செயல்திறன் மதிப்பீட்டாக்கம்

செயல்திறன் மதிப்பீட்டாக்கம் , பணியாளர் மதிப்பீட்டாக்கம் , செயல்திறன் மறுஆய்வு அல்லது (தொழில் வாழ்க்கை) மேம்பாட்டு விவாதம் என்பது ஒரு பணியாளரின் பணிச் செயல்திறனை பொதுவாக அவருக்கான மேலாளர் அல்லது மேற்பார்வையாளர் (பொதுவாக தரம், அளவு, செலவு மற்றும் நேரம் ஆகிய அம்சங்களைக் கொண்டு) மதிப்பீடு செய்யும் ஒரு முறையாகும். செயல்திறன் மதிப்பீட்டாக்கம் என்பது தொழில் வாழ்க்கை மேம்பாட்டின் வழிகாட்டுதலின் ஒரு பகுதியாகும். நிறுவனத்திற்குத் தேவையான பணியாளரின் ஒப்புமை மதிப்புகளைப் பற்றிய தகவல்களைப் பெற்று, பகுப்பாய்வு செய்து பதிவு செய்யும் செயலாகும்.

நோக்கங்கள்

பொதுவாக, செயல்திறன் மதிப்பீட்டாக்கத்தின் குறிக்கோள்கள்:

• பணியாளரின் செயல்திறன் பற்றிய கருத்து வழங்குதல்
• பணியாளரின் பயிற்சி தேவைகளைக் கண்டறிதல்
• நிறுவன வெகுமதிகளை வழங்கப் பயன்படுத்துவதற்கான தேர்வளவைகளை ஆவணமாக்கம் செய்தல்
• தனிநபர் தொடர்பான முடிவுகளை எடுப்பதற்கான அடிப்படையை வழங்குதல்: ஊதிய உயர்வு, பதவி உயர்வுகள், ஒழுக்க நடவடிக்கைகள், போனஸ்கள், இன்னும் பல.
• நிறுவனத்தின் புரிதல் மற்றும் மேம்பாட்டுக்கான வாய்ப்பை வழங்குதல்
• பணியாளருக்கும் நிர்வாகத்திற்கும் இடையே உள்ள தகவல்தொடர்பினை வளப்படுத்துதல்
• தேர்ந்தெடுத்தல் ,நுட்பங்கள் மற்றும் மனித வளக் கொள்கைகள் மைய பணி சம வாய்ப்பு தேவைகளுக்கு இணங்கியுள்ள வகையில் உள்ளனவா என ஆய்வு செய்தல்

முறைகள்

எண்ணியல் அல்லது ஸ்கேலார் மதிப்பிடல் முறைகளைப் பயன்படுத்துதல் என்பது செயல்திறனை மதிப்பீடு செய்வதற்கான பொதுவான அணுகுமுறையாகும், இதன்படி மேலாளர்கள் நோக்கங்கள்/நடத்தைகளின் எண்ணிக்கைக்காக மதிப்பெண்கள் வழங்க வேண்டும். சில நிறுவனங்களில், பணியாளர்கள் தங்கள் மேலாளர், முன்னோடிகள், கீழ் நிலை அலுவலர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்கள் ஆகிய தரப்பிடமிருந்து மதிப்பீடுகளைப் பெறுவர், சில நேரம் சுய மதிப்பீடாக்கமும் இடம்பெறும். இது 360-டிகிரி மதிப்பீடாக்கம் என அழைக்கப்படுகிறது, மேலும் சிறந்த தகவல்தொடர்பு அமைப்புகளை உருவாக்குகிறது.

செயல்திறன் மதிப்பீடாக்க செயலில் பயன்படுத்தப்படும் மிகவும் பொதுவான முறைகளில் பின்வருவன அடங்கும்:

• இலக்குகளின்படி நிர்வாகம் செய்தல்
• 360-டிகிரி மதிப்பீடாக்கம்
• நடத்தை அவதானிப்பு அளவீடு
• நடத்தை ரீதியான நிலைநிறுத்தப்பட்ட அளவீடுகள்

தனிப்பண்பை-அடிப்படையாக் கொண்ட முறைகள் முழுமைத் தன்மை மற்றும் கடமையுணர்ச்சியுடன் இருத்தல் ஆகிய காரணிகளை அடிப்படையாகக் கொண்டு அமைகிறது, வணிகத்தில் இது பொதுவாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது. இந்தத் துறையிலான அறிவியல் ரீதியான படைப்புகள் இது போன்ற காரணிகளின் அடிப்படையில் பணியாளர்களை மதிப்பீடு செய்யும் பழக்கம் தவிர்க்கப்பட வேண்டும் என்பதற்கான ஆதாரங்களை வழங்குகின்றன. இதற்கான காரணங்கள் இரண்டு உள்ளன:

1) வரையறையின் படி தனிப்பண்பு-அடிப்படையிலான முறைகள் ஆளுமைத் திறன் தனிப்பண்புகளை அடிப்படையாகக் கொண்டு அமைந்துள்ளன, ஒரு மேலாளர் பணியாளரின் மீதான நேர்மறை விளைவை உண்டாக்கக்கூடிய கருத்தை வழங்குவதற்கான வாய்ப்பைக் குறைத்துவிடுகிறது என்பது ஒரு காரணம். ஆளுமைத் திறனின் பரிமாணங்கள் மாறாதவையாகவும் ஒரு பணியாளர் தனது ஆளுமைத் திறனை மாற்றிக்கொள்ள முடியாவிட்டாலும் ஒரு குறிப்பிட்ட சூழ்நிலையில் தனது நடத்தையை மாற்றிக்கொள்ளக்கூடும் என்பதால் இது நிகழ்கிறது. எடுத்துக்காட்டுக்கு, முழுமைத் தன்மையில் குறை உள்ள ஒருவர் மாட்டிக்கொண்டதால் மேலாளரிடம் பொய் சொல்வதை நிறுத்திவிடலாம், ஆனால் அவரது முழுமைத் தன்மை இன்னும் குறையலாம் மேலும் மாட்டிக்கொள்வோம் என்ற பயம் போனதும் மீண்டும் அவர் பொய் சொல்லத் தொடங்கலாம்.

2) தனிப்பண்பு-அடிப்படையிலமைந்த முறைமைகள் மிகவும் குழப்பமானவை, அவை அலுவலக கொள்கையினால் எளிதில் பாதிக்கப்படக்கூடியவை, இதனால் ஒரு பணியாளரின் உண்மையான செயல்திறனை வெளிக்கொணரும் தகவல்களின் மூலமாக பெரிதும் நம்ப முடியாதவையாக உள்ளன. இந்த முறைகளின் தெளிவற்ற தன்மையினால், எந்த நடத்தைகள் ஊக்குவிக்கப்படக்கூடாதோ அதைக் கருத்தில் கொண்டு செயல்படுவதற்கு மாறாக அந்த பணியாளர்களின் ஊதியம் உயர வேண்டும் என அவர்கள் விரும்புகின்றனரோ அவருக்கு ஏற்றது போல் இந்தப் படிவங்களை நிரப்பிக் கொடுத்துவிடும் நிலை ஏற்படுகிறது. இந்த முறைகளால் நிறுவனத்திற்கு வேறுபடுத்திக்காட்டும் குற்றச்சாட்டுக்கள் ஏற்பட வழிவகுக்கலாம், ஏனெனில் ஒரு மேலாளர் குறிப்பிட்ட நடத்தை ரீதியான தகவல்களைக் கொள்ளாமல் ஒருபக்கச் சார்புத் தன்மை கொண்ட முடிவுகளை வழங்கலாம்.

விமர்சனம்

சமூக கட்டுப்பாடுகளுக்குச் செயல்திறன் மதிப்பீட்டாக்கங்கள் ஒரு கருவியாகும். அவை வருடாந்திர விவாதங்கள் நடத்தப்படுபவை விட, தவிர்க்கப்படுவது பலமுறை. அதில் ஒரு வயது முதிர்ந்தவர் மற்றொரு வயது முதிர்ந்தவரின் மூன்று மேம்பாட்டு பகுதிகளை அடுத்த பன்னிரெண்டு மாதங்களில் செய்வதற்கு அடையாளப்படுத்தச் செய்வார். நீங்களும் விரும்பச் செய்யும் அனைவரையும் அவர்களை மென்மையாக்க இயலும், அவர்களை மேம்பாட்டு விவதங்களுக்கு அழையுங்கள், வழக்கமான அடிப்படையில் அவர்களைக் கொண்டு, மூத்த அதிகாரியை விட கீழ் நிலையிலுள்ளவர்களை மேம்பாட்டுப் பகுதிகளை அடையாளப்படுத்த விடவும், மதிப்புக்களை விவாதிக்கவும். இதில் எதுவும் அடிப்படை பரிமாற்றங்களை மாற்றுவதில்லை... மதிப்பீட்டாக்கங்களின் நோக்கம் கற்பதென்றால், அது மதிப்பீடு மற்றும் தீர்ப்பளிப்பு சூழல்களில் நடைபெறப் போவதில்லை.

—பீட்டர் பிளாக்

மேலும் காண்க

• பணி ஒருங்கிணைப்புச் சோதனை

மூலாதாரங்கள்

• Thomas F. Patterson (1987). Refining Performance Appraisal. http://www.joe.org/joe/1987winter/a5.html. பார்த்த நாள்: 2007-01-18. 
• Joyce Margulies (2004-03-24) (பி.டி.எவ்). Performance Appraisals. http://www.bnabooks.com/ababna/eeo/2004/eeo55.pdf. பார்த்த நாள்: 2007-01-18. 
• 1998, Archer North & Associatiates, Introduction to Performance Appraisal, http://www.performance-appraisal.com/intro.htm
• அமெரிக்க உள்நாட்டு இலாகா, பெர்ஃப்பர்மென்ஸ் அப்பிரைசெல் ஹாண்ட்புக் பரணிடப்பட்டது 2009-12-02 at the வந்தவழி இயந்திரம்

புற இணைப்புகள்

• நெகோஷியேடட் அப்புரோச் டு பெர்ஃபாமென்ச் அப்பிரைசல், கலிபோர்னிய பல்கலை
• செயல்திறன் மதிப்பிட்டாக்கங்களின் மேலான விவாதம் மற்றும் வடிவங்கள் பரணிடப்பட்டது 2009-12-03 at the வந்தவழி இயந்திரம்