Xestión do cambio

A xestión do cambio (por veces abreviada como XC, ou como CM polas súas siglas en inglés, change management) é un termo de xestión das organizacións que procura preparar, apoiar e axudar as persoas, os equipos e as organizacións para levaren a termo mudanzas organizacionais. A xestión do cambio abrangue metodoloxías para redirixir ou redefinir o uso de recursos, os procesos de negocio, as distribucións de orzamento e mais outros procedementos operativos que inflúen de xeito significativo nunha empresa ou nunha organización. Os causantes do cambio organizacional poden ser a mellora e evolución tecnolóxica, as análises internas de procesos, a resposta a crises, as demandas da clientela, a presión das competidoras, as compras e fusións e reestruturacións.

Definición

A xestión do cambio é un termo difuso que se resiste a unha definición moi concreta, pero que en todo caso reúne todas as estratexias, plans e medidas que se toman para facer que as persoas muden o seu comportamento, os seus procesos ou as súas actitudes dentro das organizacións. Polo tanto, ten relación con outras disciplinas como a psicoloxía e a socioloxía, polo que respecta á reacción individual e grupal aos cambios, pero tamén con disciplinas tecnolóxicas, como enxeñerías, informática, etc., ou con administración de empresas e economía.

Normalmente, enténdese que a xestión do cambio se centra nas persoas e nos equipos dentro dun proceso de transformación das organizacións, mentres que á análise das organizacións desde o punto de vista de qué se necesita mudar e nelas como se debe facer este cambio chámaselle habitualmente xestión do cambio das organizacións. Por outra parte, o desenvolvemento destas metodoloxías en ámbitos de programación e tecnoloxía leva a que tamén se fale de xestión do cambio tecnolóxico desde unha perspectiva con variables, valores e características de seu.

No contexto da xestión de proxectos, a locución xestión do cambio ou xestión dos cambios pode referirse tamén aos procesos de incorporación e resolución de alternativas (incidencias, erros, melloras, etc.).

As universidades comezaron a incorporar estudos, materia, especializacións e mesmo títulos de xestión do cambio, a medida que as metodoloxías se foron facendo máis complexas e eficaces.

Historia da disciplina

A xestión do cambio como disciplina empezou a desenvolverse no último cuarto do século XX, como hibridación de dous procesos de análise académica: por unha banda, os estudos sobre o dó e a mudanza no eido da psicoloxía, e por outra, a análise de modelos e procesos empresariais, que foron evoluíndo desde o "cal é o modelo de organización correcto" a "como chegamos a ese modelo".

Pioneiros

Entre os estudos que serviron de prólogo ao desenvolvemento da xestión do cambio pódense mencionar os traballos do sociólogo Kurt Lewin, da corrente psicoterapéutica da Gestalt, que no período de entreguerras comezou a traballar nas relacións entre o comportamento humano e o ambiente. Outros estudos que tiveron importancia foron os traballos sobre o dó, que arrincaron na década de 1940 coas publicacións do psiquiatra Erich Lindemann, sobre os procesos psicolóxicos vividos logo dunha catástrofe, e que continuaron con Elisabeth Kübler-Ross coas súas cinco fases do dó, dado que segundo algúns autores as reaccións postraumáticas da perda eran equivalentes á asimilación de procesos de mudanza.

Tamén Everett Rogers contribuíu ao contexto coa súa obra sobre o espallamento da innovación (The Diffusion of Innovations), onde incorpora a dimensión do tempo, dos canais de comunicación dentro dun grupo humano e as diferentes aceoptacións ao mesmo evento: o modelo de Rogers é a coñecida clasificación das persoas pola súa aceptación da innovación en innovadores, pioneiros, adoptadores iniciais, adoptadores posteriores e serodios.

O concepto de xestión do cambio

En 1983, Julien Philips, un consultor que traballaba para a multinacional da consultoría con orixe en Chicago, McKinsey & Company, publicou o primeiro modelo de xestión do cambio na revista Human Resource Management. A partir dese momento, e grazas ao guieiro de, entre outros, Daryl Conner e Don Harrison, a actividade das principais consultoras mundiais conseguiu que o termo xestión do cambio fose callando e que se abandonasen vocábulos como "reenxeñaría" para describir as estratexias de adaptación a un contorno cambiante por parte das empresas e outras organizacións. Tamén a primeiros da década dos noventa empezaron a xurdir consultoras especializadas en xestión do cambio, como Conner Partners (fundada polo ementado Daryl Conner), así como estudos sectoriais que analizaban, desde unha perspectiva occidental ou estadounidense, os traballos de transformación das organizacións. Por outra parte, segundo a consultora Linda Ackerman Anderson (Beyond Change Management) neses anos os líderes empresariais, confrontados co feito de que os cambios que impulsaban nas súas organizacións a miúdo fracasaban, empezaran a crear postos nelas co nome de "líder de cambio", para que esas persoas se ocupasen da xestión humana dos procesos de cambio.

En paralelo, Carol Weiss, estudosa e avaliadora de modelos educativos, ao abeiro do Aspen Institute, impulsou nos anos noventa o que se denominou "teoría do cambio", unha metodoloxía que procuraba que as organizacións fosen capaces de ter un efecto na sociedade, de causar un cambio social. Na súa opinión, as hipóteses de actuación social non estaban suficientemente apoiadas en evidencias científicas e en traballos de avaliación, polo que conducían frecuentemente a fracasos. Weiss desenvolveu un modelo racionalizador que tentaba organizar os distintos pasos a dar para asegurar a efectividade dese cambio social. O seu marco comprende a análise do ecosistema e das condicións do cambio, a planificación das actuacións, a identificación dos actores, a elaboración de supostos de cambio e a definición duns indicadores de avaliación para poder medir ao final se esa mudanza prevista se produciu.

Causantes do cambio

Os procesos de cambio poden ser voluntarios ou involuntarios, é dicir, se son dirixidos polas persoas responsables da organización ou non, e loxicamente iso ten consecuencias nos procesos de xestión do cambio. En xeral, os cambios voluntarios poden estar mellor organizados e planificados, e responder a unha estratexia que contemple todas ou boa parte das consecuencias. Exemplos de cambios voluntarios poden ser a reestruturación da organización, a incorporación de novos procesos ou tecnoloxías, as expansións e os cambios de mercado, as fusións e as divisións, ou mesmo a desaparición da organización.

Noutras ocasións, porén, os cambios son imprevistos ou accidentais, e normalmente son provocados por acontecementos que suceden fóra da compañía: unha crise económica, un andazo, unha decisión política de calado, votacións e referendos, catástrofes climáticas, etc.

Resistencias ao cambio

Existen distintos factores de resistencia aos procesos de cambio. Aquí menciónanse e agrúpanse uns cantos:

• Inercias estruturais: canto máis sólida e xerarquizada sexa unha estrutura, máis difícil será implementar cambios dado que as accións requiren unha transversalidade.
• Redistribución da autoridade: tipo específico de inercia; hai individuos que perderán poder e control no novo contorno, polo que se oporán ás mudanzas.
• Redistribución de recursos: tamén é un tipo de inercia, pero de carácter máis grupal; algúns equipos terán menos acceso a recursos ao veren diminuídas as súas competencias ou posicións organizacionais. Eses recursos ás veces son económicos e outras humanos, na medida en que se entende que os equipos formados por máis persoas teñen posicións de maior liderado cós de menos.
• Incertezas persoais: os cambios organizacionais tamén afectan a como os individuos ven as súas competencias; é posible que o cambio esperte medos ou percepcións de que non se vai estar á altura na nova situación ou posto (síndrome do impostor, inseguridades).
• Descoordinación na implementación: se os procesos de implementación do cambio non se realizan de maneira moi organizada xeran situacións de incerteza e pouca claridade que magnifican as resistencias individuais e dos grupos.

Modelos

Os oito pasos de Kotter

John P. Kotter, un dos pioneiros da xestión do cambio, desenvolveu un modelo coñecido como os "oito pasos cara ao cambio"

John P. Kotter, catedrático emérito da Escola de Negocios de Harvard, e un dos líderes intelectuais en xestión do cambio, desenvolveu un modelo teórico de oito pasos de impulso dos procesos de transformación. Velaí os están:

• Crear unha sensación de urxencia, para espertar o interese da organización.
• Construír unha coalición que lidere, que inclúa persoas involucradas nese cambio.
• Deseñar unha visión estratéxica clara do cambio, que os beneficios do cambio sexan sinxelos de entender para calquera e fáciles de visualizar.
• Alistar un exército de voluntarios, conseguindo que as persoas vaian implementando o cambio en pequenas escalas.
• Retirar barreiras para posibilitar as actuacións, premiar as persoas que se apuntan ao cambio e identificar as persoas resistentes.
• Acadar vitorias a curto prazo, dado que o éxito é un gran motivador, planificando unha ruta de metas facilmente logrables.
• Manter a aceleración, aplicando o cambio a proxectos de maior envergadura, e incorporando prácticas de mellora continua.
• Institucionalizar o cambio, e que se incorpore aos valores da organización.

Estes pasos vanlle ao ronsel ao modelo de Lewin e constrúense a partir do proceso simplificado de Lewin de creación do cambio, cos seus tres estados: desconxelar, mudar e conxelar de novo.

As cinco fases do cambio

Coa analoxía sobre os procesos de dó, segundo foron definidos por Elizabeth Kübler-Ross, pódense identificar cinco fases nos procesos de cambio e polo tanto nas súas resistencias.

• Negación, que coincide coa oposición inicial ao cambio.
• Enfado e culpabilización, cando xa se empeza a asumir a irreversibilidade do cambio. Está desencadeada pola frustración.
• Negociación, no momento en que se empezan a considerar os beneficios e a comparalos coas perdas.
• Depresión e confusión, cando se acha en menos o que houbo antes e se xulga se realmente o cambio pagou a pena.
• Aceptación, que non ten por que implicar que o cambio se respalde ou apoie.