectativas eran
modestas: sabía que las probabilidades eran altas. Tomó la iniciativa de
llamar a la NASA para obtener

comentarios, y siguió con una carta preguntando cómo podía mejorar:

 La NASA se puso en contacto con él con noticias decepcionantes. Como
no había pasado de la evaluación inicial, no tenían notas ni consejos para
que los absorbiera. Sin inmutarse, volvió a solicitarlo. . . y fue rechazado de
nuevo.
José no perdió la esperanza. Siguió poniéndose de nuevo en el ring,
revisando su currículum, destacando sus fortalezas, actualizando sus
referencias a medida que volvía a postularse, solo para encontrarse con un
rechazo tras otro. Ni siquiera pudo poner un pie en la puerta para una

entrevista.
En 1996, el último rechazo quebró su espíritu. José tenía la sensación de
que nunca sería suficiente para la NASA. Arrugó la carta en una bola y la
tiró al cubo de basura. Estaba tan decepcionado que cuando falló,
simplemente lo dejó en el suelo.
En la vida, hay pocas cosas más importantes que los juicios que la gente
hace de nuestro potencial. Cuando las universidades evalúan a los
estudiantes para la admisión y los empleadores entrevistan a los solicitantes
de empleo, están haciendo pronósticos sobre el éxito futuro. Estas
predicciones pueden convertirse en puertas de entrada a oportunidades. Si la
puerta se abre o se cierra de golpe depende de la balanza de sus
evaluaciones.
Lo que José no sabía era que ninguna de sus aplicaciones registraba
siquiera un parpadeo en el radar de la NASA. Buscaban personas con
experiencia operativa en la toma de decisiones en entornos de alto estrés.
Esperaban ver logros notables por parte de los ingenieros. Se fijaron en los
solicitantes que se graduaron como los mejores de su clase. La NASA se
centró en encontrar personas que ya habían logrado grandes cosas y, según
sus estándares, ese no era José. Pero lo que el proceso de la NASA no logró
capturar, como lo hacen tantas organizaciones, fue el potencial de un
candidato para hacer cosas más grandes.
En el tiempo entre los ciclos de solicitud, José había desarrollado y
demostrado la inusual combinación de habilidades técnicas, físicas y de
carácter que la NASA supuestamente apreciaba. Con un mentor en el trabajo,
ganó una subvención del gobierno y desarrolló una tecnología digital de
detección del cáncer que ayudó a salvar muchas vidas. En su tiempo libre,
corrió siete maratones con una mejor marca personal de menos de tres horas:
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26.2 millas a un ritmo de menos de siete minutos por milla. Además de ser
disciplinado y decidido, era prosocial: se ofreció como voluntario para dar
clases particulares de matemáticas a estudiantes de secundaria, inició un
capítulo de una sociedad profesional para científicos e ingenieros
mexicoamericanos, y sirvió a su comunidad en una serie de roles de
liderazgo local y nacional. Cada vez que volvía a postularse para ser
astronauta, destacaba nuevos logros, pero no hacían mella.
La NASA pasó por alto los marcadores del potencial de José porque su
proceso de selección no fue diseñado para detectarlos. Tenían información
sobre la experiencia laboral y el desempeño pasado, no sobre la experiencia
de vida y los antecedentes. No sabían que José se crió en una familia de
trabajadores agrícolas migrantes. No sabían que cuando comenzó el jardín
de infantes en California, no hablaba inglés, y no fue hasta que cumplió doce
años que finalmente se sintió fluido. No sabían que había viajado una gran
distancia solo para llegar a la universidad y convertirse en ingeniero. La
falta de logros en sus primeras aplicaciones parecía revelar la ausencia de
habilidad, pero en realidad indicaba la presencia de la adversidad.
Es un error juzgar a las personas únicamente por las alturas que han
alcanzado. Al favorecer a los candidatos que ya se han destacado, los
sistemas de selección subestiman y pasan por alto a los candidatos que son
capaces de hacer cosas más grandes. Cuando confundimos el desempeño
pasado con el potencial futuro, nos perdemos a personas cuyos logros han
implicado la superación de grandes obstáculos. Tenemos que tener en cuenta
lo empinada que era su pendiente, lo lejos que han subido y cómo han
crecido a lo largo del camino. La prueba de un diamante en bruto no es si
brilla desde el principio, sino cómo responde al calor o a la presión.
EL SOMBRERO SELECCIONADOR ESTÁ
FUERA DE LUGAR
Durante gran parte de la historia de la humanidad, la oportunidad fue un
privilegio por derecho de nacimiento. Si tenías sangre noble, el mundo era tu
ostra. Si no tenías el entorno adecuado, tu suerte ya estaba echada y tus
opciones eran limitadas. A lo largo de los siglos, en muchas culturas, esta
dinámica se ha transformado a medida que las personas han desafiado a las
monarquías, las aristocracias y los sistemas de castas. En la China
confuciana, las sucesivas dinastías comenzaron a abrir puestos
gubernamentales a cualquiera que pudiera aprobar un difícil examen de
servicio civil. Todavía les queda un largo camino por recorrer, porque las
mujeres y las personas con discapacidad tienen prohibido realizar el
examen. En la antigua Grecia, Sócrates y Platón propusieron que las
sociedades debían ser gobernadas por reyes filósofos que ganaran su
sabiduría estudiando. Su intención no era simplemente reimaginar cómo se
elige a las personas para liderar; Se trataba de allanar el camino para nuevos
órdenes sociales que recompensaran a los individuos por su capacidad y
capacidad de acción.
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Hoy en día, abrir las puertas a cualquier persona calificada es una alta
prioridad para las universidades y los empleadores. En principio, los
procesos de solicitud invitan a personas de una amplia gama de orígenes a
mostrar de lo que son capaces. Pero en la práctica, nuestros sistemas para
juzgar las calificaciones son defectuosos.
En las escuelas y los lugares de trabajo, los sistemas de selección suelen
estar diseñados para detectar la excelencia. Eso significa que las personas
que están en camino a la excelencia rara vez pasan el corte. No prestamos
suficiente atención a estas personas y sus caminos, que a menudo están llenos
de topes de velocidad y obstáculos. Cuando no vemos el potencial oculto,
además de destrozar los sueños de las personas, perdemos sus
contribuciones.
Nuestros errores en la identificación del potencial se producen en
múltiples etapas del proceso de evaluación, ya que luchamos por lidiar con
el tiempo limitado y los grandes grupos de solicitantes. Durante una
selección inicial, es imposible conocer realmente a todos los candidatos. No
existe un algoritmo para detectar diamantes en bruto, y no hay suficientes
horas en el día para hacer una inmersión profunda en la historia de vida de
cada persona. Los evaluadores terminan tomando decisiones que alteran la
vida de los candidatos que han sido reducidos a pequeñas porciones de
información.
En las primeras etapas de la contratación, los empleadores intentan
abordar este desafío confiando en las credenciales. La suposición es que las
mejores universidades admiten y producen a los mejores candidatos. Sin
embargo, los pedigríes no son todo lo que parecen. En un estudio de más de
28.000 estudiantes, aquellos que asistieron a universidades de mayor rango
se desempeñaron solo ligeramente mejor que sus pares en proyectos de
consultoría. Si nos fijamos en la calidad de su trabajo y sus contribuciones
como colaboradores, un estudiante de Yale fue solo un 1,9 por ciento mejor
que un estudiante de la Universidad Estatal de Cleveland. Y si se requiere
una licenciatura, se pierde más de la mitad de la fuerza laboral
estadounidense. Esto perjudica sistemáticamente a los candidatos que
adquieren habilidades a través de rutas alternativas: en escuelas de oficios o
colegios comunitarios de dos años, a través de aprendizajes o servicio
militar, o enseñándose a sí mismos o aprendiendo en el trabajo.
Más allá de los títulos universitarios, muchos gerentes recurren a la
experiencia previa para tener una idea inicial de las calificaciones de los
candidatos. Pero resulta que la cantidad de experiencia también es casi
irrelevante. En un metaanálisis de 44 estudios con más de 11.000 personas
en una amplia gama de trabajos, la experiencia laboral previa prácticamente
no influyó en el rendimiento. Un candidato con 20 años de experiencia en un
currículum puede haber repetido el mismo año de experiencia 20 veces. Por
lo tanto, se necesita experiencia para conseguir un trabajo, pero se necesita
un trabajo para obtener experiencia. . . Y esa experiencia revela poco sobre
tu potencial.[*] La pregunta clave no es cuánto tiempo lleva la gente haciendo
un trabajo. Es lo bien que pueden aprender a hacer un trabajo.
Para decidir qué candidatos avanzarán a la siguiente ronda, muchos
empleadores se fijan en el desempeño anterior. En comparación con las
credenciales y la experiencia laboral previa, esta es una mejor pista sobre el
potencial. Lo bien que alguien se ha desempeñado en el pasado puede darnos
una idea de su capacidad en el presente. Pero esta métrica también tiene
inconvenientes que nos llevan a pasar por alto el potencial de demasiadas
personas.
El desempeño pasado solo es útil si el nuevo trabajo requiere habilidades
similares a las del anterior. En un estudio de más de 38,000 vendedores, los
economistas encontraron que los vendedores más exitosos tenían más
probabilidades de ser promovidos a gerente. Pero las habilidades de ventas
no son lo mismo que las habilidades gerenciales: los candidatos que eran
mejores para cerrar tratos eran peores para administrar personas. Resultó
que los gerentes que elevaban el rendimiento de un equipo no eran los que
más llovían, sino los miembros más prosociales, como lo indicaba la
frecuencia con la que habían realizado ventas colaborativas con sus colegas.
Este es un ejemplo de un fenómeno conocido como el Principio de Peter.
Es la idea de que las personas en el trabajo tienden a ser promovidas a su
"nivel de incompetencia": siguen avanzando en función de su éxito en
trabajos anteriores hasta que quedan atrapadas en un nuevo rol que está más
allá de sus capacidades. En este caso, los mejores vendedores se
convirtieron en gerentes incompetentes, y los mejores gerentes potenciales se
quedaron atascados como vendedores mediocres.[*]
Incluso si el desempeño anterior de un candidato es relevante para el
puesto actual, esta métrica está diseñada para detectar diamantes pulidos, no
gemas en bruto. Tomemos como ejemplo a Tom Brady: ya sea que lo ames o
lo odies, es ampliamente considerado como el mejor mariscal de campo en
la historia del fútbol americano. Pero cuando ingresó a la NFL, no fue
reclutado hasta la selección número 199. Con base en su desempeño en la
universidad y en el draft combinado, los cazatalentos tenían serias dudas
sobre si el brazo de Brady era lo suficientemente fuerte como para cerrar una
espiral y lanzar un Ave María. Era poco probable que fuera lo
suficientemente rápido como para escapar de un bombardeo.
El problema es que los cazatalentos se estaban enfocando en el cuerpo de
Brady, no en su mente. Tenían razón sobre sus limitaciones físicas: a pesar
de pesar solo 211 libras, Brady fue superado por 25 linieros diferentes que
inclinaron la balanza a 300+ libras. Pero los cazatalentos no tuvieron en
cuenta lo que los periodistas llamarían más tarde sus "nervios de acero".
"No le abrieron el pecho y le miraron el corazón", se lamentó un entrenador.
A menudo se dice que el talento pone el suelo, pero el carácter pone el
techo. Brady rompió los techos asumidos: el año en que cumplió 40 años,
superó su tiempo de carrera de 40 yardas de cuando tenía 20. Por supuesto,
cuando eres tan lento como Tom Brady, el piso es bastante bajo.
Si el talento natural determina dónde comienzan las personas, el carácter
aprendido afecta qué tan lejos llegan. Pero las habilidades de los personajes
no siempre son evidentes de inmediato. Si no miramos más allá de la
superficie, corremos el riesgo de perder el potencial de brillantez que hay
debajo.
GEMAS SIN TALLAR
Cuando quise averiguar cómo identificar el potencial oculto, supe que la
NASA era una organización ideal para estudiar. Lo que está en juego es
altísimo: elegir al astronauta equivocado podría poner en peligro una misión
y costar la vida a las tripulaciones. Eso dejó a la agencia mucho más
preocupada por los falsos positivos (aceptar malos candidatos) que por los
falsos negativos (rechazar a los buenos).
Para entender por qué perdemos potencial y cómo podemos detectarlo,
me puse en contacto con Duane Ross. Dirigió la selección de astronautas en
la NASA durante cuatro décadas, firmando las cartas de rechazo
personalmente a mano, incluidas las de José. Quería aprender sobre el
proceso de examinar los sueños de miles de solicitantes para poner el futuro
de la exploración espacial en manos de unos pocos elegidos.
Duane y su colega Teresa Gómez buscaban a los raros candidatos con el
material adecuado. Con entre 2.400 y 3.100 solicitudes para solo 11 a 35
plazas, tuvieron que evaluar rápidamente quién tenía potencial y quién no.
Por lo que pudieron ver, José Hernández no lo tenía.
La NASA no tenía idea de que José fue criado en la pobreza por
inmigrantes indocumentados. Para llegar a fin de mes, toda la familia hacía
un largo viaje por carretera desde el centro de México hasta el norte de
California cada invierno. Se detuvieron en granjas a lo largo del camino
para recoger de todo, desde fresas y uvas hasta tomates y pepinos. Cuando
llegó el otoño, regresaron a México por unos meses y luego comenzaron la
rutina nuevamente. El viaje obligó a José a perder varios meses de escuela y
sobrevivir durante el resto del año en tres distritos diferentes. Después de
que José comenzó el segundo grado, su padre comenzó a improvisar trabajos
diurnos para que pudieran quedarse en un solo lugar, pero José todavía tenía
que trabajar los fines de semana en el campo para ayudar a mantener a su
familia. Eso lo dejaba con un tiempo limitado para la tarea, y no podía
depender de la ayuda de sus padres, ya que solo tenían educación de tercer
grado.
Esa historia era invisible para la NASA. En su búsqueda de las cosas
correctas, no tenían acceso a las cosas correctas. "Lo que debería figurar en
el proceso es lo difícil que fue para ellos llegar allí", me dijo recientemente
Duane Ross, quien se había retirado después de medio siglo en la NASA.
"Al principio, desarrollamos nuestros propios formularios de solicitud para
poder preguntar al respecto. Entonces el gobierno decidió que todas las
solicitudes tenían que ser exactamente iguales, así que perdimos mucho de
eso". Con miles de candidatos, solo pudieron verificar las referencias en
400 y entrevistar a los 120 mejores.
Para la evaluación inicial, el proceso de solicitud regulado por el
gobierno federal se centró en la experiencia laboral, la educación, las
habilidades especiales y los honores y premios. El formulario no pedía
habilidades no convencionales como recoger uvas. No indicaba que obtener
un dominio del idioma inglés calificaría como un honor. La sección de
premios no era un lugar para mencionar la aprobación de la física mientras
se trabajaba en los campos. El sistema no fue diseñado para identificar y
sopesar la adversidad que los candidatos habían superado.
Esto reforzó la creencia de José de que su origen debía permanecer en la
clandestinidad. En la última sección de la solicitud se pedía otra experiencia
en actividades pertinentes, como volar. Cuando le pregunté a José por qué no
ofreció voluntariamente su historia como trabajador agrícola migrante, dijo:
"No pensé que tuviera ninguna relevancia. Incluso pensé que podría hacerme
daño en un mundo en el que estaba tratando de asimilarme como
profesional". Si la NASA hubiera sido consciente de sus dificultades
pasadas, podrían haber vislumbrado su potencial futuro.
CUANTIFICAR LO NO CUANTIFICABLE
Todos sabemos que el rendimiento depende de algo más que de la
habilidad, también es una función del grado de dificultad. Lo capaz que
pareces ser es a menudo un reflejo de lo difícil que es tu tarea. El mismo
Jeopardy! El concursante se verá más inteligente en las preguntas de $200
que los de $1,000. El mismo comediante parecerá más gracioso frente a una
multitud borracha en un club nocturno que con un grupo de banqueros por la
mañana.
Sin embargo, cuando juzgamos el potencial, a menudo nos centramos en la
ejecución e ignoramos el grado de dificultad. Sin darnos cuenta,
favorecemos a los candidatos que superaron las tareas fáciles y descartamos
a los que aprobaron pruebas agotadoras. No vemos las habilidades que han
desarrollado para superar los obstáculos, especialmente las habilidades que
no aparecen en un currículum.
Muchos sistemas no están diseñados para sacar a la superficie y medir el
grado de dificultad. . . Porque hacer eso es, bueno, difícil. Algunos lo han
intentado, y han fracasado estrepitosamente. En 2019, el SAT introdujo un
puntaje de adversidad, otorgando a los estudiantes hasta 100 puntos por las
dificultades que enfrentaron en sus familias, vecindarios y escuelas. La
reacción fue tan ferviente que ni siquiera duró el año. Hubo poco consenso
sobre los tipos de adversidad a contar, y mucho menos sobre cómo
calificarlas.
Los científicos sociales han descubierto durante mucho tiempo que las
personas pueden tener reacciones dramáticamente diferentes ante el mismo
evento. El trauma de una persona puede ser el revés de otra; El obstáculo de
una persona es el obstáculo de otra. Podemos calcular el grado de dificultad
en una inmersión, pero no existe una fórmula para cuantificar el grado de
dificultad en una vida.
Este es un problema que ha plagado durante mucho tiempo los esfuerzos
de acción afirmativa. La creación de políticas que favorezcan a los grupos
subrepresentados es un tema políticamente cargado. Liberales y
conservadores tienen acalorados debates sobre si nivela el campo de juego
al compensar la injusticia histórica o perpetúa la injusticia al introducir la
discriminación inversa. Independientemente de cuál sea tu posición
ideológica, como científico social, mi trabajo es buscar la mejor evidencia.
Resulta que la acción afirmativa es a menudo un arma de doble filo, incluso
para las personas a las que está diseñada para servir.
En un metaanálisis de 45 estudios, cuando sus organizaciones tenían
acción afirmativa, los miembros de grupos desfavorecidos tenían más
dificultades con sus tareas y obtenían evaluaciones de desempeño más
deficientes. La mera presencia de una política de acción afirmativa fue
suficiente para plantear preguntas sobre su competencia a los ojos de los
observadores (¿realmente merecían ese ascenso?) y en sus propias mentes
(¿entré por mis propios méritos?). Este efecto se mantuvo incluso en
experimentos que establecían que las mujeres y las minorías raciales estaban
altamente calificadas.
Muchos grupos siguen estando limitados por grilletes culturales y
estructurales. Es importante encontrar formas sistemáticas de abrir las
puertas a las personas que se han visto privadas de oportunidades. Pero es
lamentable que estos esfuerzos bien intencionados se implementen de manera
que dejen a los beneficiarios previstos, y a otros, preguntándose si se
ganaron su lugar. Incluso si pudiéramos resolver ese problema, las políticas
que abordan las dificultades grupales no capturan todas las dificultades que
los individuos han soportado.
Cuando las orquestas profesionales finalmente comenzaron a hacer
esfuerzos concertados para contratar mujeres, una solución popular fue hacer
que los candidatos audicionaran detrás de una pantalla. La imposibilidad de
identificar el género de los músicos obligó a los evaluadores a centrarse en
su habilidad. Aunque eso mejoró las probabilidades para las mujeres, no
cerró por completo la brecha de género. Dado que las mujeres no tienen
acceso a la misma formación profesional, los defensores de la acción
afirmativa podrían abogar por cuotas de género o por reducir temporalmente
los requisitos de habilidades para las mujeres en función de las desventajas
a las que se han enfrentado como grupo. Pero al hacerlo se corre el riesgo de
poner en duda la competencia de las mujeres músicas. Tener en cuenta su
grado de dificultad individual apunta a una solución más útil: ajustar las
expectativas de habilidades según el acceso a la oportunidad. Por ejemplo,
las audiciones de orquesta tendrían estándares diferentes para los candidatos
autodidactas que para los que se formaron en Juilliard.
El objetivo de medir el grado de dificultad a nivel individual no es
beneficiar a las personas que se enfrentan a la adversidad. Es para
asegurarnos de no poner en desventaja a las personas por navegar por la
adversidad. Parece que los ensayos personales nos darían una ventana a los
desafíos de los solicitantes universitarios, pero los estudiantes que han
experimentado un sufrimiento extremo están comprensiblemente angustiados
ante la idea de publicitar su trauma y comercializar su dolor. Mientras tanto,
aquellos que han tenido la suerte de evitar contratiempos significativos a
menudo se sienten presionados para exagerar sus propias luchas. En última
instancia, el indicador clave del potencial no es la gravedad de la
adversidad que enfrentan las personas, sino cómo reaccionan ante ella. Eso
es lo que evaluaría un mejor sistema de selección.
HACER VISIBLE LO INVISIBLE
Con demasiada frecuencia, nuestros sistemas de selección no ponderan
los logros en el contexto del grado de dificultad. Las investigaciones
muestran que cuando los estudiantes solicitan ingreso a la escuela de
posgrado, los funcionarios de admisiones prestan sorprendentemente poca
atención a la dificultad de sus cursos y especializaciones. Tener éxito en las
clases fáciles puede darte mayores probabilidades de aceptación que
hacerlo razonablemente bien en las clases difíciles.
Piensa en lo injusto que es eso. Si los oficiales de admisiones fueran
jueces olímpicos de patinaje artístico, podrían tener a un patinador que
obtiene 6 segundos en un cuádruple axel perdiendo contra uno que obtiene 8
segundos en un bucle simple. Si tuvieran que elegir un asesor financiero,
elegirían a uno que obtuviera grandes rendimientos en un mercado alcista en
lugar de uno que lograra buenos rendimientos en un mercado bajista.
No culpo a los oficiales de admisiones ni a los gerentes de contratación.
Muchos no saben que sus medidas indirectas son deficientes, y pocos han
sido capacitados para buscar mejores señales de potencial. He estado
sirviendo en comités de admisiones de la Ivy League y tomando decisiones
de contratación durante dos décadas, y hasta ahora no se me había ocurrido
mirar las calificaciones de los solicitantes en relación con la dificultad de
sus especializaciones. Sin poder comparar un plan de estudios con otro,
estaba mal equipado para comparar los logros de un solicitante con los de
otro. Debería haberlo sabido mejor.
Los sistemas de selección deben poner el rendimiento en contexto. Es
como tener luchadores compitiendo en su propia categoría de peso. Un
enfoque prometedor es crear métricas que comparen objetivamente a los
estudiantes con su grupo de pares. Junto con las calificaciones de cada
estudiante, las transcripciones deben mostrar los promedios de
calificaciones y los rangos de sus escuelas y especializaciones.
Mostrar la dificultad de la tarea es solo una forma de contextualizar el
rendimiento. También podemos ajustar la dificultad fuera del aula
comparando a los estudiantes con compañeros en circunstancias similares.
Algunas escuelas han dado el paso prometedor de ampliar los expedientes
académicos para mostrar las calificaciones de los estudiantes en relación
con su vecindario. Los experimentos muestran que esto puede ayudar a los
funcionarios de admisiones a detectar el potencial en los estudiantes de
bajos ingresos sin reducir su entusiasmo por los estudiantes de familias con
mayores recursos. En el Reino Unido, las universidades y los empleadores
están empezando a sopesar las señales discretas de dificultades económicas,
como tener un trabajo de estudio y trabajo y recibir comidas gratuitas. Le
pregunté a Duane Ross sobre esta idea, y me dijo que si este tipo de
información hubiera aparecido en la aplicación de José, la NASA le habría
dado una mirada más cercana. "Si un candidato era un agricultor migrante,
más vale que nos demos cuenta de eso, especialmente si siguió adelante e
hizo algo tan positivo".
Aunque este enfoque puede ayudarnos a identificar algunas gemas sin
tallar, muchas dificultades son más subjetivas y más difíciles de medir que la
clasificación dura y las dificultades financieras. Necesitamos una forma de
evaluar la distancia que las personas han recorrido para superar los
obstáculos únicos en su camino. La buena noticia es que las escuelas y
los empleadores ya tienen acceso a algunos datos valiosos, si tan solo
supieran dónde buscar.
ASCENSO SOBRE CARRERA
En un sorprendente estudio, el economista George Bulman analizó un
conjunto de datos masivo que contenía a todos los graduados de la escuela
secundaria en Florida desde 1999 hasta 2002. El objetivo era investigar si
sus calificaciones predecirían su éxito futuro, medido en términos de tasas
de graduación universitaria e ingresos obtenidos una década después.
Las calificaciones del primer año no revelaron nada sobre el potencial de
los estudiantes para el éxito futuro. Las calificaciones de segundo y tercer
año sí importaban: cada punto de GPA más alto valía un 5 por ciento más de
ingresos más adelante. Y las calificaciones del último año eran dos veces
más importantes: cada punto de GPA valía un 10 por ciento más de ingresos.
Pero lo que realmente presagiaba el potencial de ingresos era si los
estudiantes mejoraban con el tiempo. Desafortunadamente, las universidades
generalmente borraban esa trayectoria al colapsarla en una sola puntuación.
Clasificaron a los estudiantes en función de sus calificaciones promedio
durante cuatro años, sin considerar si mejoraron o empeoraron.
Patrones similares se mantuvieron para las probabilidades de terminar la
universidad. Los estudiantes cuyas calificaciones mejoraron desde el primer
año hasta el tercer año de la escuela secundaria tenían significativamente
más probabilidades de graduarse de la universidad, y menos probabilidades
de abandonarla, que aquellos cuyas calificaciones disminuyeron durante el
mismo período. Pero los oficiales de admisiones no tomaron en cuenta ese
delta.
 Es difícil exagerar lo ridículo que es. Las escuelas te juzgan tanto por tu
desempeño hace tres años como por el de hace tres meses, y ni siquiera se
molestan en mirar los datos más recientes y relevantes. Penalizamos a las
personas que se levantan después de salidas difíciles cuando deberíamos
recompensarlos por la distancia que han recorrido.
Es hora de que las universidades y los empleadores agreguen otra
métrica. Junto con el GPA, creo que deberían evaluar GPT: trayectoria de
calificaciones. Pueden calcular la tasa de mejora a lo largo del tiempo con
una división básica: aumento sobre carrera. El fracaso temprano seguido de
un éxito posterior es una marca de potencial oculto.
Solo sobre la base de la nota promedio, en comparación con los otros
ingenieros que solicitaban convertirse en astronautas, José no se destacaba.
En la universidad, había obtenido C en química, cálculo y programación. Su
mediocre desempeño planteó dudas sobre si tenía la aptitud técnica
requerida para ser ingeniero de vuelo o especialista en misiones. A su favor,
la NASA no tenía límites estrictos de calificación. Pero sí favorecieron a los
candidatos que sobresalían académicamente. Y no sabían por qué las
calificaciones de José se habían visto afectadas, o por qué mejoraron con el
tiempo.
Para pagar la matrícula, José trabajaba en el turno de noche en una
fábrica de conservas de frutas y verduras, llegando a las 10 p.m. y
terminando a las 6 a.m. Era un esfuerzo mantenerse alerta en clase, y mucho
menos dominar el material. Cuando terminaba la temporada de frutas,
trabajaba por las noches y los fines de semana como ayudante de camarero
en un restaurante. Entre clases exigentes y un horario agotador, terminó su
primer semestre con un promedio de C.
A medida que luchaba académicamente, José comenzó a sentirse como un
extraño y a cuestionar sus habilidades. Amplia evidencia ha identificado una
brecha de rendimiento de clase social: los estudiantes universitarios de
primera generación tienden a tener un bajo rendimiento académico debido a
una serie de desventajas invisibles. La expectativa de allanar sus propios
caminos los desalienta a buscar ayuda. La presión de pagar su propio
camino, la presencia de dudas sobre sí mismos y la ausencia de pertenencia
interfieren con su capacidad de concentración.
 El primer semestre de la universidad fue un período particularmente
accidentado para José. Las cosas mejoraron a medida que encontró trabajo
con horarios más razonables, estableció una rutina más sostenible y tomó la
iniciativa de buscar tutoría para llenar los vacíos en sus conocimientos. Con
cada semestre, sus calificaciones subían. Su GPA aumentó de 2.41 a 2.9
desde su primer año de otoño a primavera, y luego volvió a subir a 3.33 y
3.56 para el otoño y la primavera de su segundo año. Obtuvo muchas
calificaciones y se graduó con honores cum laude. Ganó una beca completa
para un programa de maestría en ingeniería en la Universidad de California,
Santa Bárbara. Aunque no tenía un promedio perfecto, obtuvo una excelente
trayectoria de calificaciones.
Una advertencia cuando se utiliza la mejora como una marca de potencial:
es importante establecer expectativas razonables. En una pantalla inicial, las
trayectorias ascendentes son indicios de que los candidatos han superado la
adversidad. Pero no siempre podemos esperar un aumento brusco. Cuando
las personas se enfrentan a grandes contratiempos, las pendientes que tienen
que subir se vuelven más empinadas, y mantener un rendimiento constante
puede ser un logro en sí mismo.
Ninguna medida de mejora debe ser nuestra única métrica. Las
trayectorias son un comienzo valioso, pero no pintan una imagen completa
del potencial. Para medir la distancia que las personas son capaces de
recorrer en pendientes pronunciadas, también es fundamental observar más
de cerca las habilidades y destrezas que han adquirido hasta ahora. En lugar
de mirar la experiencia pasada o el desempeño pasado, debemos averiguar
qué han aprendido y qué tan bien pueden aprender. Y para ello, tenemos que
repensar cómo entrevistamos a las personas. El enfoque más fascinante que
he visto es en un centro de llamadas en Israel.
ENTREVISTA SIN VAMPIRO
Hace varias décadas, un terapeuta en formación llamado Gil Winch se
sintió frustrado con la psicología clínica. No bastaba con ayudar a un cliente
a la vez, sino que quería resolver problemas a mayor escala. Un día, al
hablar con un vecino que estaba paralizado, Gil se enteró de que, en todo el
mundo, las personas con discapacidad tenían dificultades para encontrar
trabajo. Las personas con deficiencias auditivas, visuales, de movimiento,
de memoria, de aprendizaje y de comunicación compartieron una experiencia
común. Ya sea que tuvieran una discapacidad física o un trastorno
psicológico, sabían por una vida de estigma y rechazo que era probable que
fueran subestimados y pasados por alto.
Gil se dio cuenta de que las entrevistas de trabajo ponían en desventaja a
las personas con discapacidad. Una entrevista típica se configura como un
interrogatorio. Los evaluadores te interrogan sobre tus deficiencias: ¿Cuáles
son tus mayores debilidades? Aquí hay una lista de todos los errores que he
cometido, en orden. Te hacen preguntas imposibles sobre tu futuro: ¿Dónde
te ves dentro de cinco años? Tomar tu trabajo y hacer mejores preguntas en
la entrevista. Algunos incluso intentan dejarte perplejo con acertijos:
¿Cuántas pelotas de golf caben en un avión jumbo? ¿Por qué alguien
llenaría un jet con pelotas de golf? [*] Incluso para los candidatos que no se
enfrentan a una discapacidad, este enfoque amplifica la ansiedad y la
incomodidad.
El estrés que se crea en las entrevistas nos impide ver todo el potencial
de las personas. Ese estrés tiende a ser especialmente pronunciado para las
personas que han sido subestimadas en el pasado. El simple hecho de saber
que existe un estereotipo sobre tu grupo es suficiente para socavar tu
rendimiento bajo presión. Se ha demostrado que el miedo a confirmar los
estereotipos negativos interrumpe la concentración y agota la memoria de
trabajo, oscureciendo las habilidades de las mujeres en los exámenes de
matemáticas, los inmigrantes en los exámenes verbales, los estudiantes
negros en el SAT, los adultos mayores en los exámenes cognitivos y los
estudiantes con discapacidades físicas y de aprendizaje en una variedad de
exámenes. Están preparados para fracasar.
Gil quería mostrar las capacidades de las personas con discapacidad.
Para asegurarse de que sus diferencias no les impidieran viajar grandes
distancias, hizo algo radical: puso en marcha un centro de llamadas
compuesto en su totalidad por personas con discapacidades. Lo llamó Call
Yachol, que en hebreo significa "capaz de hacer cualquier cosa".Para
preparar a los candidatos para el éxito, invirtió el proceso de entrevista
estándar. El sistema que creó está lleno de sorpresas.
Antes de aparecer, rellenas un cuestionario sobre tus pasiones, desde tus
libros favoritos hasta tu música favorita y tus pasatiempos favoritos. Para
obtener apoyo, se le invita a traer una pareja o una mascota a la entrevista.
Nada más llegar, descubres que los entrevistadores son lo opuesto a los
interrogadores: son anfitriones. Te dan un recorrido, te ofrecen café o té y te
tratan como a un invitado en su casa. Te dirigen a lo que parece una sala de
estar, con sillas grandes y cómodas, y te preguntan sobre algunas de tus
pasiones. El objetivo no es solo ayudarte a relajarte; También es una
oportunidad para que te vean iluminarte sobre lo que amas.
A continuación, puedes mostrar tus fortalezas. En lugar de bombardearte
con acertijos intimidantes y problemas desconocidos, Gil creó a mano una
serie de desafíos que te dan la oportunidad de exhibir tus habilidades en
situaciones familiares. ¿Quieres mostrar tu determinación frente a los
obstáculos? Prepárate para conocer a un vecino difícil que se opone a todas
tus ideas para renovar tu edificio. ¿Emocionado de mostrar su atención al
detalle? Es hora de Don't Kill Granny. Es alérgica a los cacahuetes y tu tarea
es elegir los artículos seguros para ella de una larga lista de compras.
¿Quieres demostrar que sobresales en la persuasión y la negociación?
Cuéntanos cómo convencerías a un adolescente de que no mire su teléfono
durante la cena.
En la ciencia de las entrevistas, hay un nombre para este tipo de
demostraciones. Se llaman muestras de trabajo. Una muestra de trabajo es
una instantánea de las habilidades de un solicitante. A veces, puede
proporcionar uno enviando un portafolio de su trabajo anterior. Muchas
universidades los tienen incorporados en sus procesos de admisión,
invitando a los estudiantes a enviar sus portafolios creativos. Puedes enviar
grabaciones si eres músico, guiones si eres guionista o dramaturgo, y videos
si eres actor, bailarín o mago.
Sin embargo, las muestras de trabajos anteriores tienen limitaciones
similares a las del rendimiento anterior. Nos dejan comparando manzanas y
naranjas, sin forma de explicar las diferentes dificultades que los candidatos
han soportado hasta la fecha. Una alternativa poderosa es crear muestras de
trabajo en tiempo real: dar a todos el mismo problema para resolver en el
presente. Hay una gran cantidad de evidencia de que este tipo de muestras de
trabajo en vivo pueden llenar los vacíos en las entrevistas al iluminar las
capacidades de los candidatos. En lugar de confiar únicamente en lo que
dice la gente, puedes observar lo que pueden hacer, lo que los solicitantes
aprecian.
La primera vez que me topé con las muestras de trabajo fue al principio
de mi carrera, cuando no sabía que tenían nombre. Un colega y yo estábamos
contratando a un equipo de vendedores, y decidimos pedirles que nos
vendieran una manzana podrida. El discurso de uno de los solicitantes fue
inolvidable: "Esto puede parecer una manzana podrida, pero en realidad es
una manzana antigua y envejecida. Dicen que una manzana al día mantiene
alejado al médico, y cuanto más envejecen, más nutrientes ganan. Y puedes
plantar las semillas en tu patio trasero". Después de resolver algunas
preocupaciones de honestidad, ese candidato en particular terminó siendo
el mejor vendedor que he contratado. Desde entonces, he visto una
variedad de enfoques creativos para muestras de trabajo en tiempo real en
todas las industrias. Mis favoritas incluyen escuelas que evalúan la
proactividad de enseñar a los solicitantes pidiéndoles que preparen una
clase en vivo, y empresas manufactureras que evalúan las habilidades
prosociales de los candidatos a mecánicos de aviones pidiéndoles que
construyan un helicóptero Lego juntos.
Las muestras de trabajo suelen ser únicas. Pero tu primer esfuerzo rara
vez es tu mejor esfuerzo. Ese es otro obstáculo que el sistema de Call Yachol
elimina. Sus muestras de trabajo están diseñadas para dar a las personas
segundas oportunidades de éxito. Si te quedas atascado cuando intentas no
matar a la abuela, puedes pedir un tiempo de espera y pedir ayuda. Al final
de la entrevista, en lugar de ser juzgado, tú eres el juez. Se le pide que
califique su experiencia en la entrevista: qué tan bienvenido lo hizo sentir el
entrevistador y si se desempeñó de la mejor manera. Si no estás contento con
cómo te fue, tienes que volver a hacerlo. Te preguntan qué pueden hacer de
manera diferente para conocerte mejor.
Cuando un hombre llamado Harvey se presentó en Call Yachol para su
segunda entrevista, estaba claro que estaba luchando por concentrarse. El
entrevistador hizo una pausa y le preguntó cómo se sentía. Harvey estaba en
el espectro autista, y explicó que cuando sus zapatos se sintieron incómodos
esa mañana, derramó café en su camisa mientras intentaba arreglarlos y
perdió su autobús. Estaba nervioso después de luchar por llegar a tiempo, y
sus zapatos todavía no se sentían bien. El entrevistador pidió un receso y le
dio una hora para reiniciarse. Harvey superó la repetición y consiguió el
trabajo.
La recolección de muestras de trabajo lleva tiempo. Pero ahora se pueden
recopilar muchas muestras de trabajo en línea: es más fácil que nunca crear
tareas digitales de resolución de problemas. Incluso si los llevamos a cabo
en persona, no requiere más tiempo que realizar una entrevista. Invertimos
ese tiempo porque sabemos lo importante que es ser reflexivos sobre a quién
dejamos entrar por la puerta. Y a pesar de todos los desarrollos en
inteligencia artificial, todavía no he conocido un algoritmo que detecte el
potencial de Harvey.[*] Tiene un trabajo difícil en frío, donde la grosería y el
rechazo son la norma. La mayoría de la gente renuncia en los primeros años,
pero Harvey ha sido un dechado de agallas y resiliencia. Ha sido una
estrella durante ocho años, alcanzando constantemente sus objetivos
mensuales y recibiendo un premio frente a todo el centro de llamadas como
el empleado del trimestre.
Los expertos de la industria se mostraron escépticos de que el modelo de
contratación de Gil funcionara, especialmente para un centro de llamadas.
No esperaban que las personas con discapacidades prosperaran en un
entorno acelerado y de alta presión. Gil tardó un año entero en reclutar a su
primer cliente. Cuando finalmente sucedió en 2009, contrató a 15 personas
con una variedad de discapacidades y trastornos. En un caso, tenía un
gerente que era legalmente ciego supervisando a un empleado con pérdida
auditiva. No sonaba como una receta para el éxito, pero Gil confiaba en que
funcionaría. Habiendo visto de cerca sus fortalezas, sabía la distancia que el
equipo era capaz de recorrer. No solo cumplieron con las expectativas, sino
que las destrozaron. Desde entonces, a medida que Call Yachol ha crecido,
muchos de sus equipos han superado los puntos de referencia de la industria
en cuanto a clientes potenciales por hora y tiempo al teléfono con los
clientes, y algunos han superado a los equipos sin discapacidades.
Para Gil, eso fue solo el comienzo. Sabe que las personas con
discapacidad son sólo un grupo de personas cuyo potencial ha sido ignorado.
Amplió su modelo de contratación para crear oportunidades para otros
grupos desfavorecidos, desde inmigrantes hasta ex encarcelados. En 2018, el
equipo fue invitado al parlamento de Israel para recibir un premio en honor
al bien que habían hecho por las personas y la sociedad.
Un modelo de entrevista como el de Call Yachol no es solo una forma
convincente de abrir la puerta a los desvalidos. Creo que es una forma de
reconocer el potencial de cada uno, permite que las habilidades de cada
candidato brillen. Los interrogatorios nos ponen ansiosos a todos, y
cualquiera puede encontrarse con percances en el camino a una entrevista de
trabajo. Las habilidades se miden mejor por lo que las personas pueden
hacer, no por lo que dicen o lo que han hecho antes. En lugar de tratar de
hacer tropezar a la gente, deberíamos darles la oportunidad de dar lo mejor
de sí mismos. La forma en que responden en una repetición es una ventana
más significativa a su carácter que la forma en que manejan el primer intento.
UNA VENTANA DE OPORTUNIDAD
Dado que la NASA invitaba a los candidatos a actualizar sus solicitudes
cada año, José recibía una repetición anual. En 1996, después de una serie
de rechazos, estuvo a punto de renunciar cuando su esposa, Adela, lo animó
a no tirar por la borda su sueño. "Que sea la NASA la que los descalifique",
instó. "No te descalifiques".
José se dio cuenta de que había más que podía hacer para calificarse: "se
convertiría en una esponja". Se enteró de que la mayoría de los astronautas
eran pilotos y buzos, por lo que tardó un año en obtener su licencia de piloto
y pasó otro año conduciendo para el entrenamiento de buceo todos los fines
de semana hasta que obtuvo sus certificaciones básicas, avanzadas y de
maestría. Y cuando su laboratorio federal le presentó una oportunidad poco
convencional para trabajar en la reducción de la proliferación nuclear en
Siberia, José la aceptó con una condición: aprendería a hablar ruso como
parte del acuerdo. Esperaba que le ayudara a destacar en el próximo ciclo de
la NASA.
 En 1998, cuando José tenía 36 años, envió otra solicitud de astronauta. Y
por fin, hubo noticias alentadoras. De más de 2.500 solicitantes, fue uno de
los 120 finalistas.
José finalmente tuvo la oportunidad de proporcionar una muestra
completa de trabajo en vivo. Se sometió a una semana completa de
evaluación física y psicológica en el Centro Espacial Johnson. Los ex
astronautas le preguntaron sobre técnicas de ingeniería y vuelo, así como
sobre habilidades de trabajo en equipo y comunicación. Tomó pruebas que
requerían que rotara objetos en su mente y resolviera problemas bajo
presión. De los 99 puntos posibles, el tribunal de selección de astronautas le
dio a José una puntuación de 91.
Los entrevistadores no le preguntaron directamente sobre las dificultades.
Le dieron una hora para hablar de sus antecedentes. Por primera vez,
sintiéndose seguro de que había demostrado sus habilidades técnicas, José
se sinceró y le dijo a la NASA que había comenzado como agricultor
migrante. "Si pudieras lograr todo eso viniendo de un lugar como lo hizo
José", dice Duane Ross, "para superar todo eso y llegar al mismo lugar al
que llegaron otras personas, entonces tienes mucho deseo y capacidad".
Después de la entrevista, José recibió una llamada personal de Duane.
Desgraciadamente, lo volvían a rechazar. Pero esta vez, hubo un resquicio de
esperanza. Le ofrecían un trabajo... no como astronauta, sino como ingeniero.
José se había ido adaptando cada año. Ahora tendría que adaptarse de
nuevo. Aunque es posible que no suba él mismo, podría ser parte de la
misión de enviar humanos al espacio. La experiencia le enseñó una lección:
"Hay más de una estrella en el cielo y más de una meta y propósito en la
vida".

—
Después de varios años trabajando como ingeniero de la NASA, en 2004,
José escuchó sonar su teléfono. La voz al otro lado de la línea preguntó si
era reemplazable. José dijo que estaba feliz de capacitar a alguien para que
ocupara su lugar. "Bien", dijo el gerente. "¿Te gustaría venir a trabajar a la
oficina de astronautas?"
Después de 15 años de postular, José fue seleccionado para ir al espacio.
"En el momento en que escuché la buena noticia", recuerda, "todo mi cuerpo
se entumeció". Corrió a casa para darle la noticia a su esposa, hijos y
padres, quienes celebraron abrazándose y bailando.

En agosto de 2009, pocas semanas después de cumplir 47 años, José se

subió al transbordador espacial. Se sentó, se abrochó el cinturón y se
preparó para el despegue. Justo antes de la medianoche, escuchó la cuenta
regresiva y vio cómo se encendían los motores. Ocho minutos y medio
después de volar hacia el cielo, el motor se apagó y José no podía creer lo
que veía. Para convencerse a sí mismo de que era real, arrojó una pieza de
equipo. Al verlo flotar, se maravilló: "¡Supongo que estamos en el espacio!"
José había pasado de recoger fresas en los campos a flotar entre las
estrellas. En el transcurso de dos semanas en el espacio, voló más de cinco
millones de millas. Era un salto corto en comparación con la distancia que
había recorrido para tener la oportunidad de usar un traje
espacial.
Por muy emocionante que sea ver triunfar a un candidato como José, no es
suficiente. Su éxito nos muestra lo que nos falta en tantos otros. Tuvo que
romper el molde para sobrevivir a un sistema roto. Es la excepción, pero
debería ser la regla.
Cuando evaluamos a las personas, no hay nada más gratificante que
encontrar un diamante en bruto. Nuestro trabajo no es aplicar la presión que
saca a relucir su brillantez. Es para asegurarnos de no pasar por alto a
aquellos que ya se han enfrentado a esa presión y reconocer su potencial
para brillar.
 Epílogo
Llegar hasta el final
Aférrate a los sueños
Porque si los sueños mueren
La vida es un pájaro de alas rotas
Eso no puede volar.
—LANGSTON HUGHES
Cuando empecé a decirle a la gente que estaba escribiendo un libro sobre
el potencial, no dejaba de recibir preguntas sobre los sueños. ¿Se trata de
alcanzar nuestros sueños? ¿Vas a animar a los lectores a soñar en grande?
No quería ir allí. Sonaba demasiado Pollyanna, demasiado juvenil. Es el
tipo de lenguaje altisonante que venden los gurús de la autoayuda, no
estudiado por los científicos sociales serios.
Si tienes la visión, la seriedad y la autoridad moral de Martin Luther King
Jr., es posible que te salgas con la tuya. Aunque incluso los asesores de
King temían que el lenguaje de los sueños sonara "trillado y trillado".
Para el resto de nosotros, pensé que era mejor dejar atrás los sueños en la
infancia.
Luego me encontré con nueva evidencia de que las personas con sueños
más grandes logran cosas más grandes. Cuando los economistas rastrearon a
miles de personas desde el nacimiento hasta los 55 años, las aspiraciones
que formaron cuando eran adolescentes presagiaban cómo se desarrollarían
sus vidas adultas. Los jóvenes con sueños más grandiosos llegaron más lejos
en la escuela y ascendieron más alto en el trabajo. Incluso después de tener
en cuenta una serie de otros factores (sus habilidades cognitivas, habilidades
de carácter, ingresos familiares y educación, ocupaciones y aspiraciones de
los padres), sus propios sueños hicieron una contribución única a cómo
progresaron y en quiénes se convirtieron.
Me di cuenta de que si no fuera por mis sueños y las personas que
ayudaron a hacerlos realidad, este libro no existiría.

—
Al comienzo de mi último año de escuela secundaria, planeaba quedarme
en Michigan para ir a la universidad. Pero una noche de septiembre, me fui a
dormir y soñé que iba a Harvard. No era una opción que hubiera
considerado antes. Sabía que era una posibilidad remota: no estaba segura
de si estaba calificada y mi familia no podía pagar la matrícula fuera del
estado. Pero después de haber visto recientemente Good Will Hunting, no
podía quitarme la idea de la cabeza.
 En mi ciudad natal en los suburbios de Detroit, la gente se ganaba el
estatus basándose en cualidades superficiales como la riqueza y la belleza.
Los chicos populares de mi escuela eran en su mayoría ricos o atractivos. En
mi visión de Cambridge, era genial ser inteligente. Mi dormitorio estaría
lleno de compañeros nerds. Mis clases me permitirían absorber el
conocimiento de las mentes más brillantes del mundo.
Más tarde ese otoño, me puse mi único traje para una entrevista con un ex
alumno de Harvard en un bufete de abogados cercano. Justo cuando salía de
casa, un pensamiento cruzó mi mente. Volví corriendo al interior, cogí una
cajita de un cajón y me la metí en el bolsillo de la chaqueta.
Cuando llegué, estaba temblando: nunca me habían entrevistado antes y
tampoco había conocido a un graduado de Harvard. ¿Qué pasa si no entiendo
una palabra de lo que dijo?
La entrevista estaba programada para una hora, pero duró tres. No tenía ni
idea de qué hacer con eso. Todos los días después, cuando me bajaba del
autobús después de la escuela, revisaba el buzón nerviosamente. En
diciembre, encontré un sobre de Harvard.
Era una carta de aceptación, y venía con algo de ayuda financiera, aunque
todavía tendría que abrirme camino en la escuela. Estaba tan feliz que rompí
mi regla de no bailar e hice un baile de touchdown. Solo más tarde aprendí
que cada vez que hacía algo estúpido, siempre escuchaba a la gente decir:
"¡¿Fuiste a Harvard?!"
En la primavera, cuando conocí a mis futuros compañeros de clase en
eventos y en línea, vi un patrón. Harvard parecía atraer a dos extremos de
estudiantes: los que estaban seguros de que eran un regalo para el mundo y
los que temían ser el único error. Yo estaba en este último campo. De alguna
manera había pasado el corte, pero no sabía si era lo suficientemente
inteligente como para cortarlo allí.
 En mi primera semana en el campus, tuve la oportunidad de averiguar si
era lo suficientemente inteligente.
Antes de que comenzaran las clases, todos los nuevos estudiantes tenían
que tomar un examen de escritura obligatorio. Determinará nuestra ubicación
en un seminario de escritura para estudiantes de primer año. Si
aprobábamos, tendríamos un semestre de escritura y habríamos terminado. Si
fallábamos, tendríamos que comenzar el año con un semestre adicional de
escritura de recuperación. Un estudiante de segundo año me dijo que no me
preocupara por eso: la escritura de recuperación era para deportistas y
estudiantes internacionales que hablaban inglés como quinto idioma.
No recuerdo la sugerencia de escritura, pero recuerdo lo que escribí: un
análisis de los personajes de Good Will Hunting. Unos días después, el
sobre llegó por debajo de mi puerta. Había suspendido el examen de
escritura.
No me gustaban las manzanas.
Era la primera vez que Harvard juzgaba mi intelecto, y el jurado emitió
un veredicto devastador. Sobre la acusación de no ser lo suficientemente
inteligente: culpable. Olvídate del síndrome del impostor; Era un verdadero
fraude. Mientras tanto, mi compañero de cuarto, un mariscal de campo muy
reclutado en el equipo de fútbol americano, falleció.
Para saber cuáles eran mis opciones, organicé una reunión con los
expertos del centro de escritura que calificaron mi examen. Dijeron que, en
última instancia, dependía de los estudiantes decidir qué clase tomar, pero
me aconsejaron encarecidamente que tomara la clase de recuperación.
Después de reprobar el examen, cuando los estudiantes iban directamente a
la clase regular, nunca habían obtenido más de una B menos. Los expertos en
escritura me confiaron que, al leer mi ensayo, sería aún más arriesgado para
mí. Mi escritura era tan poco clara y desestructurada que si me saltaba la
clase de recuperación, probablemente obtendría una C. Pero dependía de mí.
Estaba destrozado. Por un lado, no quería arruinar mi promedio de
calificaciones, y disfrutaba escribiendo y quería mejorar. Por otro lado, me
daba vergüenza la idea de que me retuvieran y no quería desperdiciar una
asignatura optativa.
Para tomar la decisión, necesitaba una guía. Pero la gente que mejor me
conocía no conocía Harvard... y la gente de Harvard no me conocía en
absoluto. Entonces pensé en mi ex entrevistador, un abogado llamado John
Gierak. Había estado involucrado en las admisiones de Harvard durante
décadas, y había invertido mucho tiempo en conocerme.
Unos meses antes, había visto a John en una recepción de bienvenida para
estudiantes admitidos y le pregunté por qué había entrado. Él respondió que
no estaba en el comité, por lo que no lo sabía con certeza. Pero había algo
que había destacado en su informe de entrevista a Harvard que no era visible
en mi solicitud.

—
El otoño anterior, cuando llegué a su oficina de abogados para mi
entrevista, John comenzó preguntándome sobre mis intereses y pasatiempos.
—Veo que has actuado como un mago —dijo—. "¿Cuál es tu truco favorito?"
Metí la mano en el bolsillo y saqué la cajita que había cogido al salir por
la puerta: una baraja de cartas. "En realidad, ¿puedo mostrártelo?"
John sonrió. Empecé a barajar las cartas y conté una historia con toda la
baraja. Cada vez que nombraba una carta, aparecía mágicamente en la parte
superior, incluso después de que le permitiera cortar el paquete.
Al final, el público solía preguntarme cómo lo hacía. Pero John quería
saber cómo lo había aprendido. Le dije que había visto a un mago hacerlo en
la televisión cuando tenía doce años y que había descubierto una manera de
hacer mi propia versión.
John me preguntó si podía actuar con las cartas de otra persona. Fue a
cazar a través de su bufete de abogados y regresó unos minutos más tarde
con una baraja. Hice algunos trucos más, algunos que encontré en libros y
otros que me había inventado yo mismo.
En la recepción de bienvenida, John me dijo que no era la magia lo que
me ayudaba a destacar. Era la iniciativa que había tomado al enseñarme a mí
mismo, y el coraje que había demostrado al hacer una actuación improvisada
para él. Era mi primera entrevista, no sabía que se suponía que debíamos
hablar, y solo después de convertirme en psicóloga organizacional me di
cuenta de que le había dado una muestra de trabajo.
Al compartir lo que se destacó en mi entrevista, John me dio un curso
intensivo sobre la importancia de las habilidades de carácter. Mi éxito no
dependería de mi habilidad inicial. Dependería de mi capacidad y
motivación para aprender.
 Cuando reprobé el examen de escritura de Harvard, no me habían
declarado un fracaso como escritor. Habían fallado en una pequeña
instantánea de mi escritura. No me conocían, así que me propuse
demostrarles que estaban equivocados. Estaba decidido a pasar de reprobar
el examen a aprobar la clase.
Me salté el seminario de escritura remedial y me inscribí en el regular.
Me convertí en una esponja, abrazando la incomodidad de buscar
interminables rondas de críticas constructivas del profesor y de cualquier
otra persona que leyera mis escritos. En lugar de irme a casa para el Día de
Acción de Gracias, me quedé en el campus para escribir, reescribir y
reescribir un ensayo. Al final del semestre, había viajado una gran distancia.
El profesor me felicitó por haber obtenido la única A de la clase.
Me encantaban las manzanas.
El síndrome del impostor dice: "No sé lo que estoy haciendo. Es solo
cuestión de tiempo hasta que todos se enteren".
La mentalidad de crecimiento dice: "Todavía no sé lo que estoy haciendo.
Es solo cuestión de tiempo hasta que lo descubra".
Los andamios le brindan el apoyo que necesita para resolverlo.
No he visto a John Gierak en dos décadas. Pero la idea que me dio sobre
el poder de las habilidades de carácter fue un andamiaje crítico. Se convirtió
en mi brújula y guió mi progreso durante años.
Mirando hacia atrás, si no me hubiera desafiado a mí mismo a tomar el
seminario regular, tal vez nunca me habría convertido en escritor o
psicólogo. Los seminarios de escritura cubrieron una variedad de temas, y
para mi seminario de ese otoño pude elegir la influencia social. Una de las
lecturas asignadas resultó ser un libro de un psicólogo, Robert Cialdini.
Estaba lleno de pruebas sorprendentes, y me pareció tan fascinante que
cuando me lo asignaron a una de mis otras clases, lo leí por segunda vez. Fue
la primera vez que me planteé convertirme en psicóloga. Empecé a soñar
con escribir un libro así algún día.
Durante la siguiente década, ese sueño pasó a un segundo plano. Como
profesor, tuve que encontrar la manera de enseñar. Incluso después de
controlar mi ansiedad, todavía era bastante robótica hasta que una mentora,
Jane Dutton, dejó caer un alfiler. Ella me aconsejó que diera rienda suelta a
mi mago interior.
Comencé a introducir finales sorpresivos con estudios contraintuitivos y
giros inesperados en el aprendizaje experiencial. Me centré en impartir
clases memorables y en hacer investigaciones que valieran la pena. Luego
conseguí la titularidad en Wharton. Habiendo llegado a la cima de esa
montaña, quería hacer más para ayudar a otros a escalar la suya. Sentí la
responsabilidad de compartir lo que estaba aprendiendo más allá del aula y
las revistas académicas, con una audiencia más amplia que estudiantes e
investigadores.
Unas semanas más tarde, un mentor se acercó a mí para decirme que
estaba comenzando su próximo libro. Era sobre incentivos, y como yo
estudiaba motivación, me preguntó si quería ser coautor con él. Era uno de
mis modelos a seguir, y les dije a mis alumnos lo honrada y emocionada que
estaba de que me trajera a bordo. Se rebelaron. Si vas a escribir un libro,
¡empieza con tus propias ideas! ¿Has olvidado lo que nos enseñaste? El
peor tipo de éxito es lograr las metas de otras personas. No vivas el sueño
de otra persona. Tenían razón. Decidí dedicarme a escribir mi propio libro.
Varios colegas hablaron maravillas de un agente literario, Richard Pine,
que me tomó bajo su protección. En junio, después de muchas semanas de
escribir ideas independientes, Richard anunció que era hora de redactar una
propuesta para compartirla con posibles editores. Había estado estudiando
el tema durante años, así que las ideas surgieron a raudales. En agosto, le
envié 103.914 palabras. En dos meses, había escrito un borrador de todo el
libro.
No podía esperar a escuchar la reacción de Richard. Amablemente,
explicó que era demasiado académico. Eso era un eufemismo, era aburrido.
En otras palabras: no es un pasapáginas. Estaba tan metido en la maleza de
la investigación que incluso mis colegas académicos perdían el interés. Me
animó a reflexionar sobre el panorama general y a empezar de cero.
Hola, languideciendo.
Estaba atascado. No sabía por dónde empezar, y mucho menos si podía
hacerlo. El síndrome del impostor volvió con fuerza. ¿Quién era yo para
escribir un libro? ¿Por qué alguien querría leer lo que tenía que decir?
Richard pasó de juez a entrenador y me dijo que dejara de dudar de mí
mismo. "¡Por supuesto que puedes hacerlo! Simplemente escribe como
enseñas, no como escribes para revistas académicas".
Confiaba en él. No solo era un creyente creíble; Fue un guía que me
indicó una mejor dirección. Tiré 102.000 palabras —había unas cuatro
páginas que valía la pena rescatar— y escribí lo que se convirtió en mi
primer libro. Escribir como enseño ha sido mi brújula desde entonces. Es lo
que me guió a escribir libros que realmente te interesaba leer. Bueno, al
menos uno... Espero que no te arrepientas.
 No hace mucho, caí en la cuenta de que el síndrome del impostor es una
paradoja:
Otros creen en ti
No crees en ti mismo
Sin embargo, te crees a ti mismo en lugar de a ellos
Si dudas de ti mismo, ¿no deberías también dudar de la baja opinión que
tienes de ti mismo?
Ahora creo que el síndrome del impostor es un signo de potencial oculto.
Sientes que otras personas te están sobreestimando, pero es más probable
que te estés subestimando a ti mismo. Han reconocido una capacidad de
crecimiento que aún no se ve. Cuando varias personas creen en ti, puede ser
el momento de creerles.
Muchas personas sueñan con alcanzar metas. Miden su progreso por el
estatus que adquieren y los elogios que reciben. Pero las ganancias que más
cuentan son las más difíciles de contar. El crecimiento más significativo no
es la construcción de nuestras carreras, sino la construcción de nuestro
carácter.
El éxito es más que alcanzar nuestras metas, es vivir nuestros valores. No
hay mayor valor que aspirar a ser mejores mañana de lo que somos hoy. No
hay mayor logro que liberar nuestro potencial oculto.
 ACCIONES DE IMPACTO
Para responder un cuestionario sobre su potencial oculto, visite
[Link].
El proceso de aprendizaje no termina cuando adquirimos conocimientos.
Está completo cuando aplicamos consistentemente ese conocimiento. Aquí
están mis cuarenta puntos prácticos principales para desbloquear el
potencial oculto y lograr cosas más grandes.
I. DESARROLLAR HABILIDADES DE
CARÁCTER
1. Libera el potencial oculto a través de las habilidades de los
personajes. Las personas que crecen más no son las personas más
inteligentes de la sala. Son los que se esfuerzan por hacerse a sí
mismos y a los demás más inteligentes. Cuando la oportunidad no
llame a la puerta, busque formas de construir una puerta o trepar
por una ventana.
A. Conviértete en una criatura de incomodidad
2. No tengas miedo de probar un nuevo estilo. En lugar de centrarte
en la forma en que te gusta aprender, acepta la incomodidad de
hacer coincidir el método con la tarea. La lectura y la escritura
suelen ser las mejores para el pensamiento crítico. Escuchar es
ideal para entender las emociones, y hacerlo es mejor para recordar
información.
3. Úsalo o nunca lo ganes. Súbete al ring antes de sentirte listo. No
es necesario que te sientas cómodo antes de poder practicar tus
habilidades, tu comodidad crece a medida que practicas tus
habilidades. Como nos muestran los políglotas, incluso los expertos
tienen que empezar desde el primer día.
4. Busca la incomodidad. En lugar de simplemente esforzarte por
aprender, trata de sentirte incómodo. Perseguir la incomodidad te
pone en un camino más rápido hacia el crecimiento. Si quieres
hacerlo bien, primero tienes que sentirte mal.
5. Establece un presupuesto erróneo. Para fomentar el ensayo y
error, establezca una meta para el número mínimo de errores que
desea cometer por día o por semana. Cuando esperas tropezar,
reflexionas menos sobre ello y mejoras más.
B. Conviértete en una esponja
 6. Aumenta tu capacidad de absorción. Busca nuevos
conocimientos, habilidades y perspectivas para impulsar tu
crecimiento, no para alimentar tu ego. El progreso depende de la
calidad de la información que recibes, no de la cantidad de
información que buscas.
7. Pide consejo, no retroalimentación. La retroalimentación es
retrospectiva: lleva a las personas a criticarte o animarte. Los
consejos miran hacia el futuro: llevan a las personas a entrenarte.
Puedes hacer que tus críticos y animadores actúen más como
entrenadores haciendo una simple pregunta: "¿Qué es lo que puedo
hacer mejor la próxima vez?"
8. Averigüe en qué fuentes confiar. Decida qué información vale la
pena absorber y cuál debe filtrarse. Escuche a los entrenadores que
tienen experiencia relevante (credibilidad), lo conocen bien
(familiaridad) y quieren lo mejor para usted (atención).
9. Sé el entrenador que esperas tener. Demostrar que la honestidad
es la máxima expresión de lealtad. Modele un coaching efectivo
siendo comunicativo en lo que dice y respetuoso en la forma en que
lo dice. Muéstrale a la gente lo fácil que es escuchar una dura
verdad de alguien que cree en su potencial y se preocupa por su
éxito.
C. Conviértete en un imperfeccionista
10. Esfuérzate por la excelencia, no por la perfección. El progreso
proviene de mantener altos estándares, no de eliminar todos los
defectos. Practica wabi sabi, el arte de honrar la belleza en la
imperfección, identificando algunas deficiencias que puedes
aceptar. Considere dónde realmente necesita lo mejor y dónde
puede conformarse con lo suficientemente bueno. Marca tu
crecimiento con las preguntas de Eric Best: ¿Te hiciste mejor hoy?
¿Hiciste que alguien más fuera mejor hoy?
11. Recluta jueces para medir tu progreso. Para saber si has creado
un producto mínimo adorable, pídele a algunas personas que
califiquen tu trabajo de forma independiente en una escala de 0 a
10. Cualquiera que sea la puntuación que recibas, pregúntales cómo
puedes acercarte a 10. Asegúrese de establecer un resultado
aceptable y aspiracional, y no olvide que para obtener puntajes
altos en sus principales prioridades, es posible que deba estar
satisfecho con puntajes más bajos en los demás.
 12. Sé tu último juez. Es mejor decepcionar a los demás que
decepcionarte a ti mismo. Antes de lanzar algo al mundo, evalúa si
te representa bien. Si esta fuera la única obra tuya que la gente
viera, ¿estarías orgullosa de ella?
13. Participa en un viaje mental en el tiempo. Cuando te esfuerces
por apreciar tu progreso, considera cómo tu yo del pasado vería tus
logros actuales. Si hubieras sabido hace cinco años lo que lograrías
ahora, ¿qué tan orgulloso te habrías sentido?

II. MONTAR ANDAMIOS PARA SUPERAR

OBSTÁCULOS
14. Mira hacia afuera en busca del apoyo adecuado en el momento
adecuado. Cada reto requiere su propio apoyo. El apoyo que
necesitas no es permanente, es una estructura temporal que te da un
punto de apoyo o un ascensor para que puedas seguir escalando por
tu cuenta.
A. Convierte la práctica en juego
15. Convierte la rutina diaria en una fuente de alegría diaria. Para
mantener una pasión armoniosa, diseña la práctica en torno al juego
deliberado. Establezca divertidos desafíos de desarrollo de
habilidades, como Evelyn Glennie aprendiendo a tocar una pieza de
Bach en una caja, Steph Curry tratando de anotar veintiún puntos en
un minuto o residentes médicos perfeccionando sus habilidades de
comunicación no verbal usando palabras sin sentido en juegos de
comedia de improvisación.
16. Compite contra ti mismo. Mide tu progreso a lo largo del tiempo,
no contra un oponente. El riesgo de competir contra otros es que
puedes ganar sin mejorar. Cuando compites contra ti mismo, la
única forma de ganar es crecer.
17. No te hagas rehén de una rutina fija. Es posible evitar el
agotamiento y el aburrimiento introduciendo novedad y variedad en
su práctica. Puedes alternar entre las diferentes habilidades que
estás practicando o cambiar las herramientas y métodos que utilizas
para aprender esas habilidades. Incluso los pequeños ajustes
pueden marcar una gran diferencia.
18. Sea proactivo con respecto al descanso y la recuperación. No
esperes hasta que estés agotado o aburrido para tomar descansos,
 inclúyelos en tu horario. Tomarse un tiempo libre ayuda a mantener
la pasión armoniosa, desbloquear nuevas ideas y profundizar el
aprendizaje. Relajarse no es una pérdida de tiempo; Es una
inversión en bienestar.
B. Tome el camino de la rotonda para progresar
19. Cuando estés atascado, retrocede para avanzar. Cuando llegas a
un callejón sin salida, puede ser el momento de dar la vuelta y
encontrar un nuevo camino. Se siente como una regresión, pero a
menudo es la única manera de encontrar una ruta para progresar.
20. Busca una brújula. No necesitas un mapa para comenzar una
nueva ruta, solo necesitas una brújula para medir si te diriges en la
dirección correcta. Una buena brújula es una fuente creíble que
indica cuándo te estás desviando del rumbo.
21. Busca varias guías. En lugar de confiar en un solo experto o
mentor, recuerde que las mejores instrucciones provienen de
múltiples guías. Pregúntales sobre los puntos de referencia y los
puntos de inflexión de sus propios viajes, y cuéntales sobre los
caminos que has tomado hasta ahora. A medida que sueltan
alfileres, puedes unirlos en una ruta que funcione para ti.
22. Busca un trabajo secundario. Cuando te encuentres
languideciendo, puedes tomar impulso tomando un desvío a un
nuevo destino. Cuando progresas en un proyecto paralelo o
pasatiempo, acumulas pequeñas victorias, que te recuerdan que el
movimiento hacia adelante es posible.
C. Vuela por tus propios medios
23. Enseña lo que quieres aprender. La mejor manera de aprender
algo es enseñándolo. Lo entiendes mejor después de explicarlo, y
lo recuerdas mejor después de tomarte el tiempo para recordarlo.
Al igual que los Trece Dorados, puedes hacer esto en grupos, con
cada miembro enseñando una habilidad distinta o una porción de
información.
24. Desarrolla la confianza entrenando a otros. Cuando dudes de tu
capacidad para superar un obstáculo, en lugar de buscar consejo,
intenta dar consejos. Guiar a otros a través de un desafío te
recuerda que tienes los recursos que necesitas para enfrentarlo. El
consejo que das suele ser el consejo que debes tomar.
 25. Aprovecha tanto las expectativas altas como las bajas como
motivación. Si los detractores ignorantes dudan de ti, tómalo como
un desafío. En lugar de dejar que aplasten tu confianza, reconócelo
como una oportunidad para demostrarles que están equivocados. Y
cuando los creyentes creíbles estén detrás de ti, ponte a la altura de
las circunstancias y demuéstrales que tienen razón.
26. Sé un buen antepasado. Cuando tu fe flaquee, recuerda por quién
estás luchando. Nuestras reservas más profundas de resiliencia
provienen de saber que otras personas cuentan con nosotros.

III. CONSTRUIR SISTEMAS DE

OPORTUNIDADES
27. Puertas abiertas para las personas que son subestimadas y
pasadas por alto. Crear sistemas que inviertan y creen
oportunidades para todos, no solo para los estudiantes
superdotados y los empleados de alto potencial. Un buen sistema
les da a los desvalidos y a los que florecen tarde la oportunidad de
mostrar lo lejos que han llegado.
A. Diseñar escuelas para sacar lo mejor de todos los alumnos
28. No desperdicies ni un cerebro. Reconozca que la inteligencia
viene en muchas formas, y cada niño tiene el potencial de
sobresalir. Cultiva una mentalidad de crecimiento en los
profesores, no solo en los estudiantes. Mide el éxito por el
progreso de cada estudiante, no solo de los que están en la cima.
29. Profesionalizar la educación. Siguiendo el ejemplo de Finlandia,
capacitar y tratar a los docentes como profesionales de confianza.
Cuando se equipa y anima a los docentes a mantenerse actualizados
sobre la evidencia más reciente, a entrenarse unos a otros y a dar
forma al plan de estudios, la próxima generación puede lograr
cosas más grandes.
30. Mantenga a los estudiantes con los mismos maestros durante
varios años. El bucle permite a los profesores especializarse en sus
alumnos, no sólo en sus asignaturas. Con más tiempo para conocer
personalmente a cada estudiante, los maestros pueden convertirse
en entrenadores y mentores, adaptando su apoyo educativo y
emocional para ayudar a todos los estudiantes a alcanzar su
potencial.
 31. Dé a los estudiantes la libertad de explorar y compartir sus
intereses individuales. La lección más importante que hay que
enseñar a los estudiantes es que aprender es divertido. Cuando los
estudiantes pueden seleccionar las estaciones de actividades, los
libros y los proyectos que les interesan, es más probable que
desarrollen una motivación intrínseca. Cuando presentan los temas
que les gustan, refuerzan su entusiasmo y les dan a sus compañeros
de clase la oportunidad de captarlos.

B. Desenterrar la inteligencia colectiva en los equipos

32. Transforma grupos en equipos. La inteligencia colectiva depende
de la cohesión, es decir, de alinear a un equipo en torno a la
responsabilidad compartida de una misión significativa. Cuando las
personas creen que se necesitan unas a otras para tener éxito en
alcanzar una meta importante, se convierten en algo más que la
suma de sus partes.
33. Elige líderes basados en habilidades prosociales. En lugar de
promover a los charlatanes y a los acaparadores de pelotas, eleve a
las personas que ponen la misión por encima de su ego y priorice la
cohesión del equipo sobre la gloria personal. Cuando los equipos
están ansiosos por contribuir, el líder más efectivo no es el que
habla más fuerte, sino el que mejor escucha.
34. Pasa de la lluvia de ideas a la escritura de ideas. Para una
participación más equilibrada y mejores soluciones, antes de
reunirse como grupo, haga que las personas generen y evalúen ideas
de forma independiente. Una vez que todas las ideas estén sobre la
mesa y todas las voces estén en la sala, haz que el grupo seleccione
y refine las posibilidades más prometedoras.
35. Sustituya la escalera corporativa por un sistema de celosía. En
lugar de dejar que un solo jefe rechace las sugerencias, dale a la
gente múltiples caminos para hablar. Si la gente puede ir a más de
un líder, un solo no puede matar una idea, y un solo sí puede ser
suficiente para salvarla.
C. Descubre gemas sin tallar en entrevistas de trabajo y solicitudes
universitarias
36. Elimine los requisitos de credenciales y experiencia. Al evaluar
a los demás, tenga cuidado de no confundir los logros y la
experiencia pasados con el potencial futuro. Los antecedentes y el
 talento determinan dónde comienzan las personas, pero las
habilidades de carácter determinan qué tan lejos pueden escalar.
37. Ten en cuenta el grado de dificultad. Las luchas no reflejan
necesariamente la ausencia de habilidad, a menudo revelan la
presencia de la adversidad. Para tener en cuenta los obstáculos a
los que se han enfrentado los candidatos, ponga su desempeño en
contexto comparándolos con sus compañeros de su escuela,
especialidad y vecindario.
38. Utilizar trayectorias en las evaluaciones. No basta con fijarse en
el rendimiento reciente o medio: la trayectoria del rendimiento a lo
largo del tiempo es más importante. Una pendiente ascendente es un
indicio de que los candidatos han superado la adversidad.
39. Reinventa las entrevistas para preparar a los candidatos para
que tengan éxito. En lugar de diseñar entrevistas para maximizar
el estrés, crea oportunidades para que los candidatos brillen. Invite
a los solicitantes a compartir lo que les gusta y a mostrar sus
fortalezas. Después, pregúntales si pensaban que su actuación les
representaba bien y, si no es así, dales que lo rehicieran.
40. Redefine el éxito. La forma más significativa de desempeño es el
progreso. La máxima marca de potencial no es la altura de la cima
que has alcanzado, sino la distancia que has recorrido y has
ayudado a otros a viajar.
 RECONOCIMIENTOS
Este libro se habría quedado muy corto de su potencial sin la iniciativa
del superagente Richard Pine y el editor Rick Kot. Richard me estimuló a
pensar en grande y con más audacia desde la primera página hasta la última.
Rick transformó la tontería en prosa y entregó borradores en un tiempo
récord. Juntos, los dos me guiaron para darme la vuelta cuando me quedé
atascado e hicieron que fuera un placer explorar nuevas rutas.
Escribir un libro puede ser un viaje solitario, pero tuve la gran fortuna de
colaborar con el dúo dinámico definitivo de jueces y coaching. Marissa
Shandell y Karren Knowlton enriquecieron inconmensurablemente cada
página de este libro. Cada vez que encontraban una idea a medias, la
desmontaban rápidamente y la convertían en algo más fuerte. Pusieron su
ingenio en dar forma a cada historia, su intelecto en afinar cada frase y su
energía en elevar cada ilustración y cada conclusión. Marissa introdujo
soluciones a problemas que no veía, dejó caer alfileres que no me di cuenta
de que faltaban y aportó estructura al caos. Karren abrió el camino para
construir el bootstrapping, repensar el orden esencial de las ideas y trenzar
los temas a lo largo de los capítulos. Nunca había visto a un par de personas
mejorar un proyecto creativo de manera tan dramática.
Un equipo de lectores perspicaces hizo contribuciones invaluables al
libro. El gurú del control de calidad Paul Durbin verificó minuciosamente
cada página de este libro, profundizando en los estudios e historias para
garantizar la precisión de todos los detalles. Cualquier error es solo mío. La
reina de la señalización, Grace Rubenstein, aclaró ideas clave, refinó
transiciones torpes y me empujó a poner la tesis en contexto. El artesano de
la idea maestra Reb Rebele lideró la carga para amplificar el gran "¡ajá!" y
aumentar la cohesión conceptual. La detective Stacey Kalish buscó historias
y proporcionó meta-andamiajes. También observó una paradoja fascinante
en la intersección del efecto tutor y la maldición del conocimiento: se puede
aprender enseñando, pero una vez que se han aprendido bien, puede ser más
difícil enseñarlos.
El defensor de BlackBerry, Malcolm Gladwell, me animó a dejar que las
grandes ideas e historias respiraran, crear más tejido conectivo entre las
secciones y variar el arco narrativo a lo largo del camino. La editora
profesional Sheryl Sandberg me ayudó a acentuar el contraste fundamental
entre la naturaleza y la crianza. La perfeccionista Susan Grant marcó las
historias de fórmula y corrigió errores gramaticales y tipográficos. Y el
experto en educación Sam Abrams corrigió conceptos erróneos sobre las
horas de clase, el salario de los maestros, las pruebas estandarizadas, el
gasto escolar y el PISA. También me enseñó que la educación no es el único
lugar en el que Finlandia se encuentra; Sus renombrados programas de
hockey suelen hacer que los jugadores jóvenes permanezcan con un
entrenador hasta que cumplan 15 años, y luego trabajen con los mismos
entrenadores profesionales hasta los 20 años.
 Liz Fosslien, Matt Shirley y Marissa iteraron de forma creativa y alegre
en una serie de ilustraciones personalizadas. Dan Pink, Lindsay y Allie
Miller, Justin Berg y la Sociedad 238 me rescataron de una letanía de malos
títulos. Y varias personas tuvieron la amabilidad de abrirme las puertas para
entrevistas. Un saludo a Kelly Stoetzel por asegurarle a Maurice Ashley que
no era un acosador, a Bjarke Ingels por el papel principal en Tadao Ando, a
Shane Battier por la introducción a Brandon Payne (y a Danny Southwick por
compartir la historia original sobre él), a Paul Stillwell y Janis Jorgensen
por el tesoro de información sobre los Trece de Oro, a David Epstein y Jon
Wertheim por ayudarme a presentar a R. A. Dickey. Cady Coleman por la
conexión con José Hernández, y Bozoma Saint John por enviar mensajes de
texto al GOAT. Les doy las gracias a todos.
Trabajar en este libro fue un camino de rosas gracias al apoyo de los
equipos repletos de estrellas de InkWell (te estoy mirando a ti, Alexis
Hurley, Nathaniel Jacks, Eliza Rothstein) y Viking. Si nunca has escrito un
libro, es algo extraño de vender: "¡Hola! Por favor, invierta su precioso
tiempo en un viaje a través de mi mente. Te encantará... Te lo prometo". Los
esfuerzos publicitarios de Carolyn Coleburn, Whitney Peeling, Lindsay
Prevette y Julia Falkner lo hicieron fácil y divertido, y las iniciativas
creativas de marketing de Kate Stark, Molly Fessenden y Chantal Canales
abrieron nuevas formas de llegar al público. Lydia Hirt aumentó esa
audiencia al migrar mi boletín Granted a Substack (y todavía me debe un
juego de pickleball). Estoy especialmente agradecido a Jason Ramírez por
su genio artístico, a Camille LeBlanc por perseguir cabos sueltos, a Tricia
Conley y Eric Wechter por su excelencia editorial y de producción, a Daniel
Lagin por su elegante diseño de libro, a Claire Vaccaro por la dirección de
arte, a Julie Wilson y Lauren Klein por hacer que el audio cante aunque yo
no puedo, y a Brian Tart y Andrea Schulz por ver el potencial de este libro y
creer en un tipo calvo.
Nuestros hijos me recordaron todos los días que el potencial se esconde a
plena vista a nuestro alrededor. Me encantó verlos modelar las habilidades
de los personajes. A medida que avanzaba en tercer grado, Henry me
sorprendió con sus ideas sobre cómo aceptar la incomodidad (las montañas
rusas existen por tres razones: divertirse, enfrentar tus miedos y desafiarte a
ti mismo) y su destreza cognitiva (en línea para una montaña rusa: ¡me
arrepiento de esto!). Cuando terminó la escuela primaria, Elena absorbió
ideas para nuevas bromas para hacerle a su maestra (traigo una rata falsa
para asustar a mi maestra) y luego se adaptó a los obstáculos anticipados (en
caso de que le diga que no a Harrison, ¡tengo una rata de respaldo!). Y
cuando comenzó la escuela secundaria, Joanna aceptó las imperfecciones
(Hidden Potential puede sonar un poco aburrido, pero al menos describe el
libro) y una vez más ayudó a dar vida al concepto de portada.
Durante las últimas dos décadas, Allison Sweet Grant ha nutrido mi
potencial como escritora y como persona. Ella es la primera en ver la
promesa en una nueva dirección, y la primera en señalar cuando estoy en el
camino equivocado. Este libro no fue una excepción: encontró gemas
invisibles, pulió párrafos entrecortados y eliminó detalles irrelevantes de las
descripciones. Ella me convenció de que era mejor no tener ningún título que
uno malo (good riddance, Leaps and Bounds y Freaks of Nurture). No hay
palabras para expresar mi agradecimiento por su mente brillante, su corazón
cariñoso y su paciencia infinita con mi continua incapacidad para pronunciar
correctamente la palabra mayonesa.